淺析桂林市衛(wèi)生系統(tǒng)人力資源管理現(xiàn)狀與思考

司小雁

（桂林市人民醫(yī)院，廣西 桂林 541002）

人力資源管理是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，是醫(yī)院生存、發(fā)展、開拓的基本要素。在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，醫(yī)院要想求生存、謀發(fā)展, 就必須擁有一支不斷壯大而高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍?？梢哉f醫(yī)院的質(zhì)量建設(shè)，首要的就是人才建設(shè)。因此，人力資源管理的好壞對(duì)醫(yī)院能否發(fā)揮最大潛能、可否健康持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

1 桂林市衛(wèi)生系統(tǒng)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.1 醫(yī)療資源市區(qū)內(nèi)過于集中

桂林市是一座總?cè)丝跀?shù)約為500萬人，城市常住人口約80萬人的小城市。從市衛(wèi)生局2009年～2015年《醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃》報(bào)告中了解到：該市市區(qū)三級(jí)醫(yī)院有8所（均為公立，其中省級(jí)醫(yī)院2所、部隊(duì)醫(yī)院1所；市級(jí)醫(yī)院5所）；二級(jí)醫(yī)院3所（均為公立，市屬）；一級(jí)醫(yī)院15家（公立13家、民營2家）、門診部27家（公立6家、民營21家），衛(wèi)生所（醫(yī)務(wù)室）221家（公立206家、集體15家），療養(yǎng)院5家（均為公立），社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、站34家（公立16家、集體3家、民營15家），個(gè)體診所363家等。市區(qū)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)有床位數(shù)達(dá)7300多張，每千人擁有9.73張床位，比全國城市平均水平多5.93張（全國城市平均水平3.8張）。在市區(qū)內(nèi)醫(yī)療資源這樣過于集中的情況下，醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就顯得更為激烈和突出了。如何加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)、留住人才，更好的贏得市場(chǎng)占有率也就成為各醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)首要問題。

1.2 人才流失嚴(yán)重

醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。近年來,中國大多數(shù)公立醫(yī)院都出現(xiàn)了中青年專業(yè)人才大量流失的現(xiàn)象。這在一定程度上就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院中青年專業(yè)人才對(duì)醫(yī)院現(xiàn)狀的一種價(jià)值選擇，同時(shí)也表明他們有較高的潛在流動(dòng)意愿，越來越看重的是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的事業(yè)而不是工作——工作只是提供了生活的保障，事業(yè)才真正將個(gè)人的發(fā)展需求與生活目標(biāo)結(jié)合起來。如果醫(yī)院的發(fā)展不能與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們就會(huì)選擇離開，另尋能夠發(fā)揮其所長(zhǎng)的醫(yī)院[1]。由于全市目前經(jīng)濟(jì)水平欠發(fā)達(dá)，醫(yī)務(wù)人員的收入普遍偏低，勞動(dòng)付出與收入不成正比，導(dǎo)致一部分人才向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)或向經(jīng)濟(jì)效益較好的上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)移。據(jù)全市衛(wèi)生系統(tǒng)三年來的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，專業(yè)技術(shù)人才向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)或上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)移的多達(dá)63人之多，而從經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)和上級(jí)醫(yī)院引入的人才僅為8例。由于缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)高級(jí)適用人才本已困難，本土優(yōu)秀專業(yè)人才又源源流失，無疑大大降低了醫(yī)院的技術(shù)力量和競(jìng)爭(zhēng)力。要改變這一現(xiàn)狀，對(duì)醫(yī)院人力資源管理能力提出了更高要求。

1.3 人事管理模式陳舊

對(duì)醫(yī)院來說，人力資源管理本應(yīng)是緊緊圍繞醫(yī)院的經(jīng)營管理目標(biāo)，以人為本，有計(jì)劃、有組織地控制和指揮人力資源的取得、開發(fā)、利用、配置，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)管理活動(dòng)。但目前該市衛(wèi)生系統(tǒng)直屬醫(yī)院人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段。人事部門工作僅停留在人員流動(dòng)、年終考核、工資調(diào)整、職稱晉升、考勤登記、檔案管理和辦理離退休等事務(wù)中，背離了人力資源管理的根本目的，弱化了人事管理在醫(yī)院管理中的作用和職能，沒能對(duì)醫(yī)院現(xiàn)代化經(jīng)營管理和人才隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)生積極影響。

1.4 職稱晉升非學(xué)術(shù)化

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)作用下，醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值觀也在逐漸物化。據(jù)了解，醫(yī)務(wù)人員對(duì)于有效激勵(lì)途徑的評(píng)價(jià)排名前三位的分別為職稱晉升、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)提升。同樣，醫(yī)院對(duì)個(gè)人能力和價(jià)值的認(rèn)可大多數(shù)時(shí)候也是通過個(gè)人的學(xué)歷、職稱、職務(wù)及某些榮譽(yù)來評(píng)價(jià)的。因此職稱晉升已成為醫(yī)務(wù)人員獲取名譽(yù)和提高薪酬的最直接利益體現(xiàn)，正是在這種“名利雙收”的驅(qū)動(dòng)下，逐漸曲解了職稱晉升應(yīng)具備相應(yīng)學(xué)術(shù)水平的本意，滋長(zhǎng)了學(xué)術(shù)造假和“關(guān)系”職稱。職稱晉升評(píng)審不僅受到學(xué)歷、資歷、崗位的影響，還越來越受到人際關(guān)系等因素的左右。特別是某些醫(yī)院在職稱評(píng)審、培養(yǎng)技術(shù)骨干、外出進(jìn)修等方面論資排輩，拉幫結(jié)伙，甚至私下大搞個(gè)人關(guān)系，必然會(huì)嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀年輕人才的上進(jìn)心，阻礙優(yōu)秀人才的脫穎而出，致使一些年輕有為的技術(shù)骨干不工作安心，人才外流。

1.5 薪酬機(jī)制缺乏有效的激勵(lì)作用

目前桂林市衛(wèi)生系統(tǒng)直屬醫(yī)院都屬國家差額撥款的事業(yè)單位，工資結(jié)構(gòu)仍然是沿用國家政策規(guī)定的與職稱、工齡掛鉤的檔案工資體系，醫(yī)院沒有工資調(diào)整的自主權(quán)，無法反映個(gè)人對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)大小，難以體現(xiàn)多勞多得和獎(jiǎng)勤罰懶的按勞取酬原則。于是，該市各醫(yī)院也都努力從績(jī)效薪酬分配這部分做出改革的嘗試。他們通常的做法是“以科室成本核算為基礎(chǔ)，以相關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理考核指標(biāo)為測(cè)算依據(jù)進(jìn)行利益分配”，以拉開收入差距，提高工作積極性和創(chuàng)造性。但是由于考核體系不完整，沒能充分權(quán)衡各崗位中相關(guān)崗位責(zé)任、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度及工作量大小等各種因素的權(quán)重，不完整的考核數(shù)據(jù)和物質(zhì)利益的簡(jiǎn)單結(jié)合，反而加重了薪酬分配的矛盾。各醫(yī)院為了調(diào)和矛盾，又都經(jīng)常做出“朝三暮四”、“拆東墻補(bǔ)西墻”的局部表面性調(diào)整和搞“平衡”， 讓薪酬分配一直成為易受職工爭(zhēng)議的矛盾焦點(diǎn)，難以達(dá)到有效激勵(lì)的目的。因此，缺乏科學(xué)性的薪酬分配機(jī)制，以及過于依賴薪酬分配作為激勵(lì)手段的“被物化的人力資源管理”是醫(yī)院人力資源管理的難點(diǎn)和誤區(qū)。

1.6 缺乏有效的績(jī)效評(píng)估體系

醫(yī)院的績(jī)效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的“德、能、勤、績(jī)”內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)[2]。而該市衛(wèi)生系統(tǒng)直屬醫(yī)院的年度考核與全國大多數(shù)醫(yī)院一樣，一直沿用著90年代初制定的行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核辦法，也都是不分崗位、專業(yè)、層次都在使用同一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，所謂的考核內(nèi)容也是很籠統(tǒng)，難以量化，給評(píng)定工作造成了一定的難度。而一些醫(yī)院的科室干脆將“優(yōu)秀”指標(biāo)采取輪流坐莊的方式進(jìn)行分配，以減少矛盾；還有的將“優(yōu)秀”等次分配給準(zhǔn)備晉升職稱或準(zhǔn)備退休的同志當(dāng)作一種適用和安慰式的分配。這樣的考核不僅流于形式，也難以反映職工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小，考核結(jié)果也不被醫(yī)院重視。這樣的考核既不能引導(dǎo)人力資源的開發(fā)和培育，對(duì)職工的個(gè)人成長(zhǎng)也沒有實(shí)質(zhì)影響。因而無法有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，操作不好反而影響相互之間的團(tuán)結(jié)。

2 改進(jìn)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

2.1 人事管理工作應(yīng)向人力資源開發(fā)和管理轉(zhuǎn)變

醫(yī)院是一個(gè)特殊的行業(yè)，人力資源開發(fā)是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容。人事管理工作應(yīng)該從單純以“事”為中心的管理理念中走出來，做到人事相宜，把工作的重點(diǎn)放到醫(yī)院人力資源開發(fā)和管理上，要從開發(fā)人才的角度制定出符合醫(yī)院未來發(fā)展需要的人力資源發(fā)展計(jì)劃，以保證人才的儲(chǔ)備,使人才資源得到合理優(yōu)化的配置，為醫(yī)院搭建相對(duì)完善的人才隊(duì)伍。

同時(shí)要提高醫(yī)院人力資源管理人員素質(zhì)，不要把他們僅當(dāng)做是人事科的“辦事員”、“檔案員”、“考勤登記員”等，還應(yīng)要求他們具備從事人力資源管理的理論水平和辦事能力，要能利用招聘、考核、薪資、培訓(xùn)等多種手段，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)技術(shù)，勝任數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有效化的人力資源管理，成為醫(yī)院人力資源政策制定的重要參與者和執(zhí)行者。

2.2 加強(qiáng)在職員工的技術(shù)人才培養(yǎng)

當(dāng)今，醫(yī)院成功的關(guān)鍵就在于是否有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，因此醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才之爭(zhēng)。醫(yī)院要想贏得更好的市場(chǎng)占有率，技術(shù)人才的發(fā)展是第一要素。而該市市區(qū)醫(yī)療資源過于集中，市級(jí)醫(yī)院實(shí)施“外引”渠道又不理想，就更應(yīng)注重“內(nèi)育”的培養(yǎng)。因此，醫(yī)院要根據(jù)自身的學(xué)科發(fā)展制定出發(fā)展計(jì)劃和技術(shù)人才培訓(xùn)方案。在院內(nèi)要營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，全面、正規(guī)、嚴(yán)格的加強(qiáng)臨床技術(shù)的培訓(xùn)，在培訓(xùn)的過程中要注意選拔出優(yōu)秀的年輕醫(yī)務(wù)人員外出進(jìn)修學(xué)習(xí)深造；同時(shí)還可采取多方邀請(qǐng)國內(nèi)外專家學(xué)者來院進(jìn)行專題講座或請(qǐng)技術(shù)專家到院內(nèi)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等形式，加強(qiáng)對(duì)青年技術(shù)骨干培養(yǎng)，努力為他們創(chuàng)造一個(gè)不斷成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。只有不斷加強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮技術(shù)人才的優(yōu)勢(shì)，才能為醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。

同時(shí)，在醫(yī)院內(nèi)部要建立公正選人、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)用人的制度。努力營造有利于人才競(jìng)爭(zhēng)、人才成長(zhǎng)、人才發(fā)展的內(nèi)部和外部環(huán)境,充分體現(xiàn)出醫(yī)院對(duì)人才的重視和尊重，讓他們有一個(gè)良好的個(gè)人發(fā)展空間，工作中讓他們充分展現(xiàn)自身的才干，以促使優(yōu)秀年輕的技術(shù)骨干能脫穎而出。只有不間斷的做好技術(shù)人才的發(fā)掘和儲(chǔ)備，才能改變?nèi)瞬帕魇У木置妗?/p>

2.3 建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制

科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)有效手段，而精神激勵(lì)與物資獎(jiǎng)勵(lì)兩種手段不失為一個(gè)有效激勵(lì)。醫(yī)院是員工高度職業(yè)化的場(chǎng)所，薈萃了掌握醫(yī)學(xué)這一特定專業(yè)技術(shù)的人才。在平常的工作中，要為他們營造一個(gè)成長(zhǎng)和發(fā)展的平臺(tái)，在他們?nèi)〉霉ぷ鞒煽?jī)時(shí)要予以及時(shí)的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，讓他們有成就感和榮譽(yù)感的滿足。但如果僅僅是將精神激勵(lì)和物資獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)做唯一激勵(lì)的手段，那也是不夠的。還應(yīng)在激勵(lì)體系中融入醫(yī)院的文化因素，在生活上和工作上給予一定的人文關(guān)懷和幫助，盡力為他們排憂解難，讓他們安居樂業(yè)，一心一意投入到工作中。醫(yī)院要充分運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制，在激勵(lì)機(jī)制中融入良好的人文關(guān)懷，工作、生活上也要體現(xiàn)出組織的關(guān)心和重視，才能吸引他們、激勵(lì)他們、留住他們，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到醫(yī)院整體實(shí)力的提高。

2.4 建立正確合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

績(jī)效考核管理直接決定醫(yī)院各項(xiàng)工作的效率與質(zhì)量，決定著醫(yī)院經(jīng)營管理理念的執(zhí)行力度，任何一個(gè)醫(yī)院要想激發(fā)每位員工的干勁與活力，提高醫(yī)院的整體業(yè)績(jī)，績(jī)效考核都是不可少或缺的重要環(huán)節(jié)[3]?？己嗽u(píng)價(jià)體系是人力資源管理中一個(gè)十分重要的工作，正確、合理的績(jī)效考核是對(duì)員工勞動(dòng)付出的一種有效評(píng)價(jià)。而錯(cuò)誤的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，不但會(huì)造成決策上的失誤，還會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性。在實(shí)施績(jī)效考核中，管理者要從醫(yī)院的實(shí)際出發(fā)，建立科學(xué)、正確、合理且具有可操作性的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。要根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，將醫(yī)生、護(hù)士和行政管理、后勤服務(wù)等不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、工作量的大小等情況一并納入績(jī)效考核要素，并將科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)作為職工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育等的依據(jù)，以激勵(lì)他們的自我成長(zhǎng)。如果只是為了考核而考核，考核結(jié)果對(duì)員工成長(zhǎng)沒有任何影響，那么誰也不會(huì)重視考核，考核就會(huì)流于形式。因此要不斷完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，把正確合理的績(jī)效考核作為醫(yī)院管理的一個(gè)重要反饋機(jī)制，才能使醫(yī)院步入健康可持續(xù)發(fā)展的良性軌道。

2.5 建立有效完善的績(jī)效薪酬分配制度

根據(jù)按崗定酬、按任務(wù)定酬、按績(jī)定酬的原則，建立起重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機(jī)制。實(shí)行以科室核算為基礎(chǔ)，以績(jī)效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配對(duì)應(yīng)為杠桿的收入分配模式[4]?？?jī)效薪酬分配目前是醫(yī)院唯一能夠自己掌控的一個(gè)分配制度，因此要不斷完善薪酬分配制度的改革，加大對(duì)績(jī)效薪酬部分的調(diào)整，要按照績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配等原則制定分配方案。在績(jī)效考核實(shí)施過程中，要將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素等一并納入分配制度，采取按管理責(zé)任定酬、按技術(shù)崗位定酬、按技術(shù)難易程度定酬、按成績(jī)大小定酬等原則，建立起重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜的分配機(jī)制。從根本上打破干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、責(zé)任大小一個(gè)樣、貢獻(xiàn)大小一個(gè)樣的平均主義分配方法。只有建立科學(xué)合理的績(jī)效薪酬分配制度，充分體現(xiàn)出一流的人才、一流的業(yè)績(jī)、一流的報(bào)酬，才能讓每位職工在勞動(dòng)的投入中真正享受到勞動(dòng)付出的價(jià)值。

總而言之，人力資源管理是醫(yī)院管理的核心，人才是醫(yī)院興旺之本。醫(yī)院要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存、謀取發(fā)展，就必須加強(qiáng)人力資源的管理，注重人力資源的開發(fā)和儲(chǔ)備，才是醫(yī)院發(fā)展的硬道理。

參考資料：

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[2]劉淑美.淺談新時(shí)期我院人力資源管理[J].醫(yī)學(xué)信息,2009,22(6):899-901.

[3]熊 偉,駱 巍.淺談人力資源管理在醫(yī)院中的應(yīng)用[J].硅谷,2009,10:173-166.

[4]王喜平,孫業(yè)永.醫(yī)院人力資源管理淺談[J].法制與社會(huì),2009,1（中）:283.