趙 迎 軍， 陳 本 勛

(1.四川沱牌集團(tuán)有限公司，四川 射洪 629209;2.四川明珠集團(tuán)有限公司，四川 射洪 629200)

1 概述

說(shuō)到員工流失，很多人就會(huì)談虎色變。其實(shí)流失的不一定都是人才。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人才流動(dòng)已經(jīng)成為很普遍的現(xiàn)象。流失的人才各式各樣，流失的原因各有不同。我們知道，在物質(zhì)、精神生活不太豐富的年代，一般人的心態(tài)通常是尋求安穩(wěn)、不思變化的，但是，隨著時(shí)代的進(jìn)步，社會(huì)意識(shí)和形態(tài)變得多元化，人們不甘平淡、渴望求新求異的心態(tài)也漸漸變得普遍起來(lái)，于是開(kāi)始嘗試多種體驗(yàn)與挑戰(zhàn)，從而使得跳槽成為一種時(shí)尚。美國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，美國(guó)每個(gè)月?lián)Q工作的人數(shù)約在80萬(wàn)左右。而世界上公認(rèn)的人才流動(dòng)率非常低的日本，平均每一個(gè)人換工作的次數(shù)在一生中也達(dá)到了將近4次，而我國(guó)也有2.3次。可見(jiàn)，企業(yè)員工的流失是社會(huì)發(fā)展到一定程度的必然現(xiàn)象。

2 員工流失的心理原因類型

2.1 文化認(rèn)同差異

這類人對(duì)自己沒(méi)有信心，對(duì)公司文化和發(fā)展目標(biāo)缺乏認(rèn)同，與公司很難建立起親密關(guān)系，更不要說(shuō)對(duì)公司的忠誠(chéng)度。優(yōu)秀的、深厚的企業(yè)文化可以讓員工在工作中感受到自己的重要性和歸屬感。沒(méi)有濃厚的文化氛圍和情感歸屬，員工很容易對(duì)工作和生活失去激情，進(jìn)而造成員工流失，既傷害了員工的感情，也讓企業(yè)自己蒙受損失。

2.2 企業(yè)生存環(huán)境較差

為了獲得更大化的利潤(rùn)，有些企業(yè)拼命壓縮成本、甚至采取了比較極端的“狼文化”管理，使員工承受了極大的心理壓力。比如，最近因頻繁的員工跳樓事件被推到風(fēng)口浪尖上的富士康公司，相關(guān)部門調(diào)查認(rèn)為:其管理機(jī)制的“半軍事化”、管理層級(jí)的“壁壘化”和“把人當(dāng)作機(jī)器”的剛性管理手段，“對(duì)員工造成的心理壓力乃至傷害是明顯的”，客觀上也是導(dǎo)致員工自殺的一大誘因。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，富士康基層員工每月流失超過(guò)2萬(wàn)人，占職工總?cè)藬?shù)的5%。如此大的流失率，說(shuō)明員工的生存狀態(tài)的確令人擔(dān)憂。

2.3 薪資與福利方面有更高要求

人都會(huì)有比較，如果薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較而言較低，那么，面對(duì)高薪的誘惑，有很大一部分人會(huì)為此跳槽。某年，哈爾濱市某國(guó)有商業(yè)銀行的數(shù)名支行行長(zhǎng)辭職，轉(zhuǎn)而去剛進(jìn)入當(dāng)?shù)氐囊患颐駹I(yíng)銀行供職，其主要的離職原因就是薪酬。從月薪不足兩千元到年薪達(dá)二十萬(wàn)元!多大的差距啊!可見(jiàn)薪酬是影響員工流失的一個(gè)重要原因。

2.4 渴望得到晉升，對(duì)職位及權(quán)利有更高要求

有的員工喜歡挑戰(zhàn)性的工作，追求個(gè)人成就感，認(rèn)為這比薪水更重要。如果其認(rèn)為所在公司缺乏上升空間，就會(huì)毅然離開(kāi)。這類人擁有一定的資歷和豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)要求更高，他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠不斷拓寬自己的人生。我們所熟悉的前Google中國(guó)高管李開(kāi)復(fù)先生，就在國(guó)人驚異的眼光中一次次地改變身份，為自己的人生進(jìn)行了一次次開(kāi)拓和嘗試。

2.5 因創(chuàng)業(yè)而離職

有些員工認(rèn)為自己已經(jīng)具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和資金積累，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想而離職。這類員工在現(xiàn)在的社會(huì)也會(huì)越來(lái)越多，他們一旦決定，基本上是不可挽回的。

2.6 缺乏競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力或人際關(guān)系環(huán)境較差

有的人能力差或者自己做人有問(wèn)題而造成人際關(guān)系緊張，面臨同事的各種壓力與輿論在公司混不下去。這種人對(duì)公司是可有可無(wú)的，他們的存在有時(shí)還會(huì)影響到公司的士氣。但是人力資源部門還是要以禮待人，以免負(fù)面影響擴(kuò)大化。

2.7 把所在公司當(dāng)訓(xùn)練場(chǎng)

這類人是一直在不停地尋找適合自己個(gè)性工作的青年員工，他們把跳槽當(dāng)作一種生活狀態(tài);或者希望嘗試更豐富的職業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為原公司的工作環(huán)境不適合個(gè)人發(fā)展。這一類人在剛剛進(jìn)入社會(huì)的大、中專畢業(yè)生中有很大的比例。

總之，在現(xiàn)代社會(huì)，多元化的文化意識(shí)形態(tài)、日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也給人更多實(shí)現(xiàn)自我的空間和個(gè)性化的選擇，人們自我成就的需求日益強(qiáng)烈，把追求機(jī)遇和挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值作為判斷工作崗位的基本前提，而不再把對(duì)一個(gè)企業(yè)的忠誠(chéng)看作是終身選擇。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)不能匹配時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生重新選擇的念頭，這是企業(yè)人才流動(dòng)最基本的心理特征。

3 特殊人才的心理需要分析

在企業(yè)這個(gè)特殊的大環(huán)境中，人才的特殊性需求高于一般性需求，其滿足的渴望程度往往要比其他需求更強(qiáng)烈。如何讓特殊人才更好地為企業(yè)做貢獻(xiàn)呢?有些專家提出了“個(gè)性化”人才管理戰(zhàn)略。對(duì)不同的人才進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，區(qū)別管理。

3.1 從目標(biāo)需要的角度分析

人才的心理需求可按滿足目標(biāo)的不同分為一般因素和激勵(lì)因素。一般因素是人對(duì)于外部條件的常規(guī)要求。激勵(lì)因素是人才對(duì)工作本身的要求，通過(guò)工作條件設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使員工通過(guò)努力和奮斗獲得“成功感和成就感”。比較而言，激勵(lì)因素具有驅(qū)動(dòng)力。所以，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該根據(jù)人才的心理需要設(shè)計(jì)崗位，做到“人才有其位，其位有所值”，讓員工喜歡做、渴望做，做的開(kāi)心，獲得成功，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

3.2 從個(gè)性化需要的角度分析

人才的心理需求可分為成功型需求、管理型需求和社會(huì)型需求。成功型需求很高的人，往往認(rèn)為事業(yè)的成功比報(bào)酬更重要，他更需要一個(gè)供他自由發(fā)展的空間;管理型需求高的人，傾向于通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)自己的權(quán)力欲，渴望獲得較高的社會(huì)地位并贏得別人的尊重;社會(huì)型需求高的人，則需要一個(gè)供他與人合作和共事的平臺(tái)，在普通的崗位上建立人與人之間的友誼和信賴，以此獲得心理上的滿足。

4 員工流失的三個(gè)心理過(guò)程

員工的離職通常有三個(gè)階段:第一階段:抱怨，牢騷滿腹;第二階段:倦怠，消極怠工;第三階段:失望，去意已決。

4.1 第一階段

員工在滋生抱怨之初，最突出的表現(xiàn)是在公開(kāi)或私下場(chǎng)合，時(shí)有時(shí)無(wú)地流露出對(duì)某事、某人的不滿。這種抱怨主要以發(fā)牢騷、提意見(jiàn)、賭氣或打抱不平的形式表現(xiàn)出來(lái)。雖然員工會(huì)像往常一樣工作，但注意力集中在抱怨上，精神也處于緊張狀態(tài)，工作的積極性和創(chuàng)造性自然會(huì)受到影響。

4.2 第二階段

當(dāng)累積的怨氣沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)泄時(shí)，他們一般都會(huì)表現(xiàn)出喪失工作熱情、上班得過(guò)且過(guò)、不再追求上進(jìn)、消極否定他人、工作態(tài)度惡劣等特征。這個(gè)階段的員工已經(jīng)處于職業(yè)倦怠期，雖然還沒(méi)跳槽，但情緒低落，心情不佳，甚至抑郁和自閉，工作效率很差。此時(shí)，雖然已有離職打算，但心靈深處仍對(duì)組織存在一定依戀，例如相處的同事、自己辛勤勞動(dòng)的成果等，這時(shí)人力資源部門如果及時(shí)介入，加強(qiáng)溝通和交流，是可以把人挽回的。

4.3 第三階段

這一階段，員工已經(jīng)對(duì)管理者喪失了信心，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反對(duì)情緒，多會(huì)利用各種機(jī)會(huì)批評(píng)現(xiàn)有管理制度與措施，且容易與管理者產(chǎn)生公開(kāi)的沖突。此時(shí)員工去意已決，會(huì)頻頻與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)接觸，表示離職的意愿和辦理離職手續(xù)。這時(shí)人力資源部門才介入，挽回員工的心已經(jīng)不太容易。

5 反思與對(duì)策:改善企業(yè)環(huán)境，留住優(yōu)秀員工

“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。員工流失雖然已成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的常態(tài)，但這對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)仍然是不可忽視的影響。其不僅削弱了企業(yè)的力量，更強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量。無(wú)論是高層流失、中層離職或者核心骨干出走，都會(huì)讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展和壯大。

因此，了解人員流失原因，采取有效措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個(gè)別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動(dòng)時(shí)，管理者就必須反思一下:是企業(yè)不仁，還是員工不義?是招人策略，還是用人機(jī)制出了毛病?是經(jīng)營(yíng)思路偏差，還是企業(yè)文化變味?

5.1 制定符合時(shí)代的人才管理策略

管理人員要結(jié)合管理需求，并根據(jù)需求的多樣化、層次化制定出符合管理心理學(xué)的、人性化的管理策略。實(shí)施物質(zhì)與精神相結(jié)合、個(gè)體與整體相結(jié)合、一般與特殊相結(jié)合的人才管理戰(zhàn)略，推行以職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為主的激勵(lì)手段。

5.2 正確引導(dǎo)，有的放矢，完善激勵(lì)政策

要找出企業(yè)在處理各個(gè)需求層次矛盾之間的不足，防疏堵漏，正確引導(dǎo)，使員工需求和企業(yè)導(dǎo)向相結(jié)合，有的放矢地制定員工流失的相關(guān)對(duì)策。根據(jù)人的自然需要與社會(huì)需要采取激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工從關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向精神激勵(lì)，從更多的角度去實(shí)現(xiàn)自我，完善自我，從而獲得精神方面的滿足。

5.3 建立以預(yù)防為主的人才管理機(jī)制

人才流失行為是一個(gè)從量變到質(zhì)變、從隱性流失到顯形流失的漸進(jìn)過(guò)程。所以，作為人力資源管理，應(yīng)該提前介入、超前預(yù)防，加強(qiáng)對(duì)員工的心理管理和心理關(guān)注，盡力做到及時(shí)化解抱怨，疏導(dǎo)員工情緒。因?yàn)殡S著時(shí)間的推移和階段的推進(jìn)，留住人才的可能性將越來(lái)越小，管理成本將越來(lái)越大，公司方面的損失也會(huì)越來(lái)越大。

5.4 加強(qiáng)心理管理，改善企業(yè)環(huán)境

企業(yè)的管理者既要關(guān)注員工的社會(huì)背景、家庭環(huán)境，又要關(guān)注員工心理環(huán)境的建設(shè)，提供寬松的環(huán)境，人性化的條件，加大心理健康投入，建立人才心理危機(jī)監(jiān)測(cè)、評(píng)估、預(yù)防和快速反應(yīng)的長(zhǎng)效機(jī)制。因此，優(yōu)化環(huán)境，緩釋壓力，減輕員工所承受的種種壓力，促使員工以更好的心態(tài)、更加旺盛的精力為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

[1] 陳德智.創(chuàng)業(yè)管理[M].北京:清華大學(xué)出版社，2001.