周安玉

1.引言

工程項(xiàng)目具有唯一性、一次性、整體性、固定性、多因素不確定性、不可逆性等特征，這決定了項(xiàng)目管理比其他管理約束性更強(qiáng)、要求更高，受管理模式影響更大。因此，采用何種管控模式一直是廣泛研究、實(shí)踐和探索的課題。

2.國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式

2.1 業(yè)主組建機(jī)構(gòu)。國(guó)內(nèi)多采用，咨詢、設(shè)計(jì)、施工等外力作補(bǔ)充，業(yè)主負(fù)責(zé)各方協(xié)調(diào)監(jiān)督，合同多平行發(fā)包，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多隨項(xiàng)目完成而解散。

2.2 委托咨詢公司協(xié)管。國(guó)際貨款和FIDIC工程均采用，業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行機(jī)會(huì)研究，評(píng)估決策后再編設(shè)計(jì)、招標(biāo)文件，招標(biāo)選擇設(shè)備、施工商。

2.3 EPC工程總承包。國(guó)內(nèi)外主流模式，國(guó)際通常在決策后設(shè)計(jì)始，經(jīng)招標(biāo)，對(duì)設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)(Procurement)、施工(Construction)全過(guò)程（EPC）或若干階段(如EP、PC)總承包；交鑰匙(Turnkey)是EPC模式之一，用于保證工期、投資和質(zhì)量接收后就能運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目，BOT、BOOT、BLT工程也是該模式之一；除交鑰匙工程，國(guó)際上EPC模式通常把可研獨(dú)立管理，國(guó)內(nèi)有差異。此模式利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工合理交叉、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、合同清晰、可縮短工期和節(jié)約投資。

2.4 專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)管理，也稱(chēng)代甲方。國(guó)際上指業(yè)主委托咨詢公司對(duì)全過(guò)程或某階段代業(yè)主獨(dú)立管理，支付、決算等受業(yè)主監(jiān)督。有兩種方式：PM（Project Management），也稱(chēng)代理管理，按合同全過(guò)程代業(yè)主管理；PMC（Project Management Contractor），也稱(chēng)項(xiàng)目管理承包，代業(yè)主集成化管理，包括方案初選和優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)分析、融資、估算、招標(biāo)及實(shí)施協(xié)調(diào)等；報(bào)酬采用成本＋獎(jiǎng)勵(lì)。國(guó)內(nèi)代甲方始于政府管理改革,用于非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目，實(shí)踐中因觀念、習(xí)慣性等常導(dǎo)致“管理授權(quán)落實(shí)難”、“責(zé)權(quán)界面劃分難”，制約了該模式發(fā)展。

2.5 管控模式發(fā)展趨勢(shì)。隨著相關(guān)理論、方法等不斷發(fā)展出現(xiàn)很多方式，如：項(xiàng)目全壽命管理（Lifecycle Management）、集成化管理、協(xié)作（Partnering）、總控（Project Controlling），基于計(jì)算機(jī)或網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用管理模式等；需特別提出的是，近年來(lái)，國(guó)家中長(zhǎng)期科技振興規(guī)劃強(qiáng)調(diào)自主集成，項(xiàng)目管理集成得到新發(fā)展，所謂工程項(xiàng)目管理集成就是利用項(xiàng)目管理方法、模型、工具對(duì)相關(guān)資源整合以達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程，系統(tǒng)集成觀也客觀反映了工程項(xiàng)目應(yīng)作為整體研究的內(nèi)在本質(zhì)要求。

3.寶鋼項(xiàng)目管控模式探索實(shí)踐

寶鋼經(jīng)歷指揮部、項(xiàng)目組、職能＋項(xiàng)目組等多種管控模式，隨著梅鋼、廣鋼、八鋼等遠(yuǎn)程異地項(xiàng)目增多，管理職能覆蓋式的傳統(tǒng)管控方式受到挑戰(zhàn)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際對(duì)管控方式進(jìn)行了不少探索。如：EPC或EP總承包，屬地化代管，A/B類(lèi)項(xiàng)目，自主集成等。

3.1 EPC/EP總承包模式

案例：三號(hào)熱鍍鋅、梅鋼燒結(jié)、酸洗、連鑄等。結(jié)合應(yīng)用實(shí)踐分析如下：

EPC總承包優(yōu)勢(shì)：技術(shù)談判充分，設(shè)計(jì)優(yōu)化、進(jìn)度有保證；利于總投資控制，可轉(zhuǎn)移市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；可緩解業(yè)主工管力量不足；

劣勢(shì)：多缺乏競(jìng)爭(zhēng)，商務(wù)談判難度大，業(yè)主難獲得EPC模式下投資節(jié)約收益；總承包方對(duì)施工尤其是安全管理掌控力弱；設(shè)備檔次相對(duì)低。

EP總包模式優(yōu)勢(shì)：可提高工藝、設(shè)備設(shè)計(jì)優(yōu)化積極性，減少施工圖與設(shè)備選型、資料反饋間扯皮，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度；利于總投資控制，部分轉(zhuǎn)移市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；

劣勢(shì)：采用競(jìng)爭(zhēng)性EP模式難，商務(wù)談判難，業(yè)主獲得合理優(yōu)化的投資收益難；工藝、設(shè)備選擇和水平可控度降低，設(shè)備檔次相對(duì)低。

小結(jié)：國(guó)內(nèi)該模式應(yīng)用多存在兩個(gè)共性：一是商務(wù)談判難，投資節(jié)省不明顯；二是技術(shù)信息不對(duì)稱(chēng)，難以把握方案優(yōu)化水平，工裝檔次可能降低。

3.2 部分總承包+部分代甲方。多用于業(yè)主有一定管理資源。

案例：克虜伯不銹鋼二期分兩階段：兩條冷軋線，一條冷酸洗線；一條熱酸洗線。經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)，BSEE承擔(dān)一階段除主線設(shè)備外代甲方管理，包括進(jìn)度協(xié)調(diào)、報(bào)建、設(shè)計(jì)、建安等；過(guò)程中業(yè)主審核BSEE提交的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)控計(jì)劃及擬選供應(yīng)商，再據(jù)此對(duì)BSEE全權(quán)負(fù)責(zé)的合同內(nèi)事務(wù)管理監(jiān)控。2003年4月開(kāi)工，期間經(jīng)歷SARS仍提前2月，受業(yè)主好評(píng)并直接受委托進(jìn)行二階段管理，結(jié)果也提前1.5月，獲市質(zhì)量“金剛獎(jiǎng)”。

小結(jié)：該模式業(yè)主、承包商可充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，責(zé)權(quán)清晰，值得借鑒。

3.3 代甲方管理

案例：梅化焦油和苯加氫工程，業(yè)主缺乏大項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，需異地管控，委托BSEE代甲方管理，設(shè)備、資材采購(gòu)由股份職能負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等合同由業(yè)主負(fù)責(zé)。結(jié)果：一個(gè)工程管理停滯，中途調(diào)整為職能+項(xiàng)目組進(jìn)行傳統(tǒng)管控，工期延后半年；另一工程脫期超概。原因分析如下：

一是業(yè)主觀念轉(zhuǎn)變難，甲方身份超越合同，影響代甲方權(quán)威性，使責(zé)權(quán)模糊，想借助的專(zhuān)業(yè)管理和程序落空；另，業(yè)主評(píng)論員太多，且多從局部或階段而非全局或全過(guò)程評(píng)論，造成代甲方難做；

二是國(guó)內(nèi)代甲方環(huán)境待完善，代甲方辦理政府相關(guān)部門(mén)手續(xù)時(shí)會(huì)遇到困難，造成被動(dòng)；取費(fèi)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，按建設(shè)單位管理費(fèi)執(zhí)行不妥，后者不含工資、合理利潤(rùn)；此外，代甲方間低成本競(jìng)爭(zhēng)也使取費(fèi)降低，使類(lèi)似合同存在義務(wù)多收費(fèi)少、責(zé)任大權(quán)力小，導(dǎo)致代甲方不得不低成本操作，管理資源和支撐不足。

小結(jié)：國(guó)內(nèi)代甲方管理實(shí)施效果不理想，除政府項(xiàng)目強(qiáng)制推廣外較少采用。

3.4 按費(fèi)控效果付費(fèi)，介于EPC、代甲方管理之間的摸式。

案例：在建合資寶寧改質(zhì)瀝青項(xiàng)目，總承范圍包括報(bào)建、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等，除分包合同需業(yè)主確簽外，其余采用EPC模式，如：設(shè)備由總承包方提擬選供應(yīng)商經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后組織招標(biāo)，業(yè)主監(jiān)督；施工管理由總承包方負(fù)責(zé)，業(yè)主側(cè)重安全、支付及簽證監(jiān)督和確簽。

小結(jié)：此摸式有利于總承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低投資，合同界面和責(zé)任清晰。

3.5 屬地化管控+專(zhuān)業(yè)支撐。多用于配套項(xiàng)目，且分屬兩家獨(dú)立公司。

案例：梅化煤精工程是梅鋼焦?fàn)t配套，與主體密不可分須同步建成，工期緊。經(jīng)多模式比選，按配套服從主體原則委托梅鋼負(fù)責(zé)項(xiàng)目報(bào)建、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工、安全管理等，化工負(fù)責(zé)技術(shù)支撐、現(xiàn)場(chǎng)管理。工程實(shí)施又適逢國(guó)內(nèi)建設(shè)高峰，壟斷的設(shè)計(jì)院無(wú)序供圖更難以保證施工關(guān)鍵線路有序展開(kāi)，連委托方參與人員都憂心戲言“這項(xiàng)目如年內(nèi)建成我愿從南京爬到上?！薄＿^(guò)程艱難，但經(jīng)多方努力仍如期建成，該模式發(fā)揮了很大作用。

小結(jié)：此模式最大優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮受托方積極性與管控力，因與其利益相關(guān)，配套不成主體也無(wú)法投運(yùn)。實(shí)踐證明是成功的，值得借鑒。

3.6 A/B類(lèi)項(xiàng)目管理。近年寶鋼獨(dú)有，核心是分級(jí)管理，重大項(xiàng)目作A類(lèi)由公司層面管控，B類(lèi)項(xiàng)目由二級(jí)公司管控。從對(duì)外合同看，A類(lèi)項(xiàng)目多屬常規(guī)管控平行發(fā)包。

案例：梅鋼1420冷軋是國(guó)家重大自主集成創(chuàng)新依托工程，需工藝裝備、科研、三電和數(shù)模等多單位參戰(zhàn)，作為A類(lèi)項(xiàng)目專(zhuān)門(mén)成立領(lǐng)導(dǎo)組、項(xiàng)目組負(fù)責(zé)總體策劃、方案論證、設(shè)計(jì)、科研成果工程化分析、風(fēng)險(xiǎn)策略、設(shè)備資材采購(gòu)、生產(chǎn)培訓(xùn)及過(guò)程管控等，業(yè)主參與全過(guò)程并負(fù)責(zé)施工、安全管理等。

與B類(lèi)項(xiàng)目對(duì)比分析：

一是前期策劃，A類(lèi)項(xiàng)目在研究產(chǎn)品規(guī)模、大綱、工裝水平時(shí)論證充分，方案較穩(wěn)妥；也有專(zhuān)家意見(jiàn)隨意性大，對(duì)項(xiàng)目上下游、公輔等不清楚，常就單體論單體，系統(tǒng)間缺乏銜接；

二是過(guò)程管理，A類(lèi)項(xiàng)目管理層增加，需協(xié)調(diào)事務(wù)多，緊急問(wèn)題難及時(shí)解決；且異地A類(lèi)項(xiàng)目BPMS管理難，如：授權(quán)角色不能實(shí)現(xiàn)唯一性，設(shè)備資金收付、接發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)流程未理順等；

三是實(shí)施過(guò)程，A類(lèi)項(xiàng)目易重合同輕管理，如設(shè)備簽訂后資料難及時(shí)反饋；項(xiàng)目管理人員因異地因素較少參加業(yè)主方建設(shè)例會(huì)，溝通不夠，影響效率；

四是后期管理，A類(lèi)項(xiàng)目資料、終版圖歸檔難，如1420冷軋一重設(shè)備資料仍未歸檔；投資分析、后評(píng)價(jià)和審計(jì)等仍由業(yè)主負(fù)責(zé)，資料缺乏。

小結(jié)：因管控層增加，異地A類(lèi)項(xiàng)目管理效率必然較B類(lèi)低，總體應(yīng)少些；對(duì)重大自主集成類(lèi)項(xiàng)目，如：1420冷軋、常規(guī)連鑄等需集中力量辦大事的項(xiàng)目，卻是必須也是值得的。

4.總結(jié)

從受托方看，國(guó)際上較公認(rèn)的業(yè)務(wù)分類(lèi)形式主要有四種：一是工程服務(wù)，如咨詢、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建安等，類(lèi)似國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)服務(wù)；二是工程承包，如EPC或其變種，國(guó)內(nèi)相似；三是工程管理，如：PM、CM等，類(lèi)似國(guó)內(nèi)監(jiān)理，但國(guó)內(nèi)多局限于施工監(jiān)理；四是工程管理承包商，如PMC，類(lèi)似國(guó)內(nèi)代甲方管控但有本質(zhì)區(qū)別。

從委托方看，國(guó)內(nèi)或?qū)氫擁?xiàng)目在尋求工程服務(wù)、工程承包類(lèi)的外力支撐較多，管理委托類(lèi)相對(duì)較少。從實(shí)際運(yùn)行效果看，與國(guó)外相應(yīng)模式運(yùn)用比普遍存在明顯差距。

5.思考與建議

5.1 EPC總承包模式最大優(yōu)點(diǎn)是利于方案合理優(yōu)化并節(jié)省投資，國(guó)外使用效果顯著；但國(guó)內(nèi)不但難節(jié)省投資反而有可能使工裝水平下降，令人費(fèi)解。對(duì)比分析可知：國(guó)外EPC或EP項(xiàng)目通行做法是將可研作獨(dú)立項(xiàng)目管理，很少是同一家單位；國(guó)內(nèi)也許由于設(shè)計(jì)壟斷一時(shí)難以做到，但有必要培育新生力量打破這種壟斷，同時(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃和設(shè)計(jì)管理，樹(shù)立系統(tǒng)觀，重點(diǎn)把握技術(shù)水平、方案完整性、投資類(lèi)比等，切忌先定模式后可研，當(dāng)然保密是前提也是必須的。

5.2 項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）特別是項(xiàng)目管理總承包（PMC）模式常用于國(guó)際大型項(xiàng)目全過(guò)程管理，包括融資策劃、風(fēng)險(xiǎn)管理，綜合性強(qiáng)，是新的發(fā)展趨勢(shì)；國(guó)內(nèi)類(lèi)似管控在形式、內(nèi)容和效果上均不同，但務(wù)須重視。一方面業(yè)主應(yīng)超脫，加強(qiáng)授權(quán)管理，明晰界面、目標(biāo)和責(zé)任，重視專(zhuān)業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)培育；另一方面代管方尤其大型咨詢管理公司應(yīng)有國(guó)際視野，多培養(yǎng)既懂國(guó)際項(xiàng)目管理又通曉項(xiàng)目融資和風(fēng)險(xiǎn)分析的綜合人才，這是中國(guó)也是寶鋼工程咨詢管理走向國(guó)際化的必由之路。

5.3 屬地化管控+專(zhuān)業(yè)支撐最大優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮屬地化方系統(tǒng)管理力量，重點(diǎn)要完善托管協(xié)議，明晰工作界面、職責(zé)，多尊重多溝通。在建梅化煤精二期、寶化四煤精采用該管控模式，預(yù)計(jì)會(huì)取得較好效果。

5.4 異地項(xiàng)目“職能支撐管控模式”包括A類(lèi)項(xiàng)目，由于環(huán)節(jié)多、界面多，影響效率，需進(jìn)一步研究完善。

5.5 自主集成管理近年來(lái)國(guó)家非常重視，也是對(duì)寶鋼設(shè)計(jì)、設(shè)備、科研、三電、生產(chǎn)等各方面能否充分有效結(jié)合的一種工程化大檢閱，有利于做到優(yōu)于樣板機(jī)組，高效快速解決問(wèn)題并實(shí)現(xiàn)高的性價(jià)比，體現(xiàn)寶鋼自主集成水平和能力。1420冷軋模式值得借鑒，也期待連鑄等工程的自主集成管理再上新臺(tái)階。

6.結(jié)語(yǔ)

較優(yōu)的項(xiàng)目管控模式要根據(jù)投資規(guī)模、工藝技術(shù)裝備來(lái)源、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、地理位置、業(yè)主管理資源等多因素決定，但不論采用何種管控模式，都離不開(kāi)咨詢、設(shè)計(jì)、工裝、施工、業(yè)主等各參與方的有序高效管理，其中業(yè)主清晰授權(quán)、充分信任和有效管理最為重要。