國際石油大公司在華成品油營銷策略

□ 趙艷豐

在我國市場逐漸對外開放的過程中，幾乎所有的國外石油巨頭都對中國的成品油市場表現(xiàn)出濃厚的興趣，現(xiàn)階段國外石油公司在我國成品油營銷領(lǐng)域的激烈爭奪已全面展開。銷售網(wǎng)絡(luò)是國外石油公司進(jìn)入我國市場的基礎(chǔ)，也是他們投資的重點(diǎn)。從近年來國外石油巨頭在我國成品油市場的經(jīng)營運(yùn)作情況可以看出，他們過去在國際化經(jīng)營中慣用的策略，也在中國成品油市場生動地體現(xiàn)出來。

國外石油公司六大營銷策略

CFP 供圖

1.市場細(xì)分策略

國外石油公司在我國成品油營銷過程中，尤為重視對市場區(qū)域的細(xì)分。他們投資的地域比較集中，投資項(xiàng)目主要集中在東部沿海地區(qū)。由于這些大石油公司對投資項(xiàng)目的周邊環(huán)境要求較高，需要具備高效完備的服務(wù)設(shè)施和投資的軟環(huán)境，54.6%的國外石油巨頭都投資在國家級的經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)和高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。國際石油巨頭與國內(nèi)石油企業(yè)合資建立的加油站，數(shù)量上雖然不及中國石化和中國石油目前擁有加油站總量的5%，但他們進(jìn)入的卻是中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、石油消費(fèi)最旺盛的地區(qū)。市場細(xì)分不僅給國際石油巨頭今后大規(guī)模進(jìn)入打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而且有利于其及時(shí)捕捉商機(jī)。

國外石油公司在進(jìn)入中國之前或在中國推出新的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，都會進(jìn)行周密的市場調(diào)查，收集和分析中國市場上大量的相關(guān)信息，根據(jù)中國市場多樣化的需求，對其提供產(chǎn)品和服務(wù)的市場進(jìn)行細(xì)分，確保能夠迅速占領(lǐng)市場。例如國外石油公司在進(jìn)入我國潤滑油市場前，把中國銷售市場分為汽車修理廠、生產(chǎn)廠專賣店、汽配商店、加油站、各類汽車公司等，并采取不同的營銷策略。通過市場調(diào)研得到目標(biāo)市場許多準(zhǔn)確資料，如市場容量、需求特點(diǎn)、競爭態(tài)勢等，在此基礎(chǔ)上合理分配油品資源，制定相應(yīng)的組合策略方案，讓營銷活動具有明確的針對性。

2.產(chǎn)品策略

國外石油公司利用其先進(jìn)的技術(shù)，在我國生產(chǎn)和銷售高技術(shù)含量和高附加價(jià)值的產(chǎn)品，維持其產(chǎn)品在精、專、特、新等方面的優(yōu)勢，以獲取高額利潤。例如，加德士石油公司2001年7月宣布將在中國市場推出第一種達(dá)到美國石油學(xué)會（API）SL最高級標(biāo)準(zhǔn)的汽油發(fā)動機(jī)油——“金富力”牌方程式機(jī)油，成為中國潤滑油市場的頂級汽油機(jī)油，以此吸引中國汽車用戶，擴(kuò)大市場份額。汽車用高端潤滑油雖然僅占整個(gè)機(jī)動車用油市場的30%，卻占車用潤滑油利潤的80%。目前外來品牌雖在中國潤滑油市場只占15%的份額，但卻占國內(nèi)都市轎車用油的78%，國外石油巨頭已在潤滑油的高端市場上占據(jù)了優(yōu)勢地位。再如殼牌石油公司在我國國內(nèi)加油站的油品銷售過程中，盡管油品來源、零售價(jià)格同國內(nèi)石油企業(yè)都一樣，但在產(chǎn)品營銷上卻有創(chuàng)意，如將國產(chǎn)93號汽油和國產(chǎn)柴油，在加入了一些添加劑后，就標(biāo)為“超勁93號”和“超爽柴油”，這種營銷方式，對顧客的消費(fèi)心理影響很大。

國外石油公司還把服務(wù)作為一種產(chǎn)品，在提供高質(zhì)量、差別化產(chǎn)品的同時(shí)，還通過為用戶提供全方位規(guī)范化的售前及售后服務(wù)，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大在華市場份額。國外石油公司在華加油站與其在全球的加油站一樣，從外觀設(shè)計(jì)、設(shè)施布置到服務(wù)都采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并且為達(dá)到更高的贏利水平，把產(chǎn)品銷售和服務(wù)結(jié)合起來，除加油業(yè)務(wù)外，還附帶洗車、存車和換輪胎等相關(guān)服務(wù)，加油站旁附設(shè)全天營業(yè)的小型超市，提供各種便利服務(wù)。這種方法不但提高了加油站營業(yè)面積的使用率，而且增強(qiáng)了贏利能力，吸引了大量的客戶。

3.渠道管理策略

加油站作為石油產(chǎn)業(yè)鏈銷售終端的關(guān)鍵點(diǎn)，是大型石油公司在成品油銷售市場贏得競爭優(yōu)勢爭奪的焦點(diǎn)。?？松梨?、殼牌、BP等國外石油巨頭借中國石油、中國石化兩大集團(tuán)公司在海外上市之機(jī)，通過購買兩大公司股票換取其在沿海省份建立零售產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會。國外石油巨頭通過與中國企業(yè)成立成品油銷售的合資公司，開始在我國東南沿海地區(qū)展開油品分銷市場的爭奪戰(zhàn)。目前國外石油巨頭已經(jīng)建立起全國性的市場網(wǎng)絡(luò)。在市場發(fā)展的初期，國外石油公司往往采取銷量階段遞增、獎勵比率遞增的促銷政策，促使各經(jīng)銷部門全力開拓市場，讓有能力的經(jīng)銷商脫穎而出。利益最大化使中小經(jīng)銷商歸并到有能力的、銷量大的經(jīng)銷商門下。當(dāng)市場發(fā)展到一定階段，市場的空白點(diǎn)漸漸消失，單位收益下降，經(jīng)銷商之間的競爭加劇時(shí)，就對經(jīng)銷渠道加以整頓，在一定的競爭環(huán)境下篩選有能力的經(jīng)銷商，配以明確而有效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)政策，輔之以相應(yīng)的價(jià)格政策和支持措施，實(shí)施有效的監(jiān)督管理，從而保證營銷工作能夠有效、健康地發(fā)展。隨著市場環(huán)境的變化及被不斷細(xì)分，原有渠道已不能滿足廠商對市場份額以及覆蓋范圍的要求，國外石油公司就對經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整，開始努力嘗試開拓新渠道，重點(diǎn)從區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到零售網(wǎng)點(diǎn)，諸如換油中心、超級市場、專賣店及與汽車保養(yǎng)相關(guān)的服務(wù)門市。這一動向一方面標(biāo)志著國外石油巨頭對銷售渠道的建設(shè)已從全面撒網(wǎng)階段轉(zhuǎn)移到向網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的縱深發(fā)展，另一方面從營銷的角度上說，強(qiáng)化零售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)可以給品牌經(jīng)營者打造一個(gè)可以直接為用戶服務(wù)、溝通需求信息的平臺。

4.品牌策略

品牌與高端是雙胞胎，市場上80%的利潤來源于20%的高端產(chǎn)品。在當(dāng)今世界成品油市場上，埃克森美孚、殼牌、BP等大公司品牌家喻戶曉，其商標(biāo)在消費(fèi)者心中的形象就是代表優(yōu)質(zhì)成品油及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而標(biāo)有這些商標(biāo)的加油站又能給人以提供優(yōu)質(zhì)成品油及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的信心。國外石油公司為加快其在華業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程，紛紛與國內(nèi)的強(qiáng)勢企業(yè)合作或建立戰(zhàn)略同盟，利用我國企業(yè)的知名度和已建立起來的銷售渠道，迅速拓展業(yè)務(wù)，構(gòu)建自身的銷售網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)借助宣傳和公關(guān)，利用社會效應(yīng)來擴(kuò)大公司品牌的認(rèn)知度，提升公司形象。如2005年10月，BP在我國啟動“2005BP品牌推廣”活動，通過一系列詳實(shí)報(bào)道、營銷廣告和主題網(wǎng)頁，讓我國更多的消費(fèi)者走近了BP。國外潤滑油公司占領(lǐng)我國市場，主要依靠其具有國際競爭力的名牌產(chǎn)品，在規(guī)模、資金、技術(shù)等優(yōu)勢的依托下，以較好的售后服務(wù)體系，名目繁多的促銷手段，聲勢浩大的廣告攻勢，不斷在國內(nèi)市場拓展。目前在國內(nèi)潤滑油高端市場已形成以美孚、殼牌、埃索三大品牌為第一集團(tuán)，BP、嘉實(shí)多、加德士等品牌為第二集團(tuán)的競爭態(tài)勢。實(shí)力雄厚的國外石油品牌經(jīng)營者之間的激烈競爭，不僅是為了擴(kuò)大各品牌潤滑油的市場份額，而且是為了通過潤滑油產(chǎn)品擴(kuò)大品牌和企業(yè)的知名度，借助品牌促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，借助產(chǎn)品的銷售推廣品牌，為下一步全面進(jìn)入我國成品油市場奠定基礎(chǔ)。

東北首家中國石化－麥當(dāng)勞加油站“得來速”餐廳開業(yè)。古月攝

5.本土化策略

國外石油巨頭依照“戰(zhàn)略全球化、實(shí)施本土化”的原則，加緊實(shí)施“根植中國”的本土化策略，在繼續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)供銷本土化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)人力資源、研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的本土化，增強(qiáng)其對中國市場的影響力和控制力。以BP為例，在實(shí)施本土化戰(zhàn)略過程中，該公司主要從以下四方面入手，取得了戰(zhàn)略優(yōu)勢：一是產(chǎn)品品牌本土化。隨著本土化戰(zhàn)略的深入，BP進(jìn)一步加強(qiáng)了其品牌的本土化程度，針對其產(chǎn)品主要為重化工業(yè)產(chǎn)品、對環(huán)境影響較大的特點(diǎn)，BP的宗旨及企業(yè)形象和標(biāo)志突出了其綠色、無污染的新形象，從而使得自身的品牌更貼近中國近年來提出的加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)、走可持續(xù)發(fā)展道路的實(shí)際情況，確定了綠色環(huán)保、勇于創(chuàng)新、業(yè)績?yōu)楸尽J意進(jìn)取四個(gè)方面的品牌價(jià)值觀。二是研發(fā)中心本土化。在研究開發(fā)方面，為緊跟中國市場的發(fā)展變化、更快更好地提供中國式的產(chǎn)品和服務(wù)，國外石油公司相繼在華投資興建研發(fā)中心，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本土化開發(fā)，并為其在華經(jīng)營戰(zhàn)略提供技術(shù)支持。如BP出資與中國多家研究機(jī)構(gòu)和高校共同建立了“中科院—BP公司中國研究中心”，這是BP在亞洲的第一個(gè)、全球第五個(gè)研究中心。三是人力資源本土化。隨著對本土人力資源開發(fā)的不斷深入，國外公司開始越來越多地選用本地人才和留學(xué)歸國人員擔(dān)任在華企業(yè)的高級職務(wù)。BP通過合資和直接雇用等方式擁有了3000多名中國員工。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其用人規(guī)模還將進(jìn)一步擴(kuò)大。四是產(chǎn)品制造、營銷本土化。BP從20世紀(jì)70年代就開始了在中國的運(yùn)營，其在中國的經(jīng)營囊括了石油及其制品的進(jìn)口和營銷、燃料零售、太陽能裝置、合資化工廠以及化工產(chǎn)品技術(shù)銷售等領(lǐng)域。BP與國內(nèi)石油企業(yè)就機(jī)構(gòu)重組、企業(yè)管理、企業(yè)法人治理、項(xiàng)目融資、健康安全環(huán)保體系等多項(xiàng)內(nèi)容開展了廣泛的交流和研討。產(chǎn)品生產(chǎn)和營銷本土化策略進(jìn)一步鞏固了BP在中國生產(chǎn)和經(jīng)營的基礎(chǔ)，為其更深層次、更廣闊的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的后盾。

6.產(chǎn)業(yè)一體化策略

國外經(jīng)驗(yàn)證明，對于石油工業(yè)來講，集中壟斷最有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和提高資源配置效率。國外石油巨頭擁有雄厚的資金、技術(shù)和資源等上游優(yōu)勢，他們進(jìn)入中國，首先和中國石油企業(yè)搶占的就是石油產(chǎn)業(yè)鏈的下游——石油消費(fèi)終端——加油站，建立起石油產(chǎn)品的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。國外石油巨頭通過優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)縱向系統(tǒng)化投資，逐步形成比較完善的產(chǎn)業(yè)鏈。他們以我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、基礎(chǔ)設(shè)施比較完善、市場巨大的沿海、沿江等重點(diǎn)城市為“根據(jù)地”拓展業(yè)務(wù)，并向規(guī)模化和基地化方向發(fā)展，近年來又將目光鎖定在上海、南京、珠海、寧波、惠州、泉州等化工園區(qū)，投入大量資金，建立其在華業(yè)務(wù)的發(fā)展基地。他們在園區(qū)內(nèi)逐步完善產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)群，產(chǎn)業(yè)布局日益明朗。BP公司的業(yè)務(wù)在我國主要集中在廣東、上海、重慶等地區(qū)，產(chǎn)業(yè)鏈布局基本形成了以華南、華東和西南為三角支撐的局面。埃克森美孚是我國福建煉化一體化項(xiàng)目的重要投資者之一，同時(shí)在福建和廣東等地經(jīng)營加油站，另外還投資在中國建潤滑油調(diào)和廠等企業(yè)。這樣做，可以優(yōu)化資源配置、降低成本、提高效率，進(jìn)而提升利潤和競爭力。

國內(nèi)石油企業(yè)的應(yīng)對之道

國外石油巨頭的大舉進(jìn)入，給我國的石油石化企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和管理等各方面帶來了巨大的競爭壓力，我國石油企業(yè)唯有積極迎接挑戰(zhàn)，采取有效對策，才能在競爭中不斷發(fā)展壯大自己，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

1.加快實(shí)施品牌戰(zhàn)略

在現(xiàn)代市場競爭中，消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ放浦g的差異的關(guān)注。例如，在潤滑油銷售方面，調(diào)查顯示，84%的國內(nèi)消費(fèi)者把品牌作為第一標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)，一般根據(jù)習(xí)慣選擇自己熟悉的品牌，而且一旦選用了某種品牌，只要其質(zhì)量好，效果不錯(cuò)，便不會輕易更換其他品牌。國內(nèi)石油大企業(yè)在國內(nèi)成品油市場上有相當(dāng)?shù)闹群托抛u(yù)度，但在品牌建設(shè)上還存在著品牌意識較弱、管理不精細(xì)、服務(wù)不規(guī)范及質(zhì)量偏低等問題。面對國外競爭對手的挑戰(zhàn)，應(yīng)加快實(shí)施品牌戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品及企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，提升企業(yè)競爭力。

2.強(qiáng)化上下游一體化優(yōu)勢

據(jù)安達(dá)信公司對國際上著名石油公司多年的經(jīng)營狀況分析后得出的結(jié)論：采取上下游一體化經(jīng)營戰(zhàn)略的石油公司，能更好地降低并平衡經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少整個(gè)石油行業(yè)不景氣時(shí)的不穩(wěn)定性的影響。因?yàn)楫?dāng)油價(jià)上升時(shí)，上游效益上升，下游效益上升較慢，甚至下降；而當(dāng)油價(jià)下降時(shí)，上游效益下降，但下游效益下降很慢，甚至還會上升。因此，市場競爭的焦點(diǎn)在于終端銷售，在于對成品油零售市場的控制。擴(kuò)大終端銷售，確保市場占有率目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過貿(mào)易調(diào)節(jié)供需，發(fā)揮整體優(yōu)勢，全面降低企業(yè)的經(jīng)營成本，是石油石化企業(yè)提高綜合競爭力的必由之路。

完善調(diào)整加油站布局，健全銷售網(wǎng)絡(luò)。國內(nèi)石油企業(yè)應(yīng)打破現(xiàn)行的按省、市行政區(qū)域劃分的成品油銷售區(qū)域經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域流向，重組成品油網(wǎng)絡(luò)體系，建立并完善全國油品銷售網(wǎng)絡(luò)和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施。加強(qiáng)對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制，可以充分發(fā)揮國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場的地利和人和的優(yōu)勢，彌補(bǔ)上、中游環(huán)節(jié)的相對不足。

建立科學(xué)的油品配送體系和先進(jìn)的物流系統(tǒng)。以提高市場占有率為目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、消費(fèi)量大的中心城市和交通要道新建或改造一批油庫，形成一級集散、二級分銷、三級零售的銷售網(wǎng)絡(luò)。加速建造和完善以油庫和加油站為主體的一條龍營銷網(wǎng)絡(luò)。加快建立成品油管道運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和相應(yīng)的儲備設(shè)施，使成品油運(yùn)輸實(shí)現(xiàn)管道化，實(shí)現(xiàn)“管道輸送＋終端配送”的兩段式現(xiàn)代化分銷調(diào)運(yùn)模式，構(gòu)建具有獨(dú)特優(yōu)勢的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使總運(yùn)輸成本最低。加強(qiáng)現(xiàn)代物流體系建設(shè)，以現(xiàn)代物流體系提升營銷網(wǎng)絡(luò)的水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化。這樣可以提高成品油銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋度，拉近企業(yè)與消費(fèi)者的距離，提高公司的品牌影響力。

3.積極開展網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易和電子商務(wù)

BP對在澳大利亞銷售石油產(chǎn)品的不同方式進(jìn)行了比較，得出的結(jié)論是：電子商務(wù)的銷售成本大大低于傳統(tǒng)方式的銷售成本。為降低在石油交易過程中的管理費(fèi)用，可充分利用計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)和良好的配送體系，建立靈活的儲運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，特別是要把傳統(tǒng)營銷網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)結(jié)合起來，盡快實(shí)現(xiàn)石油銷售商務(wù)電子化，形成覆蓋全國、延伸海外的整體市場營銷和信息網(wǎng)絡(luò)。通過電子商務(wù)建立信息資料庫、銷售終端網(wǎng)絡(luò)信息反饋系統(tǒng)，隨時(shí)收集市場信息，及時(shí)掌握和分析競爭對手的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、營銷策略、發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展動態(tài)等情況，及時(shí)了解客戶的信息和需求，更能適應(yīng)客戶對低成本、高質(zhì)量和高性能產(chǎn)品及服務(wù)的需求。為適應(yīng)電子商務(wù)的交易需要，應(yīng)建立一個(gè)能夠適應(yīng)新形勢要求的資源統(tǒng)一、客戶統(tǒng)一、信息統(tǒng)一、運(yùn)作統(tǒng)一的成品油營銷體系，充分利用因特網(wǎng)系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)貨和期貨貿(mào)易，并就近組織貨源，從而最大限度地降低營銷成本。