文/江蘇省供銷合作總社理事會副主任 張妙奇

基層供銷合作社是整個供銷合作社系統(tǒng)的最末梢。隊伍最龐大、分布最廣泛、情況也最復雜。在“為農服務、助農增收”上，與百姓利益聯(lián)系最緊密，服務最直接，因而也最能體現(xiàn)供銷合作社的實力和形象。衡量一個系統(tǒng)、一支隊伍，一個最重要的指標，就是看他的末稍、看他的基層。

現(xiàn)狀掃描

建強基層社主任隊伍，是加強基層社建設的關鍵

最近，省總社相繼組織了兩輪規(guī)模較大的調研。尤其是第二輪調研，8名黨組成員分別帶隊，分赴全省13個市，對基層社建設情況進行了比較深入的調查研究。（1）基本情況：全省共有基層社1150個，其中有牌子無資產、無經營的208個。在體制上，實行縣級社管理的882個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理的249個，其他形式19個。另有7個基層社空白縣。（2）資產情況：剔除208個無資產基層社，全省資產總額在100萬元以下、1000萬元以上的基層社分別有192個、76個，分別占20.4%和8.1%。資產在101-999萬的有674個，占71.5%。（3）經營情況：剔除208個無經營的基層社，全省有自主經營業(yè)務的基層社498個，占52.87%；出租資產、無經營活動的444個，占47.13%。其中，盈利的基層社459個，占48.7%；虧損的274個，占29.1%；盈虧基本平衡的209個，占22.2%。（4）網絡建設情況：全省基層社共領辦為農服務社7799個，領辦專業(yè)合作社1084個，領辦專業(yè)協(xié)會51個；擁有各類經營網點26892個，其中生活資料網點7227個，農業(yè)生產資料9394個，農副產品收購網點1835個，再生資源收購網點1531個，煙花爆竹網點6562個，非處方藥品網點343個；投資建辦的市場107個以及加工、銷售等其它各類企業(yè)41個。

調研匯總，大家對“基層社存在的突出問題和面臨的困難”比較一致的看法是：

人員老化。全省基層社總人數(shù)為46228人，其中在崗12703人，平均年齡46歲。全省基層社無人員的196個，占17%；在崗1—10人的686個，占59.7%；在崗11人以上的268個，占23.3%。有的基層社從2000年改制起，10年未進人，青黃不接，后繼乏人。基層社主任大部分是上世紀80年代前后進入供銷合作社的，平均年齡51歲。初中學歷的224人，占19.5%；高中學歷的648人，占56.3%；大專以上278人，占24.2%。

思想僵化。供銷合作社經歷了從計劃經濟到市場經濟的嬗變。人員基本上是多年積累沉淀下來的一個弱勢群體。他們中的很多人，既不懂經營，也不善管理，思維方式仍然停留在計劃經濟時代。他們“熱愛”供銷合作社，是依附供銷合作社生存的人。一定程度上講也是舊體制過渡過來的產物，是經濟體制轉軌過程中特有的“生產成本”！他們身子接受著市場經濟洗禮，思想卻不同程度地殘留著計劃經濟的印記。不想發(fā)展、不敢發(fā)展、不會發(fā)展，與深層次思想觀念的僵化有很大關系。他們盡管也有發(fā)展的愿望，但一接觸實際，又覺得這也不好突破，那也不能改變。安于現(xiàn)狀、怕冒風險的心態(tài)普遍存在。有的對基層社改革發(fā)展認識膚淺，對盤活資產、創(chuàng)新機制認識談漠，對開門辦社、開拓經營有畏懼心理。

功能弱化。由于一個時期基層社的體制機制僵化，很多經營能人、業(yè)務骨干等優(yōu)秀人才大量流失，除個別農資供應門店和生活消費品超市仍由基層社統(tǒng)一經營外，多數(shù)基層社在靠出租店面收取租金過日子，守攤子。另外，基層社集體經營比個體經營承擔更多的稅負，有市社反映，一個商業(yè)網點過去個體戶經營一年只收各種稅費5000元，基層社集體經營每月就要收5000元。由于資金不足，相當多的基層社缺乏初始投入能力。只有少數(shù)基層社以出資形式建辦為農服務社、組建農民專業(yè)合作社，與農民形成了經濟利益共同體。多數(shù)僅在指導和服務中發(fā)揮作用，難以真正起到主導運行的作用。為農服務社和農民專業(yè)社從中獲得的直接利益不多，影響建辦積極性。由于配送中心建設滯后，商品配送比例不高，也影響了連鎖經營的成效。

社會地位邊緣化。工作難以融入當?shù)攸h委政府發(fā)展大局的基層社絕非個別。長期以來，縣、基兩級供銷合作社采取的多是垂直管理體制，基層社與當?shù)攸h委政府聯(lián)系溝通較少，而目前黨委政府的工作重心普遍在招商引資上，對基層社沒有下達任務指標，基層社的發(fā)展提不上日程。一些實力相對較強的基層社害怕融入黨委政府工作大局后，容易造成社有資產流失；而一些實力相對較弱和只保留牌子的基層社，自身也沒有帶領農民走向市場的能力，有的黨委政府還認為是負擔，對這些基層社的發(fā)展很少過問。相當一部分基層社沒有發(fā)揮農民合作經濟組織的帶頭、引領作用。

上述問題，癥結何在？破解基層社建設的突破口在哪？通過分析，我們感到：根子就是人才隊伍，特別是領軍人才。從基層社來說，無疑就是基層社主任隊伍。這支隊伍建設不好，加強基層社建設就是一句空話。

經驗回放

來自一線的做法最具生命力和說服力

改變基層社目前的這種狀況，加強基層社建設，路徑有多條，但每條路徑都離不開人才，尤其是基層社的主任。這支隊伍，是基層社的領跑者、掌舵人。在基層社建設這個舞臺上，他們才是真正的主角。按照“內因和外因”辯證關系的說法，他們的作用，往往起著決定性、主導性的作用。在抓好基層社建設上，市、縣社既要做好幫助指導的工作，解決“輸血”的問題，更要在提高其“造血功能”上下功夫。那么，如何從實際出發(fā)，加強這支隊伍建設呢？我們從蘇南、蘇中、蘇北三個區(qū)域各選一個縣級社，看看他們是怎么做的。

江陰市社——用好用準、實現(xiàn)雙贏。其主要體會，一是用好一個人，激活一個基層社；二是用活一個人，搞活一個實體；三是用準一個人，構建一個網絡。如，要塞基層社從人才市場招聘了經營人才繆鋒，2008年在江陰最大的鋼材市場設立全資企業(yè)“江陰市博頓金屬制品公司”，注冊資本500萬元?？婁h通過分配機制創(chuàng)新，運作管理創(chuàng)新、用人創(chuàng)新、風險監(jiān)督創(chuàng)新，當年實現(xiàn)銷售4000多萬元，利潤35萬元。2009實現(xiàn)銷售1.6億元，利潤超75萬元，被江陰市場管理委員會評為“超億元銷售企業(yè)”。

揚中市社——用優(yōu)用強、選賢任能。在基層社改制過程中，一大批職工步入社會，成了“散兵游勇”，其中也不乏經營能人和管理強人。揚中市社經過精挑細選，把他們聘用到基層社工作。如，2009年初，他們把揚中三葉咸秧草專業(yè)合作社理事長顧國祥和農資銷售大戶周必榮回聘到三茅基層社和油坊基層社任副主任。這兩名同志發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢，一個把當?shù)氐南萄聿葑龀闪私K省名牌產品。該專業(yè)合作社已有固定會員250余名，松散戶近500家，建立秧草無公害生產基地3個，面積近100公頃，每年為農民增收近500萬元，成為鎮(zhèn)江市農業(yè)龍頭企業(yè)。另一個在全鎮(zhèn)各行政村建立了18個代銷點，并成為蘇農加盟店。當?shù)厝罕姺Q他組織的“放心農資”在“覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)、助農增收”中立了頭功。今年，他們又聘任兩名經營能手，分別任基層社的主任和副主任。

東臺市社——廣開門路、招賢納才。東臺市社在深入調研的基礎上，2008年初通過媒體播發(fā)招聘公告，短短一周，就有36人持鎮(zhèn)政府或村委會的推薦信前來報名，經過資格審查，確定了22人進入組織考察。通過面試、現(xiàn)場考察和體格檢查，黨委研究確認了11名同志，并在當?shù)孛襟w公示一周，經崗前培訓，于4月份走上了基層供銷社副主任崗位。實踐表明，社會能人融入供銷合作社、進入領導班子，帶來的不僅僅是一股濃烈的創(chuàng)業(yè)熱情和競爭氛圍，催生了積極向上、追求卓越的企業(yè)精神，更重要地是實現(xiàn)了優(yōu)勢疊加，使基層社服務“三農”的手段更加多樣化，經濟效益、社會地位明顯提升。近兩年，東臺基層社建設一年邁上一個新臺階，市社本級各項經濟指標均在全省名列榜首。

對策思考

打開基層社主任選拔、任用和培養(yǎng)的思路

通過對現(xiàn)實情況的調研和對部分單位實踐的分析，我們在如何建強基層社主任隊伍上，可以得到如下一些有益的啟示：

第一，人才來源于思想解放。從一些單位選優(yōu)用強人才的實踐中，我們不難看到思想解放的軌跡。如果沒有思想解放，這些基層社怎么可能在較短的時間內發(fā)生如此巨大的變化？可見，天，還是那片天；地，還是那塊地；人，還是那些人，關鍵就看思想解放不解放。觀念陳舊、墨守成規(guī)，人才站在面前也會棄之如廢物。轉變觀念、解放思想，“思路一變天地寬。”所以，在基層社主任隊伍建設上，一定要解放思想，大膽突破體制障礙，“不拘一格用人才”，敢于、勇于和善于把那些能夠帶頭發(fā)展、帶領發(fā)展的“雙帶”型人才用起來、引進來，徹底扭轉基層社守攤子、收租子的局面。

第二，人才來源于發(fā)展實踐。發(fā)展是人才成長的載體和平臺。一方面，要敢于把人才放到改革發(fā)展的實踐中去鍛煉；另一方面，也要善于在發(fā)展的實踐中選拔人才和提升才能。只有這樣，才能逐步形成“發(fā)展出人才，人才促發(fā)展”的良性循環(huán)。

第三，人才來源于培養(yǎng)扶持。人才的成長，主要源于自身的努力，但客觀條件和環(huán)境也是不可或缺的外部要素。上述幾個單位的領導，對人才不是放任其自生自滅，而是不斷地“灌溉、施肥、除草”，培養(yǎng)、幫助、扶持，不斷地為他們創(chuàng)造成長的條件。所以，各市、縣社的領導，在抓好經濟發(fā)展的同時，一定要當好伯樂，在培養(yǎng)人才上多下氣力，力爭經濟發(fā)展和人才成長兩個成果一起出。

第四，用人，既要重顯才，也要重潛才?？v觀一部《三國》，講的多是諸葛亮如何排兵布陣、用計退敵，但在人才的培養(yǎng)上卻鮮有成績，特別是在蜀國后期，關張兩員大將去世后，可用的人才捉襟見肘，以至于出現(xiàn)了“蜀國無大將，廖化作先鋒”的情況。所以，蜀國的滅亡，與不注意后備人才的培養(yǎng)使用有很大關系。鑒于此，省總社袁靜波主任多次強調要打造供銷合作事業(yè)發(fā)展的“后續(xù)力”。這里面，很大程度上講的是人才的后續(xù)力。如果我們今天不注重中青年干部的培養(yǎng)和鍛造，不遠的明天，當年“蜀國無大將，廖化作先鋒”的景象就難免不會重演。

第五，要以提高能力素質為重點。從基層社主任隊伍建設的客觀需要出發(fā)，當前尤其要提高基層社主任五個方面的能力：一是創(chuàng)新思維、善謀發(fā)展的能力；二是善于經營，統(tǒng)籌發(fā)展的能力；三是善抓管理、優(yōu)化發(fā)展的能力；四是攻堅克難、推動發(fā)展的能力；五是善抓隊伍，持續(xù)發(fā)展的能力。

常言道：“豆腐白菜，各有所愛”、“穿衣戴帽，各有所好”。用人問題，當然也是各有各的套路，各有各的高招。陳安之的超級成功學里有三句話：先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。各市、縣社的主任們，在指導基層社“三位一體”建設中，一定要高度關注基層社主任隊伍建設，一定要和當?shù)氐狞h委政府及組織人事部門一起，解放思想，廣開渠道，用改革的思路，創(chuàng)新的方法，把基層社主任選優(yōu)、配強，讓眾多的基層社，像一個個堅強的堡壘，巍然屹立在區(qū)域范圍內所有供銷合作社的前沿陣地！