鄧 鑫

河南四建股份有限公司，河南開封 475002

1 工程項目組織溝通與協(xié)調的內涵

工程項目組織協(xié)調是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項目組織協(xié)調有很重要的作用，它是協(xié)調其他活動的有效保證，只有通過積極的組織協(xié)調才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調。

組織溝通是組織協(xié)調的有效手段之一 ，也是解決項目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內部與外部聯(lián)系的基本前提，是管理者實現(xiàn)內部管理的有效保證。成功的項目管理需要有效的溝通來協(xié)調，良好的溝通可以改善項目的組織關系，從而促使工程目標的順利實現(xiàn)。此外，組織溝通可以使組織成員行為一致，減少摩擦，緩解沖突，形成較高的組織效率。

2 項目組織溝通與協(xié)調工作的作用

在建設工程項目成立之初，健全項目管理組織機構是第一要務。以一般的BOT項目為例：首先要明確參與建設項目不同職能的工作內容、工作權限及工作程序，使所有參與人員按步驟進行自己的工作。工程項目管理涉及多個參與對象：包括建設方、施工方、設計方及材料設備供應方，因而工程項目管理中的組織與協(xié)調也是各參與方之間及其內部組織的協(xié)調與管理。工程項目組織協(xié)調需要采用相適應的組織形式、手段及方法，對建設過程中的各種關系進行疏導，使建設的全過程處于順暢的運行狀態(tài)，確保工程項目質量目標、投資目標以及進度目標的完成，從而實現(xiàn)工程總目標。作為管理工作的一項基本職能，良好的組織溝通與協(xié)調是工程項目組織的潤滑劑，同時組織協(xié)調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

3 組織協(xié)調與溝通中存在的問題

3.1 組織出現(xiàn)混亂、目標不明確

項目組織內部有時會出現(xiàn)混亂，比如總體目標不明確，不同部門和單位興趣與目標不一致，甚至出現(xiàn)沖突和矛盾，而項目主管無法通過有效的方式來調解爭執(zhí)。有時項目內部中存在著一些不和諧的氣氛，特別是當工程項目遇到困難時、工程部領導準備對項目做重大變更時、在項目組織進行調整時或項目即將結束時，組織協(xié)調問題更加凸顯。

在工程實施過程中組織問題也會出現(xiàn)，這表現(xiàn)為：組織內部成員對合同、指令、責任書理解不一致或不能理解；工程項目得不到職能部門的支持，無法獲得資源和管理服務，項目主管需要花大量的時間和精力周旋于職能部門之間，與外界不能進行正常的信息流通等等。

3.2 組織間信息傳遞不暢

一個工程項目是具有生命周期、資金、成本、質量等條件約束的，具有單件性、一次性的特征。在項目管理組織機構的設置上，大多數項目部門都采用傳統(tǒng)的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結構。這些傳統(tǒng)的組織形式在知識經濟、復雜多變的形勢下，其信息流通的方向為由上至下、人數遞增、權責遞減，在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題；另一方面表現(xiàn)為橫向溝通能力不高，很多工程項目各階段在實施過程中通常是單獨進行的，由于信息沖突或信息接收不及時時常造成損失，其中最主要的原因就是信息流在工程項目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。

3.3 發(fā)送者對信息表達存在障礙

一是語言障礙。例如，在國際工程項目以及國際合作項目中，參加者來自不同的國家，不同語言之間的翻譯有時容易造成理解的錯亂。二是信息發(fā)送人的信譽不佳。項目組織或組織成員言行不一，缺乏好的信譽，會導致接收方對其能力或人品經驗等的不信任，從而發(fā)出的信息不被信息接收方所認可。另外，由于工程項目各參加方隸屬于不同的單位，有著不同的利益、動機，不同的目標期望導致雙方對同一信息的理解有所差異。

4 加強組織協(xié)調與溝通的有效措施

4.1 加強溝通和協(xié)商，有效解決組織爭執(zhí)

對組織爭執(zhí)的處理，首先要合理地認識爭執(zhí)和管理爭執(zhí)。通過爭執(zhí)引起討論和溝通；通過詳細的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益，達到項目目標的最優(yōu)解決。通常情況下，對于不影響項目整體大局的爭執(zhí)，管理者應采取策略引導雙方回避爭執(zhí)，或者說服雙方適當妥協(xié)或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)，可采取互謙互讓、加大合作面，形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執(zhí)。有的爭執(zhí)屬于非原則性爭執(zhí)，雙方應通過協(xié)商進一步達成共識，消除爭執(zhí)。對于利益沖突爭執(zhí)，如果不好通過雙方協(xié)商解決，則應交由上級領導出面裁決，使得爭執(zhí)雙方都獨立于利益體之外，從而盡快解決爭執(zhí)，保證進一步組織工作的順利進行。如果爭執(zhí)問題比較突出，而且雙方對待爭執(zhí)都比較敏感，在采用協(xié)商、調解的方式都無法解決的情況下，則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。

4.2 搞好供應鏈管理，有效調和目標沖突

供應鏈管理就是要強調“橫向一體化”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰的企業(yè)連接起來，就形成了供應鏈。而這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須做到同步、協(xié)調運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。

工程項目供應鏈式組織結構是對傳統(tǒng)的工程項目組織結構的創(chuàng)新和戰(zhàn)略性調整。把原來它把面向職能的組織結構轉化為面向流程的組織結構，并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進行了定位和規(guī)劃。新的組織結構使得原有部門間的壁壘完全消失，在項目內部形成一個前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導向，各個部門目標一致，即追求工程產品效益最大化，

4.3 做好信息溝通管理，有效統(tǒng)籌組織各方

溝通是解決項目實施過程中各種信息障礙的最基本方法，也是最有效的一種手段。因此，我們必須建立有效的溝通體系，使信息在整個工程建設的系統(tǒng)中得到良好的傳遞。尤其要做好與業(yè)主、監(jiān)理、施工、設計單位的溝通管理。

對于業(yè)主管理方與業(yè)主之間的溝通而言，建設指揮部應經常向業(yè)主請示、匯報工作，及時收集業(yè)主的反饋意見，出現(xiàn)不滿意或是沖突要及時向主管部門匯報，并及時處理，與業(yè)主方領導不定期溝通，及時協(xié)調有關問題；對于業(yè)主管理方與監(jiān)理單位和施工單位之間的溝通而言，可以通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進行有效溝通；對于業(yè)主管理方與設計單位之間的溝通而言，加大溝通力度，由部門主管牽頭負責與設計單位的溝通、協(xié)調，組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會，重視工程師與設計單位在設計變更、洽商的確認協(xié)調溝通的溝通與交流。

[1]王延昆.談現(xiàn)代工程項目管理的組織創(chuàng)新[J].山西建筑,2009(7):221-222.

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