杜拉拉的成長,與“厚黑”無關,只是道出了職場生存最簡單卻又最深刻的法則

杜拉拉,南方女子,姿色中上。她沒有背景,受過良好教育,走正規(guī)路子,在一家全球500強企業(yè)工作,短短8年時間,就從一個月薪2000、青澀冥頑的行政助理,成長為年薪20萬、成熟干練的人事行政經(jīng)理。

《杜拉拉升職記》自2007年出版以來,雄踞中國各大圖書排行榜,不僅成為外企白領的職場修煉指南,也成為年輕公務員群體的擁躉,“看一遍杜拉拉,你的職場情商就可以提高10分以上”,一位當當網(wǎng)友如是評價。

學會承壓

情商,說到底就是對情緒的管理和控制。社會心理學家研究發(fā)現(xiàn),一個人能否取得成功,智商只起到20%的作用,剩下的80%則來自情商。而能否駕馭心情、控制情緒、承受壓力就是判斷一個人情商高低的關鍵指標。

小說中杜拉拉剛進DB公司時的遭遇,可能讓很多職場新人感同身受。

杜拉拉接手的第一項工作,是公司廣州辦的裝修工程,她的頂頭上司玫瑰身在上海總部,對她的裝修工作遙控指揮。

這位業(yè)績突出的行政主管,卻是位脾氣很大,極難相處的上司。處于角色模糊期的杜拉拉不知深淺,事事小心謹慎。匯報多了,玫瑰罵她不夠專業(yè);自己拿主意,玫瑰又罵她工作越位。電話這一頭,玫瑰經(jīng)?！安淮笈?一頓臭罵,且不帶臟字”;電話那一頭,杜拉拉只得陪著小心,—遍遍認錯,嘴上念叨“您老見教的是”。

杜拉拉無法做出判斷,到底哪些問題該請示,哪些問題自己可以做決定;在政策許可范圍內,哪些事情的處理只要符合規(guī)定就行,哪些又要特別按照前輩的專業(yè)經(jīng)驗來執(zhí)行。天天膽戰(zhàn)心驚地等著上司的罵人電話,拉拉能做的只有一條:在沒有搞清楚“游戲規(guī)則”之前,將溫順進行到底。

但是,并不是每個人都能像杜拉拉那樣控制情緒、承受壓力。北京辦的行政助理王薔,就無法忍受玫瑰的頤指氣使,不僅處處挑戰(zhàn)她的權威,還冒險越級匯報玫瑰的工作作風問題。

杜拉拉顯然比王薔更有耐心,她慢慢地摸準了上司的領導風格,并且找到了玫瑰管理控制的規(guī)律,明白了哪些工作是必須按照她的意思去執(zhí)行;哪些是玫瑰根本不關心的小事;哪些又是她要牢牢抓在手里,絕不肯放權于人的事情。

懂得隱忍,學會彎曲的杜拉拉,接到的罵人電話越來越少;而滿腹牢騷的王薔意外地被公司炒了“魷魚”。“與上司建立一致性”,是新人杜拉拉總結出的第一條“江湖規(guī)則”。

那么,何謂“建立一致性”,杜拉拉的解釋是:他覺得重要的事情,你就覺得重要,他認為緊急的事情你也認為緊急,你得和他勁往一處使。通常情況下,你的表現(xiàn)和能力好還是不好,主要是你的直接主管說了算的。

隨后,杜拉拉把“與領導建立一致性”不折不扣地貫穿于她的實踐中,為了符合玫瑰的閱讀習慣,她特意將廣州辦慣用的行政報告格式,換成上海辦的格式。一段時間下來,所有棘手的工作,杜拉拉都能很細致地事先拿出解決方案,這讓玫瑰感覺到,自己正想打盹,下邊便遞了枕頭來,獲得了前所未有的被追隨的滿足感。

“改變你能改變的,適應你不能改變的”,最先掌握規(guī)則的人最先勝出。杜拉拉算是在DB廣州辦站穩(wěn)了腳跟。

杜拉拉的成長,與“厚黑”無關,只是道出了職場生存最簡單卻又最深刻的法則:一個新人,在體現(xiàn)出你的價值之前,不懂妥協(xié)、過于計較可能會成為職場前行的絆腳石。在一定程度上說,在升職的第一階段,情商比智商更能促進你的成功。

學會總結

“智商使人得以錄用,而情商使人得以晉升”,這句話被職場成功人士奉為圭臬。

誠然,一個人情緒穩(wěn)定,對上司、同事沒有過分苛求,對自己有適當?shù)脑u價,善于總結經(jīng)驗,在遇到挫折時能“重整旗鼓”,如是,他在工作中就能游刃有余。反之,—個人智商再高,也難免為環(huán)境所困,無法施展手腳。毫無疑問,杜拉拉就屬于前者。

杜拉拉的運氣實在不怎么好,他遇到的頂頭上司的領導風格都讓人琢磨不透。如果說,玫瑰是作風硬朗專制型的領導,李斯特就是一個“該做決定時思考,遇到困難時授權”的官僚。

由于廣州辦裝修項目工作出色,在玫瑰移民澳洲之后,杜拉拉成為接替玫瑰的不二人選。就在這時,她遇到了這位年屆60,盡量避免做決定,只想在任上安全熬到退休的李斯特。

李斯特是一位只管結果,不問過程的領導,杜拉拉則是一個有活干就興奮,有著一流執(zhí)行力和責任感的下屬。在為期3個月的工作中,她加班700個小時,一個人干了三個人的活,并出色地完成了一個大項目,李斯特給了她5%的加薪機會。杜拉拉將“5%”視為光榮的象征,是組織的信任。而事實上,她的貢獻絕不僅僅值這個加薪幅度。

在李斯特的眼中,杜拉拉是—個只會干活,對職業(yè)生涯沒有規(guī)劃的人,“沒有什么高級思路,附加值也就是5%”,在他看來,對于這類員工,不需要給她更多,“給她多了,倒超出她的想象力”。于是,上海的項目一結束,李斯特就想叫杜拉拉卷鋪蓋回廣州辦。

杜拉拉向來認為,做下屬的就要多為上司分擔,盡量能自己擺平各種困難,于是—個人悄無聲息地拿下這個大項目。辛辛苦苦還不招領導待見,到底為什么?她暗自思忖。

慢慢地,杜拉拉找到癥結所在:對于李斯特這樣一個結果導向型的領導,他根本不會意識到屬下承擔的任務有多大工作量,又有多大難度。于是,他就不認為承擔這些職責的人是重要的,“鑒于他不認為你重要,他就不會對你好,甚至可能對你不好”。

“勞心者治人,勞力者治于人”,杜拉拉發(fā)現(xiàn)并不是什么事情自己默默干了,不給老板添麻煩,老板就會喜歡你,重要的是要讓老板知道你的重要性。

認識不到自身價值,缺心缺肺地蠻干,在領導眼中只是—個“廉價勞動力”,杜拉拉鼓勵自己,走出情緒低谷,并找到了對策。她嘗試將每一階段的主要工作任務和安排都做成清晰簡明的表格,讓老板了解工作中困難的背景、難度、出現(xiàn)頻率,同時也能夠了解自己的專業(yè)知識,以及解決問題的能力和態(tài)度。這樣一來,李斯特開始對杜拉拉的工作難度有了重新認識,對她解決問題的技巧也有了初步判斷。

在職場,只顧低頭拉車的人永遠只能是—個“勞力者”,要做“勞心者”,必須學會抬頭看路,否則,你永遠只有苦勞而沒有功勞,永遠只是被動等待機會而無法創(chuàng)造機遇。

這就是杜拉拉總結出的第二條職場法則。

學會溝通

要想在職場脫穎而出、活得精彩,僅有一技之長遠遠不夠,還得懂得交往、溝通、協(xié)調、合作,懂得拿捏職業(yè)化與個性化之間的巧妙平衡。而溝通,就是—個人在職場獲得更多資源,贏得更多幫助的制勝之策。

毫無疑問,杜拉拉的成功離不開她的溝通能力。這種能力既包括如何從上級那里獲得資源,更包括如何從下級那里贏得支持。

李斯特是個“放手派”,他既不羅嗦你也不支持你,一遇到困難就授權,杜拉拉只有向更高級別的領導尋求資源和幫助。憑借良好的職業(yè)素養(yǎng),杜拉拉贏得了DB中國總裁何好德的賞識,經(jīng)過幾次交往,杜拉拉很快摸到了他的語言風格和邏輯。

“為什么做?怎么做?如果不做有什么害處?”杜拉拉總結出何好德與下屬交流討論時的幾個最常問的問題。

杜拉拉明白,領導的時間是有限的,在向領導匯報工作時,必須邏輯清晰,語言簡潔;遇到困難向領導尋求支持,必須圍繞他可能提出的問題,準備好方案去開會。

主動溝通,考慮周到,語言清晰簡潔,不出現(xiàn)有歧義的內容,杜拉拉的交流心經(jīng),都可以稱得上與老板溝通的“黃金法則”。杜拉拉正是憑借何好德對她的信任和好感,在DB中國公司成為—個不容小視的實力派。

同樣,與下屬的溝通技巧,也讓杜拉拉贏得了更多的“人氣”。

杜拉拉在擔任DB中國人事行政經(jīng)理的時候,物色了—個叫周亮的下屬,本事不大但脾氣不小,在杜拉拉眼中是個“自以為是,又過于敏感自尊,工作中很難溝通。人際關系不好的人”。一次年中評估,杜拉拉一直嘗試跟周亮談談如何改進工作,但是周亮總是像針刺—般反應強烈。

按照公司慣例,DB中國公司員工在工作目標設定時應該運用“smart原則”。如果跟周亮當面詳細解說這一原則,杜拉拉擔心自視頗高的他會感覺下不來臺,于是杜拉拉虛擬了—個故事,并以電郵的形式發(fā)給幾位新聘的屬下,用以解釋“smart原則”到底是什么。

這樣一來,杜拉拉既顧及了下屬的面子,也體現(xiàn)了自己的專業(yè)水平。能夠站在別人的角度,為人所想,也是高情商人士的一大特征,杜拉拉良好的溝通能力不僅獲得了下屬的認同和擁戴,也讓她在激烈職場競爭中,規(guī)避了很多不必要的沖突和矛盾。

拿捏職業(yè)化與個性化之間的巧妙平衡,善于交流,長于溝通,便可以讓—個人在職業(yè)晉升的關鍵當口,多一些“貴人”幫助,少一些“小人”擋路。于是乎,人際關系也就變成了一種實實在在的“生產(chǎn)力”。

美國《時代周刊》宣稱:“如果不懂EQ,從現(xiàn)在起,我們宣布:你落伍了”。誠如此,無論是職場“菜鳥”,還是職場“老槍”,《杜拉拉升職記》都是一個幫助人們打開情商“死結”,修煉EQ指數(shù)的實用指南。

贏在情商。今天,你落伍了嗎?(摘自《決策》2009年第11期)