張海博

績效管理作為企業(yè)內部管理體系的一個重要組成部分,在塑造和提升企業(yè)的核心競爭力方面的作用越來越大?？冃Ч芾眢w系是依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門工作目標、員工崗位職責建立的,其目的是為充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性,更好地實現企業(yè)發(fā)展目標。因此建立績效管理體系時需特別注意以下幾項工作:

一、建立有效的績效考核指標體系

1.應確定績效考核指標的層級。一般分為企業(yè)績效指標、部門績效指標、崗位績效指標三層。第一層企業(yè)績效指標,主要依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及階段性目標的實現情況對企業(yè)績效目標進行考核,該類指標與企業(yè)目標績效獎勵、薪酬總額掛鉤,關系到企業(yè)每一位員工的切身利益。第二層部門關鍵績效指標,主要考核各部門的主要業(yè)績結果,通常以部門負責人的崗位考核指標作為部門關鍵績效指標,與部門負責人及其本部門所有員工的績效獎金掛鉤。該層績效考核指標不宜過多,過多的指標會使部門管理人員在工作中找不到重點。第三層崗位績效指標,針對不同的崗位制定不同的績效指標,根據工作性質及崗位要求可以分為:①工作計劃考核指標。主要針對職能管理崗位,考核崗位工作計劃目標的完成情況,該指標能夠解決職能管理部門不能用經濟效益指標考核的問題。②崗位關鍵績效指標。主要針對業(yè)務部門崗位,考核崗位的關鍵績效,因為崗位關鍵績效的實現是員工在工作中持續(xù)努力的結果,所以不但要考核結果類指標,還應考核過程類指標,目的在于引導員工改進工作方法和提升工作效率。③突發(fā)事件考核指標。對常規(guī)績效考核指標所不能涵蓋的考核內容進行單獨考核,主要適用于職能管理崗位,比如“重大突發(fā)性事故處理”等非常規(guī)性指標。企業(yè)、部門、崗位這三個層級的考核指標是緊密相關的,缺一不可的。

通過建立以上考核指標體系基本可以發(fā)揮績效指標的戰(zhàn)略導向性作用,同時每類指標對應相應的薪酬政策,便于績效考核和薪酬福利的有效銜接。

2.對績效考核指標進行分解?？冃е笜说膶蛹壌_定之后,就需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)對績效指標進行逐級分解。指標分解時要遵循自上而下的原則,從企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性目標兩個主線進行分解,從而保證企業(yè)中、長期的發(fā)展目標得以實現,保證企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展,否則就可能出現組織績效和個人績效相背離。例如西安市地下鐵道有限責任公司提出的“年度節(jié)點工期”考核,就是通過對公司年度目標的層層分解,從企業(yè)高層領導到中層管理者到基層員工都承擔了一定的考核指標,最終形成指標支撐體系。

以平衡計分卡為實例對考核指標進行分解說明。首先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及階段性目標開始從平衡計分卡的“財務指標、內部管理流程、客戶因素以及員工的學習成長”四個維度確定企業(yè)績效指標,通過對四個維度指標的層層分解尋找出關鍵性指標因素,根據各部門的定位與職責,建立部門關鍵績效指標體系,最后根據《職位說明書》中主要職責的界定,將部門的關鍵績效指標分解到每位員工身上,形成完整的企業(yè)績效考核指標體系,達到“戰(zhàn)略方向,組織目標,部門績效”的統(tǒng)一,從而通過績效管理推動組織戰(zhàn)略目標的實現。

戰(zhàn)略目標分解時并不是所有部門都能夠按照平衡計分卡“財務、流程、客戶、學習與成長”四個維度的分解得到績效指標,尤其是職能管理部門,所以借助平衡計分卡進行目標分解時不能機械地按照四個維度填寫指標,需要根據各部門的定位進行適當的指標轉換,比如人力資源部門、行政管理部門的“財務績效”維度就很難直接體現。另外,分解指標時應遵循可量化的原則,首先是要有明確的起止時間;其次指標應是真實可行的,能夠指導員工行為的;另外指標應是具體的、可衡量的。

3.對關鍵績效指標進行描述和有效量化。對績效指標分解后還應進行描述和量化,明確績效指標數據的來源。

下面結合人力資源崗位的考核指標,舉例說明幾種常用的考核量化與描述方法。一般針對“硬性指標”——以數字類信息作為評價依據的考核指標,常采用以下幾種方法:①百分比率法,以實際值占標準值的百分比作為考核得分。如對部門負責人進行的部門費用控制考核,計算公式為1-(實際費用-目標費用)×100%×權重,考核數據來源于直接上級和行政監(jiān)督部門;②真假法,對考核結果制作兩個可供選擇的結果認定,非真即假。如對薪酬福利專干進行的薪酬福利結果的準確度考核,描述為按時準確完成記1分,否則記0分,考核數據來源直接上級、部門周會、員工的反映;③加減分法,按照事先設定的加減分標準對考核指標進行加減分計算。如對績效考核專干進行的績效考核結果統(tǒng)計的及時性考核,描述為推遲一天完成扣5分,考核數據來源于直接上級和數據使用部門。針對“軟性指標”——以非數字類信息作為評價依據的考核指標,常采用等級評價法。等級評價法是將同一工作可能發(fā)生的幾種典型行為用語言進行描述,一般分為2-5個不同等級的描述,各等級對應一定的評分范圍,建立一個等級評分表,以此為依據,對員工工作中的實際行為進行測評的考核辦法。如對人事專干進行的入職手續(xù)辦理及時性和準確性的考核,根據手續(xù)辦理的及時性和準確程度分為優(yōu)、良、中、差四個等級,并對各等級分別進行描述,使員工的考核結果落入相應等級區(qū)間內。

總之,建立績效考核指標體系時必須遵循以下原則:①考核指標的設定必須依照工作層級、性質不同而有所差異,指標不宜太多;②指標分解必須從公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門及崗位;③指標權重必須依照各部門側重的工作重點不同而有所差異;④指標必須詳細說明定義及目的;⑤指標考核標準必須詳細說明考核計算方法及規(guī)則。

二、績效輔導與實施

考核指標制定完成,被考核者簽字確認后,并不代表績效管理工作的結束,也不是暫時的終止,而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導與實施。因為考核指標的完成不僅僅是員工自己的責任,而是管理者和員工雙方的共同利益,幫助員工完成績效指標,為其提供資源和支持,清除障礙是管理者的職責所在,因此,指標制訂完成以后,管理者還要做以下幾個工作。

第一,跟蹤績效指標的進展情況,隨時與制訂的績效指標進行比較,在出現問題時要采取必要措施進行干預和修正,通過績效指標的跟蹤指導,最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

第二,當員工在完成績效指標的過程中遇到困難,管理者應及時給予支持與幫助。

第三,管理部門還應做好員工的績效記錄,為績效考核、績效改善及員工獎懲提供事實依據。

三、考核結果的分析與處理

績效管理的最終目的是改善員工績效,促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標得以實現,因此,考核結果的管理應做到客觀、公正、透明。在考核結束后,除進行相應的薪酬獎懲之外,管理者還要針對員工績效進行分析。首先對員工績效結果進行分析,通過分析發(fā)現員工在知識、技能方面的不足,并通過結果反饋與溝通使員工對其績效表現及工作表現有更清楚的認識,幫助員工找出自身的能力缺口,并制定改進計劃,在教育和培訓的過程中幫助員工提高工作能力。其次還應對現有的績效管理體系進行分析,從績效考核指標、工作方式、考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查,找出績效管理體系中存在的不足,并加以改進。

綜上所述,績效管理是企業(yè)人事決策的基礎,是員工報酬、培訓、職務升遷、職業(yè)生涯設計及人力資源配置的依據,是企業(yè)員工平等競爭的前提。如果沒有一套完整的績效管理體系,就不能準確獲知員工的績效目標,更無法準確衡量員工的貢獻,而最終的結果就只能讓績效管理流于形式。因此,企業(yè)建立一套完善的績效管理體系勢在必行。

(作者單位:西安市地下鐵道有限責任公司)