● 華貴軍

基層管理者在企業(yè)中發(fā)揮著承上啟下地位和作用，特別是在一些特殊行業(yè)如零售等行業(yè)中，基層管理者數(shù)量較多，他們的績(jī)效提高問(wèn)題越來(lái)越成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。然而，許多企業(yè)對(duì)于基層管理者重視不夠。以往的研究大多關(guān)注于如何提升基層管理者的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力方面，本文試圖從目標(biāo)設(shè)置理論的角度來(lái)探討提高其績(jī)效的途徑。

一、基層管理者績(jī)效低下的原因

傳統(tǒng)的管理觀念導(dǎo)致基層管理者只是機(jī)械的執(zhí)行上級(jí)命令，更多的充當(dāng)“職能管家”的角色，從而造成基層管理者績(jī)效低下。

1.工作不平衡，工作重心模糊。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，下屬一線員工的績(jī)效狀況是影響其績(jī)效的最重要指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的輔導(dǎo)并幫助一線員工提高工作績(jī)效應(yīng)該是其日常工作的重點(diǎn)，實(shí)際則不然。根據(jù)麥肯錫季刊的實(shí)際調(diào)查，在目前的各行業(yè)中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，即每天10分鐘。零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)員工 （即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時(shí)間也只有每天1小時(shí)，大多數(shù)的時(shí)間用于日常行政事務(wù)和一些不必要的非管理活動(dòng)上。

造成這種現(xiàn)象的原因是由于企業(yè)對(duì)于基層管理者的具體工作目標(biāo)和任務(wù)要求設(shè)置不清晰，這使基層管理者產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為只要按時(shí)完成上級(jí)任務(wù)，保證日常工作不出錯(cuò)，績(jī)效就算達(dá)成。對(duì)于如何指導(dǎo)下屬工作，激發(fā)下屬員工的信心及激情等方面工作往往被忽視。

2.側(cè)重于執(zhí)行，工作中缺乏自主性和靈活性。根據(jù)麥肯錫季刊所做的調(diào)查，基層管理者的管理工作機(jī)械而簡(jiǎn)單，主要關(guān)注組織命令的下達(dá)及下層基本情況的匯報(bào)，更多充當(dāng)?shù)氖恰靶畔鬟f器”。這種角色使得他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中過(guò)度關(guān)注于執(zhí)行，缺乏針對(duì)實(shí)際情況的靈活應(yīng)變。在一些特殊背景下，企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化往往可能通過(guò)基層的信息才得以反映，如果這個(gè)時(shí)候基層管理者仍然一味地關(guān)注執(zhí)行，不對(duì)本部門的外部環(huán)境做出具體的分析，進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)，必然會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)效率和靈活性，導(dǎo)致基層管理的績(jī)效低下。

3.工作積極性及忠誠(chéng)度不高。目前的調(diào)查反映，雖然基層管理者的待遇較高，但是他們的工作積極性卻并不是很高。大多數(shù)的企業(yè)對(duì)于基層管理者也不寄予過(guò)高的期望，沒(méi)有給予其一定的權(quán)限。企業(yè)提供給基層管理者的發(fā)展機(jī)會(huì)有限，許多基層管理者對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展前景感到不樂(lè)觀，從而導(dǎo)致士氣低落，影響基層管理者的忠誠(chéng)度。

二、利用目標(biāo)設(shè)置工具提升基層管理者的績(jī)效

解決基層管理者績(jī)效低下的問(wèn)題，可以在目標(biāo)設(shè)置的理論中找到依據(jù)。設(shè)定目標(biāo)時(shí)基層管理者參與度不夠，導(dǎo)致基層管理者只是一味地執(zhí)行，被動(dòng)執(zhí)行和自主發(fā)揮不平衡，導(dǎo)致目標(biāo)承諾不足，績(jī)效低下；目標(biāo)的不明確導(dǎo)致基層管理者只關(guān)注于一些具體的行政事務(wù)，而忽視核心工作；目標(biāo)的難度不夠、缺乏挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致基層管理者期望不高。

我們可以根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出提升績(jī)效的方法。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，外來(lái)的刺激（如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活動(dòng)指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。具體可以從目標(biāo)難度、明確度和目標(biāo)承諾的三個(gè)部分提出改進(jìn)措施。

1.明確目標(biāo)和工作重心，避免浪費(fèi)時(shí)間和精力。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，目標(biāo)設(shè)置的目標(biāo)明確度與績(jī)效呈正相關(guān)關(guān)系，目標(biāo)越明確，績(jī)效就越高。因此，在分配基層員工工作任務(wù)時(shí)，首先需要明確其工作重心及其目標(biāo)。注意區(qū)分核心工作及基礎(chǔ)工作。比如北美一家全球設(shè)備制造商，其核心業(yè)務(wù)是車輛組裝，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)展后，其面臨訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問(wèn)題。公司經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，基層管理員工績(jī)效低下是一大主要原因，于是決定從一線管理人員開(kāi)始變革。公司明確提出，基層管理者的工作重心是指導(dǎo)其下屬工作，對(duì)下屬績(jī)效負(fù)責(zé)。在這項(xiàng)變化導(dǎo)向下，基層管理員工自發(fā)地根據(jù)精益原則，與下屬員工一道重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流，將更多時(shí)間用在與一線員工一道解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，一些行政事務(wù)則大幅減少。通過(guò)這些變革，5個(gè)工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時(shí)間減少了40%。

2.適當(dāng)授權(quán)，提高自主性和目標(biāo)承諾。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，目標(biāo)承諾是執(zhí)行者對(duì)于目標(biāo)的接受程度，目標(biāo)承諾與績(jī)效呈正相關(guān)關(guān)系。因此，對(duì)于基層管理者要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，給予其根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目標(biāo)做出調(diào)整的權(quán)利，使基層管理者能夠結(jié)合本部門的實(shí)際去執(zhí)行和完成目標(biāo)。華為公司在基層管理者的任職資格審查中規(guī)定他們有權(quán)利根據(jù)工作目標(biāo)的實(shí)際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問(wèn)題，自主明確部門工作改進(jìn)目標(biāo)，并適時(shí)制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃；允許其結(jié)合部門實(shí)際情況與相關(guān)人員商議，制定可操作的改進(jìn)措施并確保執(zhí)行，積極鼓勵(lì)基層管理者參與到組織的目標(biāo)和一些戰(zhàn)略愿景的制定過(guò)程中，使其產(chǎn)生主人翁感，不斷提高組織效率和工作有效性。

3.設(shè)置合理的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，激發(fā)基層管理者及團(tuán)隊(duì)活力。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，在一定的范圍內(nèi)，目標(biāo)難度對(duì)績(jī)效有正向作用。賦予基層管理者一些可行的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使他們感受企業(yè)的重視和期望，享受實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值成就感和得到承認(rèn)的榮譽(yù)感,能夠?qū)崿F(xiàn)了對(duì)基層管理者的高層次激勵(lì)。化工企業(yè)華峰公司為了提高企業(yè)各單元績(jī)效，對(duì)一線班組目標(biāo)進(jìn)行了重新設(shè)定。目標(biāo)由班組的管理人員與領(lǐng)導(dǎo)共同制定，并且強(qiáng)調(diào)設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，又具有可行性貫徹了“讓小孩跳起來(lái)夠桃”的原則，使班組管理人員在工作中充滿激情和活力。

三、案例一則

下面以一家便利店零售商為例來(lái)闡釋企業(yè)提升基層管理者績(jī)效的具體做法。該企業(yè)一線管理人員份額較大，基層管理的績(jī)效一直得不到提高。公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時(shí)間花在行政事務(wù)上，主要關(guān)注傳遞公司下達(dá)的目標(biāo)，覺(jué)得自己無(wú)法控制推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素，而“突擊性的”公司改進(jìn)行動(dòng)增加了工作量，使之疲于應(yīng)付，并不能從根本上解決問(wèn)題。

針對(duì)這些問(wèn)題，公司采取了以下一些措施：

首先，將基層經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少一半，制定易于理解的績(jī)效目標(biāo)，明確基層經(jīng)理的工作目標(biāo)是指導(dǎo)下屬員工的工作。這樣基層管理人員可以將60%～70%的時(shí)間用在輔導(dǎo)員工和與顧客互動(dòng)等活動(dòng)上，在銷售現(xiàn)場(chǎng)花更多的時(shí)間與員工在一起，與一線員工討論店鋪經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效指標(biāo)，及時(shí)了解員工的意見(jiàn)和建議，從而協(xié)助公司改進(jìn)管理流程和方法。

其次，規(guī)定一線管理人員擁有調(diào)整公司的一般運(yùn)營(yíng)模式的權(quán)限，允許其自行決定店內(nèi)工作模式。一線經(jīng)理可以根據(jù)自己店鋪實(shí)際情況和外在環(huán)境的變化，對(duì)公司下達(dá)的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)對(duì)新需求的出現(xiàn)。另外，規(guī)定每月定期召開(kāi)店鋪管理人員會(huì)議，各一線管理人員根據(jù)目前的新需求出現(xiàn)和變化提出對(duì)組織目標(biāo)修改和制定意見(jiàn)，使目標(biāo)更加實(shí)際和具有靈活性。

最后，對(duì)于基層管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分為層次設(shè)定，除設(shè)立一些基本目標(biāo)之外，還設(shè)立具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。對(duì)于完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于一些表現(xiàn)突出的一線管理人員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高其領(lǐng)導(dǎo)能力，使他們看到提拔和晉升希望，以提高一線管理人員和團(tuán)隊(duì)的激情，鼓勵(lì)他們努力完成這些挑戰(zhàn)目標(biāo)。

通過(guò)這些措施，基層管理問(wèn)題得到解決，效率明顯提高，公司從上到下的氣氛活躍，整體業(yè)績(jī)出現(xiàn)上升趨勢(shì)。

1.楊秀君：《目標(biāo)設(shè)置理論研究綜述》，載《心理科學(xué)》，2004年第27期。

2.羅明忠：《把握基層管理者執(zhí)行力提升的關(guān)節(jié)點(diǎn)》，載《華東經(jīng)濟(jì)管理》，2006年第12期。

3.張小明：《基層人力資源管理——承上啟下》，載《人力資源管理》，2009年第11期。

4.王秋富、付勇：《基層管理者應(yīng)這種打造非權(quán)力影響力》，載《政工學(xué)刊》,2002第6期。

5.茅燕梅：《國(guó)有煤炭企業(yè)基層管理者激勵(lì)機(jī)制的研究》，載《經(jīng)濟(jì)與管理》,2008年第3期。

6.麥肯錫季刊：《釋放一線管理人員的潛力》，https://china.mckinseyquarterly.com/Unlocking the potential of frontline managers 2418.2009-9.

7.Locke,E.A.&Latham,G.P..A theory of goal setting&taskperformance.Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1990:76-81,226-251