集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)及解決方案初探

○羊首道 （瑞樂醫(yī)療設(shè)備（廈門）有限公司 福建 廈門 361009）

一、緒論

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，我國(guó)陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團(tuán)公司。這種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的目的是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢(shì)。配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，整和集團(tuán)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，達(dá)到財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的迅速實(shí)現(xiàn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的努力方向。集團(tuán)公司與一般企業(yè)相比較，有其自身的特殊性，其財(cái)務(wù)管理的方式、方法以及階段性目標(biāo)都與一般企業(yè)不同，怎樣克服集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團(tuán)公司的特點(diǎn)及其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

1、集團(tuán)公司的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資料、財(cái)務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，集團(tuán)公司表現(xiàn)出以下特點(diǎn)。

（1）跨實(shí)體與資本紐帶

集團(tuán)公司絕大多數(shù)采用的是股權(quán)滲透的方式組建而成，母公司依據(jù)其所持有股權(quán)的多少對(duì)成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團(tuán)公司資本滲透形式有所有子公司被同一個(gè)母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權(quán)的持有多少會(huì)決定集團(tuán)公司是否參與經(jīng)營(yíng)管理和決策以及在決策中的權(quán)重。同時(shí)，集團(tuán)公司的成員企業(yè)都是具有獨(dú)立法人資格的個(gè)體，按照公司法自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。雖然總公司或核心企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)的大小具有相應(yīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限，但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的，且有一定的獨(dú)立性。

（2）成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業(yè)在任何一個(gè)角落都可能設(shè)立并存在，只要這個(gè)地方的法律、法規(guī)允許。集團(tuán)公司更是如此，為了獲取地區(qū)差異利益或當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，集團(tuán)公司會(huì)想方設(shè)法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國(guó)度設(shè)立子公司或者分公司并展開業(yè)務(wù)，迅速占領(lǐng)該地區(qū)的市場(chǎng)、獲取在該地區(qū)的相關(guān)行業(yè)利潤(rùn)。

（3）跨行業(yè)

隨著發(fā)展，集團(tuán)公司已經(jīng)不能滿足來自于某個(gè)單一行業(yè)的利潤(rùn)，為了更好地規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的利潤(rùn)，集團(tuán)公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴(kuò)張的形式，涉足兩個(gè)或者多個(gè)行業(yè)，這些行業(yè)可能有一定的關(guān)聯(lián)性也可能根本風(fēng)馬牛不相及。從世界500強(qiáng)的集團(tuán)公司看，大多涉及多個(gè)行業(yè)，構(gòu)建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

同其他企業(yè)一樣，集團(tuán)公司管理決策層需要站在集團(tuán)公司全局的高度，做出符合集團(tuán)公司效益最大化的決策。為此，作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略主要構(gòu)成的財(cái)務(wù)管理管理戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括以下部分：提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報(bào)告，支持正確決策；整合集團(tuán)資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程，使操作成本效益最大化；維護(hù)并優(yōu)化集團(tuán)資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理面臨的難點(diǎn)

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境要求集團(tuán)公司對(duì)任何一個(gè)市場(chǎng)的變化迅速作出反應(yīng)，尤其是對(duì)可能影響到整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方向、當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大性變化，集團(tuán)管理決策層更將慎重對(duì)待、及時(shí)根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)作出適合的決策，這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團(tuán)公司由于自身組建宗旨、管理特點(diǎn)等原因?qū)е略S多難點(diǎn)阻礙集團(tuán)管理層及時(shí)獲得科學(xué)的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)

集團(tuán)公司各成員公司與母公司大多不在同一個(gè)地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財(cái)務(wù)信息報(bào)送方式，這樣在財(cái)務(wù)報(bào)表完成報(bào)送時(shí)間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報(bào)送不及時(shí)的情況，使管理高層無法及時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)情況并作出相應(yīng)的決策；另一方面，由于各個(gè)成員公司根據(jù)當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間，這些時(shí)間并不統(tǒng)一，報(bào)送時(shí)間參差不齊，任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團(tuán)公司決策層往往在兩三個(gè)月后才知道當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層根本無法在某個(gè)月的某個(gè)時(shí)點(diǎn)獲取截止到當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)策略的執(zhí)行結(jié)果。

2、財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確

目前大多數(shù)集團(tuán)成員公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)包括財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對(duì)成員公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司的組建多數(shù)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)，所以母公司在對(duì)子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人，所有績(jī)效考核指標(biāo)的責(zé)任人都是子公司總經(jīng)理，同時(shí)由于采用市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，部分總公司對(duì)子公司所在的市場(chǎng)寄予了過高的希望。子公司由于績(jī)效考核等原因，企業(yè)管理者通過一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個(gè)成員公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)知識(shí)、管理能力存在較大差異，在建立的報(bào)表體系方面也存在信息準(zhǔn)確性方面的差異。對(duì)同一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，不同的成員企業(yè)有不同的計(jì)算方式，甚至同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期采用不同的公式進(jìn)行計(jì)算，導(dǎo)致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團(tuán)從短期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動(dòng)子公司進(jìn)行市場(chǎng)占領(lǐng)，而疏于對(duì)子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，從而難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，對(duì)成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對(duì)成員公司財(cái)務(wù)管理難深入

集團(tuán)成員公司分布廣闊，總公司對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)管理因?yàn)槿肆Φ纫蛩乇揲L(zhǎng)莫及，而子公司有時(shí)也樂得逍遙，看重銷售份額的增長(zhǎng)而疏于公司治理。當(dāng)然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經(jīng)驗(yàn)不足，而且有時(shí)會(huì)“只緣生在此山中”無法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo)，大多傾向于當(dāng)期的業(yè)績(jī)而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因?yàn)槭袌?chǎng)等因素可以取得較好的利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來看，決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了母公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于母公司的財(cái)務(wù)控制之外，經(jīng)營(yíng)過程每個(gè)環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國(guó)家法律法規(guī)，不僅無法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)。鑒于社會(huì)審計(jì)的主要功能是簽證，尤其是在時(shí)間有限、審計(jì)成本有限的情況下，這種審計(jì)在很大程度上對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估不可能十分深入，也不可能對(duì)內(nèi)部控制流程的細(xì)節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實(shí)體、共享資源和服務(wù)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必然的選擇。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團(tuán)公司的特點(diǎn)要求，在人員管理、經(jīng)營(yíng)信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對(duì)各個(gè)事業(yè)部（BusinessDivision）或成員企業(yè)在預(yù)算框架內(nèi)的資源配置、處理權(quán)力則完全交給相應(yīng)的CEO和CFO，具體的方案有以下六個(gè)方面。

1、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)帶頭人，可以讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生源源不斷的活力、呈現(xiàn)無限生機(jī)、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營(yíng)決策核心組成部分的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的潛能過去常常被忽略，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入，人們普遍認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是指財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的制度，是現(xiàn)階段比較適合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國(guó)集團(tuán)采用。圖1是一個(gè)比較適合我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。

圖1

集團(tuán)財(cái)務(wù)部由集團(tuán)CFO領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的組織、計(jì)劃與實(shí)施；負(fù)責(zé)成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的甑選、委派、評(píng)估、考核與后續(xù)培訓(xùn)。被選中的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)，具備擔(dān)當(dāng)起公司領(lǐng)導(dǎo)參謀的能力；善于通過溝通將財(cái)務(wù)管理措施落到實(shí)處。各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部。這種組織架構(gòu)改變了以前子公司總經(jīng)理全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)的模式，從根本上決定了子公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的對(duì)象是集團(tuán)財(cái)務(wù)部而不是子公司總經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部控制方面看，也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)行為處于集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督之下。

當(dāng)然采用這種模式的集團(tuán)公司在子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)方面也特強(qiáng)調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務(wù)伙伴”（BusinessPartner）的職能。瑞樂醫(yī)療設(shè)備（廈門）有限公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)除了完成集團(tuán)母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責(zé)同時(shí)，還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達(dá)成當(dāng)期甚至中長(zhǎng)期的利潤(rùn)目標(biāo)、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)以及企業(yè)的其他發(fā)展目標(biāo)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)部門的架構(gòu)等根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的要求與總經(jīng)理協(xié)商，在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督，確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級(jí)別設(shè)置上，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該比總經(jīng)理低半個(gè)級(jí)別但高于其他副總經(jīng)理。集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既直接向集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)部的考評(píng)所占權(quán)重應(yīng)該不低于80%，而子公司總經(jīng)理的考評(píng)權(quán)重則不超過20%為宜，當(dāng)然，也可以根據(jù)所在子公司在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)期或中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的位置適當(dāng)調(diào)整這種比例，為了確?？偣緦?duì)子公司的控制，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)不能低于60%。

2、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度

按照會(huì)計(jì)工作內(nèi)容，會(huì)計(jì)制度包含會(huì)計(jì)核算制度、會(huì)計(jì)分析制度和會(huì)計(jì)監(jiān)督制度，會(huì)計(jì)核算制度是整個(gè)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)。我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理作了原則性的規(guī)定，對(duì)部分業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理方法準(zhǔn)則給企業(yè)提供了兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的選擇。同時(shí)我國(guó)新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在發(fā)展與制定過程中參考了國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（IAS）和國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）也正在致力于美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（USGAAP）與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則趨同，所以基于我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)制度與其他國(guó)家和地區(qū)的政府要求不會(huì)有根本性的沖突，給集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度奠定了基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司對(duì)所有相類似的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會(huì)計(jì)科目，而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財(cái)務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容，更有助于集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績(jī)、隱藏的管理問題以及與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，以便及時(shí)調(diào)整方案。

在會(huì)計(jì)制度中除了諸如銷售收入的確認(rèn)、資產(chǎn)的構(gòu)成要素等一般性規(guī)則的確定，更重要的是對(duì)哪些在準(zhǔn)則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況作出判斷，如非市場(chǎng)普遍的設(shè)備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計(jì)算，衍生金融工具的計(jì)量與估值等，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況在準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上規(guī)定具體詳細(xì)的操作步驟，建立統(tǒng)一的估值模型，確保集團(tuán)內(nèi)任何財(cái)務(wù)人員對(duì)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)交易作出的財(cái)務(wù)判斷是一樣的。另外，對(duì)一些模棱兩可的費(fèi)用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財(cái)務(wù)分析的順利進(jìn)行。

對(duì)于那些非常龐大而且擁有多個(gè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部（BusinessDivision）的集團(tuán)公司，可以按事業(yè)部統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，避免整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度可能造成的成本浪費(fèi)。

3、信息系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用

集團(tuán)公司的特點(diǎn)是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣，而財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)之一是及時(shí)取得反映整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及分析報(bào)告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時(shí)傳遞提供了技術(shù)支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施不僅可以及時(shí)獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。集團(tuán)公司可以根據(jù)實(shí)際情況采用整個(gè)集團(tuán)使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個(gè)事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應(yīng)當(dāng)遵循效益—成本原則。

在ERP的財(cái)務(wù)模塊實(shí)施過程中可以根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財(cái)務(wù)報(bào)告部分必須統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，使各個(gè)子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效為指導(dǎo)思想，實(shí)施可控制的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的會(huì)計(jì)流程，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，忠實(shí)記錄企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，真實(shí)反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，保證在集團(tuán)公司范圍內(nèi)各單位財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團(tuán)范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核提供翔實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持。

對(duì)于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團(tuán)公司，應(yīng)當(dāng)在原來ERP的基礎(chǔ)上增加統(tǒng)一的報(bào)表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合。同時(shí)在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實(shí)時(shí)反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源，對(duì)于報(bào)表、圖表、報(bào)告的生成應(yīng)當(dāng)在各個(gè)終端實(shí)現(xiàn)。這樣一方面實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的不同需求定制不同的報(bào)表、圖表等，同時(shí)避免網(wǎng)絡(luò)資源的浪費(fèi)，對(duì)于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行，實(shí)行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，集團(tuán)公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，公司的現(xiàn)金持有量不應(yīng)高于其安全運(yùn)營(yíng)所需的要求。集團(tuán)公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化，現(xiàn)金的管理尤其如此，建立內(nèi)部銀行是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團(tuán)公司與銀行簽訂協(xié)議，凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動(dòng)轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司指定的內(nèi)部銀行戶頭，即成員企業(yè)不直接使用自己的收入；成員企業(yè)每季度提出資金使用計(jì)劃，集團(tuán)公司根據(jù)審批后的計(jì)劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團(tuán)公司對(duì)所有收入向企業(yè)計(jì)提利息收入，對(duì)所有支持金額向企業(yè)計(jì)提利息費(fèi)用，二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標(biāo)之一，而且是成員企業(yè)的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè)，確保經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)。

內(nèi)部銀行制度的運(yùn)行有利于全面掌握整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)情況，及時(shí)調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；內(nèi)部銀行體系的建立，加大了集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費(fèi)用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內(nèi)部銀行同時(shí)引入信貸管理機(jī)制，設(shè)定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調(diào)動(dòng)了成員企業(yè)合理資金管理的能動(dòng)性；最后，內(nèi)部銀行制度下如果整個(gè)集團(tuán)有了超額資金盈余，總部可以將計(jì)劃中的并購(gòu)等投資、擴(kuò)張戰(zhàn)略提前實(shí)施、或者在原有計(jì)劃上新增好的投資項(xiàng)目，而不必等到財(cái)政年度結(jié)束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯(cuò)過了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

5、建立全面預(yù)算制度、授權(quán)審批制度

幾乎所有的集團(tuán)公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務(wù)上涉及多個(gè)行業(yè)，全部集中在集團(tuán)決策層管理顯然是不現(xiàn)實(shí)的，而且也會(huì)事倍功半。相反地，將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個(gè)層面（事業(yè)部、子公司）的CEO領(lǐng)導(dǎo)的管理層卻可能達(dá)到較佳的效果，而集團(tuán)管理決策層只需要為各個(gè)成員企業(yè)設(shè)立全面的預(yù)算，然后定期將企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)幫助企業(yè)管理層最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；或者根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標(biāo)并同時(shí)對(duì)相應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)配，確保整個(gè)集團(tuán)達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)。這一點(diǎn)我們可以借鑒管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國(guó)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。

所有世界500強(qiáng)跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)，都建立了自己的預(yù)算制度，CEO和CFO負(fù)責(zé)所管理事業(yè)部（BusinessDivision）企業(yè)的預(yù)算編制，預(yù)算范圍包括銷售、成本、費(fèi)用、稅金、利潤(rùn)、資本投入、資金流量、籌資計(jì)劃、盈余資金的保值安排等等財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，同時(shí)，考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展，預(yù)算還要包括許多非財(cái)務(wù)相關(guān)內(nèi)容如人員流動(dòng)率、品質(zhì)目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)、員工安全甚至社區(qū)責(zé)任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預(yù)算后再送達(dá)上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預(yù)算送再上層審批，直至到達(dá)集團(tuán)管理高層或者集團(tuán)董事會(huì)，在這個(gè)過程中，各個(gè)層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會(huì)有多輪的討論，一旦上層批準(zhǔn)的預(yù)算與本企業(yè)的預(yù)算不符，企業(yè)必須重新按批準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行資源分配、目標(biāo)劃分。一般地，跨國(guó)公司大多在當(dāng)年的八月份左右開始次年的預(yù)算，中間會(huì)有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。部分跨國(guó)公司甚至在編制當(dāng)年預(yù)算的同時(shí)被要求編制未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來，雖然集團(tuán)公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場(chǎng)，成員企業(yè)卻仍然按照這個(gè)決策層的要求去完成既定的目標(biāo)。作為業(yè)務(wù)分部或者成員企業(yè)的管理層，也在預(yù)算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權(quán)利，以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的各種問題。

總之，全面預(yù)算管理的推動(dòng)有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團(tuán)的資源配置能力和集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。在預(yù)算指定過程中運(yùn)用SWOT分析對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行了充足的了解對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅作了合理的評(píng)估；在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷地將實(shí)際與目標(biāo)進(jìn)行匹配、比較，各成員企業(yè)乃至整個(gè)集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境的變化對(duì)執(zhí)行方案作必要的調(diào)整，最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，既實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)又使財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)等更趨合理，有利于集團(tuán)公司健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

6、設(shè)立營(yíng)運(yùn)審計(jì)部門并不定期對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)循環(huán)進(jìn)行審計(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各個(gè)國(guó)家對(duì)企業(yè)在發(fā)展中所應(yīng)承擔(dān)的對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)真實(shí)性在內(nèi)責(zé)任的要求越來越嚴(yán)厲，美國(guó)國(guó)會(huì)在安然事件后通過嚴(yán)厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對(duì)上市公司CEO和CFO對(duì)向外公布的財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表所有數(shù)據(jù)的真實(shí)性應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任作了嚴(yán)格的規(guī)定，要求CEO和CFO對(duì)公布的財(cái)務(wù)報(bào)告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實(shí)性宣誓負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告存在虛假信息就構(gòu)成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬(wàn)美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實(shí)性的手段就是內(nèi)部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）要求公眾公司的管理層評(píng)估和報(bào)告公司最近年度的財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制的有效性。其他國(guó)家在保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性方面也發(fā)布了相應(yīng)的規(guī)定或者法律。我國(guó)于2008年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)都設(shè)立有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，對(duì)每一個(gè)可能涉及權(quán)力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細(xì)的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實(shí)施的手段就是內(nèi)部營(yíng)運(yùn)審計(jì)，營(yíng)運(yùn)審計(jì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，一方面確認(rèn)當(dāng)前的營(yíng)運(yùn)循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)及其他風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，另一方面在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計(jì)不再只是關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績(jī)效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和改善入手，找出有風(fēng)險(xiǎn)和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團(tuán)公司可以設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)也可以在CFO下設(shè)審計(jì)部門，無論哪種組織架構(gòu)必須保證審計(jì)工作執(zhí)行的獨(dú)立性、全面性，審計(jì)結(jié)果真實(shí)性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)最好采用循環(huán)審計(jì)的形式，不定期對(duì)成員企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)操作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確保每個(gè)成員企業(yè)每個(gè)財(cái)政年度最少一次接受這種評(píng)估。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)部門在進(jìn)行當(dāng)次審計(jì)時(shí)，必須確保上次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目已經(jīng)得到改善，重點(diǎn)關(guān)注上次審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的改進(jìn)計(jì)劃是否完全實(shí)施、實(shí)施的過程中是否帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點(diǎn)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)的基礎(chǔ)上，實(shí)行集中控制、分層管理，從人員到財(cái)務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司資產(chǎn)回報(bào)的優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高以及可持續(xù)性地保持集團(tuán)公司的價(jià)值最大化。

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