上海電氣電站集團(tuán) 汪浩

上海電氣集團(tuán)股份有限公司（簡稱：上海電氣）是中國最大的裝備制造業(yè)集團(tuán)，上海電氣的核心產(chǎn)業(yè)板塊上海電氣電站集團(tuán)是一個資產(chǎn)總額和銷售額達(dá)“雙百億”，集發(fā)電設(shè)備制造和電站工程建設(shè)于一體的專業(yè)集團(tuán)，2002年以來，集團(tuán)發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)量、銷售量以及訂單數(shù)量均保持世界第一。上海電氣電站集團(tuán)生產(chǎn)的汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)、電站鍋爐、電站輔機(jī)等產(chǎn)品，經(jīng)過引進(jìn)技術(shù)、合作開發(fā)、合資經(jīng)營和消化、改進(jìn)等過程，取得了的突破性飛躍，電站設(shè)備設(shè)計技術(shù)、制造工藝具有了自主知識產(chǎn)權(quán)。多年來，上海電氣電站集團(tuán)為海內(nèi)外用戶提供了多項電廠工程總承包、電站設(shè)備總成套和發(fā)電設(shè)備供應(yīng)等精良項目工程。

創(chuàng)新是新形勢下企業(yè)發(fā)展的必然選擇

隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，以石油、煤炭等為代表的化石能源資源日趨緊張，能源危機(jī)的陰影日益迫近。在這一時代的大背景下，上海電氣電站集團(tuán)作為傳統(tǒng)的煤電設(shè)備制造商，必須率先走技術(shù)創(chuàng)新的道路，發(fā)展核電、風(fēng)電等新能源產(chǎn)品，發(fā)展低排放、低污染、高效率的大功率創(chuàng)新火電機(jī)組。然而，創(chuàng)新本身就是一項充滿風(fēng)險和挑戰(zhàn)的事業(yè)。新能源、新產(chǎn)品產(chǎn)品的發(fā)展需要確定產(chǎn)品的發(fā)展方向，需要大規(guī)模的投資，需要經(jīng)歷從不成熟到逐漸完善的過程。我們認(rèn)為產(chǎn)品創(chuàng)新固然有風(fēng)險，但發(fā)電設(shè)備制造業(yè)面臨的最大風(fēng)險是不能順應(yīng)時代潮流，發(fā)展新能源產(chǎn)品，發(fā)展節(jié)能減排新產(chǎn)品，發(fā)展新環(huán)保產(chǎn)品。風(fēng)險管理體系的建設(shè)，首先要把不愿創(chuàng)新、不敢創(chuàng)新視為最大的風(fēng)險，要樹立創(chuàng)新風(fēng)險激勵的觀念和建立相應(yīng)的制度。不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)移到依靠技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的道路上來，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況下，要正確評估舊產(chǎn)品退出和新產(chǎn)品投入的風(fēng)險，建立相應(yīng)的風(fēng)險管理機(jī)制。

上海電氣電站集團(tuán)確立了“打造一個融工程、裝備、服務(wù)為一體的新型企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略。實施這個戰(zhàn)略的關(guān)鍵：一是要完成技術(shù)創(chuàng)新推動下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。二是要完成體制、機(jī)制和管理創(chuàng)新推動下的集團(tuán)一體化整合和企業(yè)的轉(zhuǎn)型。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)主要是指拉長產(chǎn)業(yè)鏈，由傳統(tǒng)的電站設(shè)備制造商一頭向工程總承包延伸，一頭向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)延伸，形成工程總承包、設(shè)備制造、電站服務(wù)三大板塊，三駕馬車同駕并驅(qū)；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)主要是指拉長產(chǎn)品鏈，從傳統(tǒng)電站產(chǎn)品向高端產(chǎn)品、新能源產(chǎn)品、環(huán)保產(chǎn)品、節(jié)能產(chǎn)品等方向發(fā)展。

基于上述背景，我們確立了在創(chuàng)新環(huán)境中的風(fēng)險管理課題，其重點是解決既要加大創(chuàng)新的力度，又要控制好創(chuàng)新的風(fēng)險，建立促進(jìn)創(chuàng)新而不是阻礙創(chuàng)新的風(fēng)險管理體系。

創(chuàng)新環(huán)境下風(fēng)險管理體系設(shè)計與實踐的內(nèi)涵和特點

電站集團(tuán)風(fēng)險管理體系的內(nèi)涵和特點是：

1.正確定位風(fēng)險管理體系。以創(chuàng)新風(fēng)險激勵為指導(dǎo)思想，制定以體制機(jī)制創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心的集團(tuán)發(fā)展總體戰(zhàn)略，制定以二次創(chuàng)新和集成創(chuàng)新為核心的科技發(fā)展戰(zhàn)略，組建以一體化創(chuàng)新團(tuán)隊為核心的集團(tuán)研發(fā)中心。

一些企業(yè)在加強(qiáng)風(fēng)險管理，建立風(fēng)險防范體系時，往往將創(chuàng)新風(fēng)險激勵和創(chuàng)新風(fēng)險管理割裂開來，片面地強(qiáng)調(diào)風(fēng)險控制，忽略風(fēng)險激勵。短期看，創(chuàng)新企業(yè)比普通企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險高，如果創(chuàng)新失敗，可能會拖垮一個企業(yè)。因此有人說，創(chuàng)新等于“找死”。但從長期來看，沒有創(chuàng)新的企業(yè)只會被市場淘汰。產(chǎn)品生命周期理論表明，企業(yè)的任何產(chǎn)品都有一個初創(chuàng)、發(fā)展、成熟和衰退的過程，如果沒有創(chuàng)新，當(dāng)企業(yè)的主要產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，企業(yè)必然會逐漸消亡。因此對企業(yè)來說，沒有創(chuàng)新就是等死，是最大的風(fēng)險。

2.構(gòu)建創(chuàng)新風(fēng)險投資激勵機(jī)制。通過風(fēng)險分散和風(fēng)險轉(zhuǎn)移來控制風(fēng)險，建立創(chuàng)新利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制，充分調(diào)動和利用全社會資源、企業(yè)集團(tuán)資源，提高創(chuàng)新成功率，并降低自身承擔(dān)的風(fēng)險。

3.建設(shè)創(chuàng)新風(fēng)險管理體系，通過設(shè)計符合自身特色的創(chuàng)新評估機(jī)制、評估工具、管理體系和方法，積極防范和控制風(fēng)險。電站集團(tuán)的風(fēng)險管理體系是以集團(tuán)總部為核心建立的，將工程、裝備、服務(wù)及新興產(chǎn)業(yè)與各職能條線風(fēng)險管理相結(jié)合的，矩陣式風(fēng)險管理體系。該體系的作用是在日常的經(jīng)營管理中，通過對風(fēng)險的認(rèn)識、衡量和分析，并以最小的成本達(dá)到最大的安全保障。

電站集團(tuán)在創(chuàng)新環(huán)境下的風(fēng)險管理體系的理論基礎(chǔ)：源于熊彼特關(guān)于企業(yè)利潤來源于創(chuàng)新的理論和奈特關(guān)于風(fēng)險和不確定性是利潤來源的理論。

匈牙利著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（Schumpeter，1883年-1950年）提出，只有在實現(xiàn)了“創(chuàng)新”的“發(fā)展”情況下，才存在企業(yè)家，才產(chǎn)生利潤，才有資本和利息。在熊彼特看來，這是企業(yè)家由于實現(xiàn)了“創(chuàng)新”或生產(chǎn)要素的“新組合”而“應(yīng)得的合理報酬”。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家富蘭克·H·奈特（1885年-1972年）認(rèn)為：在完全競爭的條件下，風(fēng)險和不確定性是利潤的主要來源。他還強(qiáng)調(diào)，承擔(dān)風(fēng)險不一定會導(dǎo)致利潤的產(chǎn)生，因為有些風(fēng)險可以事先精確地計算到成本中，使成本與產(chǎn)品售價相同，因而不會產(chǎn)生利潤。只有不確定性能夠?qū)⒗麧櫯c風(fēng)險聯(lián)系在一起，才能產(chǎn)生利潤。因此，風(fēng)險的偶然性里孕育著利潤，風(fēng)險和利潤呈正比例關(guān)系。利潤是風(fēng)險的補(bǔ)償，是對偶然性的把握，也是預(yù)測風(fēng)險和控制風(fēng)險能力的體現(xiàn)。

具體實踐和主要做法

電站集團(tuán)的主要做法是：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，總體規(guī)劃，設(shè)計創(chuàng)新環(huán)境下的風(fēng)險管理體系，在實踐中不斷改進(jìn)和完善這一體系。電站集團(tuán)創(chuàng)新環(huán)境下的風(fēng)險管理體系如圖1所示。

（一）引入戰(zhàn)略投資者，融資發(fā)展風(fēng)電核電等新能源產(chǎn)業(yè)，分散經(jīng)營風(fēng)險

積極發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)是電站集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。集團(tuán)發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)采用了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，建立創(chuàng)新風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的機(jī)制。具體做法一是做好新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，為引入戰(zhàn)略投資者打好基礎(chǔ)；二是采用多種形式融資合作，建立風(fēng)險共擔(dān)利益共享機(jī)制。以風(fēng)電為例，集團(tuán)在分析了市場前景后，提出了發(fā)展規(guī)劃，并引入戰(zhàn)略投資者參與。

電站集團(tuán)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)規(guī)劃了三個發(fā)展階段：2008-2011年：做強(qiáng)基礎(chǔ)，塑造2兆瓦主流市場，合資/合作建設(shè)1-2個具備國際競爭力的核心部件，實現(xiàn)50-70億規(guī)模；2012-2015年：做大國內(nèi)，優(yōu)化2兆瓦風(fēng)機(jī)性能和成本，發(fā)展海上風(fēng)機(jī)，試水海外市場，加大軸承、電機(jī)等關(guān)鍵零部件外供/出口力度，2013年實現(xiàn)銷售額140億（整機(jī)110億），凈利潤10億（整機(jī)7億），躋身并站穩(wěn)國內(nèi)三甲；2016年以后：拓展國際，2016年全球銷售超過200億，凈利潤超過15億，成為風(fēng)電全球核心零部件及整機(jī)的主要供應(yīng)商之一，2017年超越西門子目前擁有的全球市場地位（市場份額7%）。

一個好的發(fā)展規(guī)劃是吸引戰(zhàn)略合作者的基礎(chǔ)。在風(fēng)電發(fā)展中，我們采取的主要做法一是通過定向增發(fā)，引入戰(zhàn)略投資者；二是通過和上游大企業(yè)戰(zhàn)略合作。2009年，上海電氣將向戰(zhàn)略投資者定向募集資金近人民幣50億元，其中計劃安排20億元用于核電和風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展。集團(tuán)還與中國長江三峽開發(fā)總公司就海上風(fēng)電達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同發(fā)展海上風(fēng)電。

這些舉措不僅僅是募集了資金，更重要的是從源頭上有效地分散了新能源發(fā)展的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）通過與金融、代理等中介機(jī)構(gòu)合作，轉(zhuǎn)移海外市場風(fēng)險，發(fā)展電站工程總承包

電站工程總承包具有合同金額大、市場前景好、工期長、風(fēng)險大等特點，也是我們進(jìn)入國際市場的跳板。世界范圍內(nèi)的裝機(jī)容量將從2002年的3315GW增長到2025年的5495GW。也就是說每年將新增9478萬千瓦的裝機(jī)，其中火電有約5000萬千瓦。其中大部分新增電力需求來自發(fā)展中國家，尤其東南亞市場蘊(yùn)含巨大潛力。其中印度、印尼、越南等國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，電力需求旺盛，是電站工程重點拓展的市場。

近年來，電站集團(tuán)在海內(nèi)外已簽/已完成的EPC和EP合同總量達(dá)到近1200萬千瓦，合同金額約500億人民幣。正在關(guān)注和跟蹤的EPC/EP項目高達(dá)3725萬千瓦，金額約1200億，其中有一半在印度。電站工程產(chǎn)業(yè)具有強(qiáng)大的輻射能力，發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)不僅帶動了電站銷售規(guī)模擴(kuò)張，同時也帶動了機(jī)械設(shè)備的出口。根據(jù)近年來在300/600MW工程項目中積累的數(shù)據(jù)，電站設(shè)備成套能帶動整個合同額約45%的機(jī)電設(shè)備出口。

因為工程產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點是海外市場，給企業(yè)帶來了匯率、法律等方面與國內(nèi)市場不同的風(fēng)險。我們不能害怕風(fēng)險不去發(fā)展海外事業(yè)，也不能無視風(fēng)險盲目發(fā)展。我們的做法是通過兩種方式分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險：1.攜手金融機(jī)構(gòu)；2.與當(dāng)?shù)仉娏?、中介代理公司合作?/p>

在與金融機(jī)構(gòu)合作上，上海電氣工程公司積極與國內(nèi)、國際各大金融機(jī)構(gòu)合作。在電站發(fā)展工程產(chǎn)業(yè)初期，集團(tuán)就開始與國家開發(fā)銀行、進(jìn)出口銀行等接觸，力圖建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，互利互惠共同發(fā)展。如在越南廣寧一期工程項目約6億美元的總投資中，有85%的資金來自銀行貸款。同時，電站集團(tuán)還在積極謀劃，希望通過與GE金融、私人股權(quán)基金合作，采用聯(lián)合參股方式，通過兩個階段提高運作能力：第一個階段，通過投資獲得少數(shù)股權(quán)，逐步培養(yǎng)金融服務(wù)能力；第二階段，與能源基建為主的私人股權(quán)投資基金建立合資基金，間接參股海外電站項目。利用私人股權(quán)投資基金提供項目篩選、談判、價值評估以及風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢，提高上海電氣的風(fēng)險控制能力。

在與當(dāng)?shù)仉娏?、中介代理公司合作方面，上海電氣電站集團(tuán)在海外拓展初期就已經(jīng)開始嘗試與海外公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如在印度市場開拓方面，上海電氣與當(dāng)?shù)氐恼\信集團(tuán)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團(tuán)通過與印度誠信集團(tuán)簽訂的長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲得了印度誠信公司未來兩三年的訂單，進(jìn)一步擴(kuò)大了在印度市場的影響，成為印度市場上最重要的國外發(fā)電設(shè)備供應(yīng)商。同時，大量穩(wěn)定的訂單也使采購?fù)癸@規(guī)模效益，節(jié)省在設(shè)計、采購、制造和工程管理等各個環(huán)節(jié)的成本，大幅度降低了在印度市場上的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）通過產(chǎn)學(xué)研合作，共同投入基礎(chǔ)性、前瞻性、攻關(guān)性研發(fā)項目，形成創(chuàng)新成果共享、風(fēng)險同擔(dān)機(jī)制

我們不僅把“產(chǎn)學(xué)研”合作研發(fā)作為推動技術(shù)發(fā)展的途徑，而且把“產(chǎn)學(xué)研”組織作為創(chuàng)新風(fēng)險管理體系的一個組成部分。電站集團(tuán)根據(jù)不同項目的不同特點，與社會研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)、企業(yè)研究所等機(jī)構(gòu)采用了成果共享、風(fēng)險共擔(dān)的三種產(chǎn)學(xué)研合作模式：

1）聯(lián)合研發(fā)中心模式——主要針對前瞻性項目

研發(fā)方向以前瞻性的新能源技術(shù)為主，如IGCC（含氣化爐）、燃料電池、海水淡化裝置等。研發(fā)目標(biāo)是形成產(chǎn)品技術(shù)，開拓新產(chǎn)業(yè)。在組織形式上則采用具有完善法人治理結(jié)構(gòu)的有限責(zé)任公司，具有齊全的管理部門和完整的研究部門、明確的研究項目、可靠的科研經(jīng)費來源、高水平的研究團(tuán)隊，人員可以是流動的或兼職的、高水平的試驗研究設(shè)施。研究機(jī)構(gòu)的經(jīng)費來自三個方面：共同出資按股比投入、申請國家/市/上級單位的科研經(jīng)費、經(jīng)營知識產(chǎn)權(quán)所得。各出資單位按照出資的比例，承擔(dān)風(fēng)險，享受成果。

2）共建試驗基地——主要針對消化、吸收引進(jìn)技術(shù)項目

研發(fā)方向以消化、吸收引進(jìn)技術(shù)為主。研發(fā)目標(biāo)是實現(xiàn)或部分實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)的突破，以及建立適用于集團(tuán)的設(shè)計體系、設(shè)計準(zhǔn)則、設(shè)計工具。在合作伙伴的挑選上有嚴(yán)格的要求，如具備試驗設(shè)備基礎(chǔ)、高水平的科研力量、學(xué)術(shù)研究能力、在國內(nèi)、外專業(yè)領(lǐng)域具有知名度、愿意共同投入。研究機(jī)構(gòu)的經(jīng)費來自三個方面：合作伙伴自籌、集團(tuán)固定撥款、申請國家/市/上級單位的科研經(jīng)費。管理方式：設(shè)立校企合作委員會、確定3-5年的中長期規(guī)劃、每年第四季度確定下一年具體研究項目。

3）委托開發(fā)和聯(lián)合開發(fā)——訂單設(shè)計和工藝攻關(guān)項目

研發(fā)方向以集團(tuán)產(chǎn)品訂單設(shè)計、工藝流程設(shè)計中出現(xiàn)的難點、疑點進(jìn)行攻關(guān)、材料國產(chǎn)化應(yīng)用。經(jīng)費來源主要是集團(tuán)自身的科技投入預(yù)算，并通過委托開發(fā)和聯(lián)合開發(fā)完成。目前集團(tuán)已經(jīng)建立的或正在建立中的產(chǎn)學(xué)研機(jī)構(gòu)有以下5個：1.與清華大學(xué)、中科院、西安熱工院聯(lián)合申報國家發(fā)改委，燃?xì)廨啓C(jī)及煤氣化工程研究中心；2.與上海成套院、西安熱工院聯(lián)合申報國家發(fā)改委，清潔燃煤聯(lián)合工程研究中心；3.上鍋與西安交大能源動力工程學(xué)院簽訂了全面合作協(xié)議；4.與上海理工的產(chǎn)學(xué)研戰(zhàn)略聯(lián)盟及人才培育；5.與上海交大的產(chǎn)學(xué)研合作。

（四）通過優(yōu)化投資組合和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，對沖新產(chǎn)品新產(chǎn)業(yè)的投資風(fēng)險

為有效支撐集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展，2005～2007年，電站集團(tuán)3年總投資為24億元，而在全球性金融危機(jī)沖擊下的2008年，集團(tuán)為了抓住新能源發(fā)展的機(jī)遇，計劃在2008～2010年總投資35億元。對投資的風(fēng)險管理，我們的特色主要表現(xiàn)在，通過控制投入的比例關(guān)系，優(yōu)化投資組合、優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，對沖、分散、轉(zhuǎn)移風(fēng)險。主要措施是做好“三個平衡”。

1）軟實力投入和硬實力投入的平衡

硬實力投入是指投入中有形的，看得見的投入，如廠房、設(shè)備等；軟實力投入指投入中無形的，看不見的投入，如技術(shù)、人才等。相比之下，“硬實力”的投資風(fēng)險要遠(yuǎn)高于“軟實力”的投資風(fēng)險。我們所指的“軟實力”和“硬實力”投入的平衡，就是要改變以往“重硬輕軟”的傾向，加大對“軟實力”的投入。如在引進(jìn)技術(shù)的投入上，我們改變了以往重引進(jìn)技術(shù)，輕消化吸收的狀況，加大了引進(jìn)技術(shù)吸收消化的投入，進(jìn)三年集團(tuán)科研支出都保持在銷售額的3%以上。

2）創(chuàng)新產(chǎn)品和成熟產(chǎn)品的投入平衡

成熟產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的利潤較高，風(fēng)險較低；創(chuàng)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)前期投入大，利潤低，還可能虧本。但我們不能不做，不做集團(tuán)就沒有明天，沒有可持續(xù)的發(fā)展。所以要和成熟產(chǎn)品和業(yè)務(wù)搭配做，才能在財務(wù)上取得平衡。即要保證企業(yè)今天的業(yè)績，也要保證明天的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3）長周期創(chuàng)新產(chǎn)品和短周期的創(chuàng)新產(chǎn)品投入平衡

長周期是指創(chuàng)新產(chǎn)品的投入產(chǎn)出周期較長，押進(jìn)去的流動資金量大、周期長。如果全做長周期產(chǎn)品，必然會造成資金緊張，還有資金鏈中斷的危險。必需有一些“短平快”，短周期的創(chuàng)新產(chǎn)品搭配，加快資金的周轉(zhuǎn)速度。

（五）構(gòu)建創(chuàng)新風(fēng)險管理體系

風(fēng)險不可能全部分散或轉(zhuǎn)移，對于自留的風(fēng)險，電站集團(tuán)還建立了相應(yīng)的風(fēng)險管理體系。電站集團(tuán)創(chuàng)新風(fēng)險管理體系構(gòu)建主要通過以下四個步驟：1）確定風(fēng)險管理體系的構(gòu)成要素；2）劃分不同層次風(fēng)險管理的重點和要點，形成集團(tuán)風(fēng)險管理體系；3）根據(jù)不同層次風(fēng)險管理的重點，建立符合風(fēng)險管理目標(biāo)要求的分析工具；4）制定風(fēng)險管理的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程。

電站集團(tuán)的風(fēng)險管理體系包括三個層次：1）集團(tuán)總部的風(fēng)險管理中樞。電站總部建立了風(fēng)險管理組織，對宏觀經(jīng)濟(jì)、各產(chǎn)業(yè)板塊，各職能條線信息進(jìn)行收集、匯總、衡量和分析，并制定總體的風(fēng)險管理策略、建議，及時反饋給業(yè)務(wù)部門；2）總部各職能條線建立風(fēng)險管理模塊。各職能條線根據(jù)總體風(fēng)險管理策略，制定與職能管理相適應(yīng)風(fēng)險管理工具，及時收集、分析、評估風(fēng)險，并確定職能部門或產(chǎn)業(yè)板塊的應(yīng)對措施，傳達(dá)給執(zhí)行機(jī)構(gòu)或個人；3）工廠建立風(fēng)險執(zhí)行團(tuán)隊。工廠實際運作人員根據(jù)各職能條線得出的風(fēng)險評估結(jié)果，以及相應(yīng)的應(yīng)對措施，結(jié)合各自的實際情況，及時處理，并將結(jié)果反饋給相關(guān)職能條線。

1.風(fēng)險管理的兩大要素：風(fēng)險分析和風(fēng)險控制

電站集團(tuán)風(fēng)險管理的主要任務(wù)就是要建立風(fēng)險管理的體系，該體系如下圖2所示，包含兩大部分：一是風(fēng)險分析，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分類、風(fēng)險評估。二是風(fēng)險控制，包括風(fēng)險預(yù)警和預(yù)案、風(fēng)險控制系統(tǒng)、風(fēng)險控制的關(guān)鍵點。

2.風(fēng)險分析示例——風(fēng)險的識別

根據(jù)電站集團(tuán)創(chuàng)新的特點，我們風(fēng)險分為界定為5個方面，其中有：1）市場風(fēng)險：創(chuàng)新產(chǎn)品是否能夠被市場接受的風(fēng)險，其中既有創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品在原有市場領(lǐng)域內(nèi)地開拓，如風(fēng)電、海水淡化產(chǎn)品；也包括原有產(chǎn)品在新興市場上的開拓，如電站工程產(chǎn)業(yè)在海外市場的發(fā)展。2）技術(shù)創(chuàng)新成敗風(fēng)險：自主創(chuàng)新技術(shù)成功的概率較低，很可能經(jīng)過多次反復(fù)和失敗，如風(fēng)電直驅(qū)技術(shù)等。3）創(chuàng)新投資風(fēng)險：新技術(shù)的市場化需要大量投入，其中市場開拓、技術(shù)改進(jìn)、產(chǎn)能投入等等，每一個環(huán)節(jié)都面臨巨大的風(fēng)險。4）創(chuàng)新的法律風(fēng)險：電站作為成熟產(chǎn)業(yè)，很多創(chuàng)新都建立在前人的積累上，他人專利的引用，自主創(chuàng)新是否能夠得到認(rèn)可，是否會引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)糾紛等等?？赡苄量鄤?chuàng)新之后，成果卻難以認(rèn)定。5）體系風(fēng)險：創(chuàng)新市場和創(chuàng)新技術(shù)需要與之相應(yīng)的運營管理體系，現(xiàn)有電站集團(tuán)的運營管理體系如果不能及時調(diào)整，及時跟上，那么就難以發(fā)揮創(chuàng)新的作用，也難以推動創(chuàng)新的成功。

3.風(fēng)險控制示例——工程風(fēng)險控制

近年來，電站工程產(chǎn)業(yè)瞄準(zhǔn)國際市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，取得了重大突破和快速發(fā)展，出口量占了上海市對外工程承包業(yè)務(wù)的“半壁江山”。但在工程產(chǎn)業(yè)走向國際化的進(jìn)程中，卻受到了匯率變動、原材料價格上漲、生產(chǎn)成本上升等外部環(huán)境的嚴(yán)重影響，加強(qiáng)風(fēng)險防范和風(fēng)險管理成為突出的問題。因此，我們從三個方面強(qiáng)化了工程風(fēng)險的控制。

1）設(shè)計和實施對工程風(fēng)險關(guān)鍵點的控制,具體如圖3所示。

2）強(qiáng)化對外部風(fēng)險的控制

針對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，工程公司將積極爭取包括所得稅、退稅、財政補(bǔ)貼、匯率補(bǔ)貼、對外經(jīng)濟(jì)合作、越南材料零關(guān)稅、主機(jī)出口授權(quán)許口等政府政策支持；加強(qiáng)與業(yè)主溝通，系統(tǒng)梳理需與業(yè)主溝通的合同情況及問題，多角度尋找利潤點，并做好相關(guān)資料準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)工作；強(qiáng)化市場細(xì)分，提高項目報價能力，設(shè)定風(fēng)險預(yù)控范圍，利用金融工具降低匯率風(fēng)險；加快印度分公司建設(shè)，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，實現(xiàn)人員、采購、分包本地化；在合同變更和追索上，建立所有合同變更檔案在存記錄，做好價格追索、工程款清理、項目收益管控工作。

3）強(qiáng)化對內(nèi)部風(fēng)險的控制

在強(qiáng)化內(nèi)部管理和成本控制上，工程公司將重點開展目標(biāo)成本管理，通過項目優(yōu)化設(shè)計、施工方案制訂、設(shè)備采購控制，從源頭和關(guān)鍵環(huán)節(jié)上抓好項目降本；在工程分包管控上，通過施工方案的組織和管理調(diào)節(jié)，包括裝備、材料運輸和采購方式的細(xì)化和優(yōu)化，降低工程成本；強(qiáng)化EPC項目的“三算”工作，做到設(shè)計有概算、施工有預(yù)算、竣工有決算；加強(qiáng)采購管理，研究項目分包共性問題，從改進(jìn)采購管理入手，以“性價比”為原則，嚴(yán)把價格審核關(guān)，并運用市場競爭機(jī)制，通過招投標(biāo)、詢價比價等多種采購方式，降低采購成本；根據(jù)麥肯錫公司風(fēng)險管理咨詢建議，建立成本動態(tài)管理信息系統(tǒng)，及時反映工程風(fēng)險、利潤動態(tài)。

電站集團(tuán)創(chuàng)新風(fēng)險管理體系實施效果

（一）產(chǎn)業(yè)向多元方向發(fā)展

在技術(shù)創(chuàng)新的推動下，集團(tuán)集成創(chuàng)新、二次創(chuàng)新能力不斷提高，整合使成套供應(yīng)能力大幅度增強(qiáng)，推動了產(chǎn)品銷售中的主機(jī)成套、工程成套銷售的比例不斷攀升。2005年，代表成套供貨的電站工程產(chǎn)業(yè)銷售規(guī)模僅9億元，而到2008年，集團(tuán)實現(xiàn)工程銷售超百億，形成了裝備產(chǎn)業(yè)、工程產(chǎn)業(yè)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)的局面，成為一家多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

（二）電站產(chǎn)品能級不斷提高

2007年，火電以60萬以上大型機(jī)組為主打，其銷售收入占了集團(tuán)銷售收入的70%。2008年，百萬千瓦超超臨界機(jī)組已經(jīng)成為銷售中重要的一個部分。目前為止已投運的玉環(huán)機(jī)組和“外三”機(jī)組，都以優(yōu)異的產(chǎn)品技術(shù)性能、良好的節(jié)能環(huán)保效果而獲得用戶的高度評價。“外三”2臺機(jī)組還以每年節(jié)煤87萬噸的成就，一舉捧得上海國際節(jié)能減排博覽會節(jié)能產(chǎn)品和技術(shù)金獎。

（三）新興產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)發(fā)展引人注目

通過技術(shù)創(chuàng)新，集團(tuán)目前核電、風(fēng)電、IGCC、海水淡化等新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。核電方面，6臺百萬千瓦核電常規(guī)島的承接、研制，更是為電站產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化添加了濃重的一筆。IGCC繼2007年成功承接氣化爐后，2008年在市場上又獲新的突破，并申報了國家863專項，國產(chǎn)第一套IGCC不久將在電站集團(tuán)誕生。國產(chǎn)首套萬噸級海淡裝置已經(jīng)在2008年研制完成，并已交付用戶。風(fēng)電經(jīng)過一年多努力，產(chǎn)能實現(xiàn)了大的提升，到目前為止已累計裝配調(diào)試完成1.25MW風(fēng)機(jī)100多臺。山東萊州一期風(fēng)場29臺風(fēng)機(jī)全部投運，山西右玉風(fēng)場也送出了第一波“綠電”。

（四）科研實力不斷增強(qiáng)

集團(tuán)科技投入不斷增加，2008年度電站集團(tuán)科技立項超過100個科研項目，當(dāng)年預(yù)計科研費用接近17億元，在投資領(lǐng)域中，核電、風(fēng)電、IGCC等新產(chǎn)品、高端產(chǎn)品投入占到整個投入的50%以上。其中重點項目為：核電常規(guī)島（1000MW）、風(fēng)電（2MW及以上容量、海上風(fēng)電）、IGCC技術(shù)（E級）、百萬及百萬以上超超臨界火電系列機(jī)組（1200MW、空冷汽輪機(jī)、燃用褐煤鍋爐）、開發(fā)700MW-800MW超（超）臨界機(jī)組。

圖3