劉 瑾

CFO的職業(yè)生涯需要以優(yōu)秀的企業(yè)為平臺來支撐,但平臺本身并不決定CFO個人的能力與價值;只要不斷裂變提升,CFO在任何一個平臺上都可能成為王者。

——薛貴

“我的職業(yè)經(jīng)歷的最大特點是:學(xué)財務(wù),干財務(wù),干中學(xué),學(xué)中干”,薛貴開門見山。1990年,從東北財經(jīng)大學(xué)會計系畢業(yè)后,薛貴被分配到了航空工業(yè)部第二研究院,順理成章地開始了自己的財務(wù)職業(yè)生涯。其后歷任中國燕興總公司財務(wù)處副處長、北京公司副總會計師,北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)總公司副總會計師兼計劃財務(wù)部經(jīng)理。2006年7月,國務(wù)院國資委第四次面向全球公開招聘央企高級經(jīng)營管理人員,38歲的薛貴脫穎而出,2006年11月被國務(wù)院國資委任命為中國福馬機械集團有限公司(以下簡稱中國福馬機械)總會計師。兩年后,他又成功入選了全國會計領(lǐng)軍(后備)人才隊伍。

其間雖然曾有過其他職業(yè)選擇,但薛貴還是堅持了總會計師的發(fā)展道路。因為在他看來,“會計這個職業(yè)專業(yè)性特別強,要想達到專業(yè)水準(zhǔn),就需要持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和提升”,而這種提升,包括了理論和實務(wù)兩個方面?！翱倳嫀煂ω攧?wù)管理和會計實務(wù)要精通,同時理論素養(yǎng)也要達到頂尖水平”,正是抱著這樣一種信念,為了夯實自己的專業(yè)理論知識,薛貴先后在中國人民大學(xué)攻讀并取得了會計學(xué)碩士和博士學(xué)位;“此外,總會計師還要善于抓住行業(yè)特點和企業(yè)特征,將財務(wù)做出特色”,在薛貴20年的財務(wù)生涯中,先后經(jīng)歷了研究院、貿(mào)易公司、投資開發(fā)公司和制造業(yè)企業(yè)集團,多元的工作背景讓他在財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域快速地成長,同時也鍛煉了他極強的適應(yīng)性和靈活性,能夠?qū)⒎比邚?fù)雜的財務(wù)工作做得游刃有余。

構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理體系

成本控制問題對于制造型企業(yè)來說,似乎是老生常談了,但它卻是對CFO個人工作能力水平最有效的一項考核標(biāo)準(zhǔn)。薛貴任職中國福馬機械總會計師之后,就一直在成本控制上嘗試著變革與創(chuàng)新。

“金融危機以來,中國福馬機械在戰(zhàn)略成本管理方面加大了力度”,薛貴表示,這種戰(zhàn)略成本管理方法,突破了將成本管理局限在企業(yè)內(nèi)部制造環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)做法,在對內(nèi)和對外兩個維度上都有了創(chuàng)新與整合。

對外體現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上,中國福馬機械加強了與供應(yīng)商的戰(zhàn)略性合作。一方面,給予優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商款項支付等更多的支持,并進一步獲得價格上的優(yōu)惠;另一方面,對供應(yīng)商整體結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,加大公開招標(biāo)采購和比價采購的力度,積極引進新的合格供應(yīng)商,對整個供應(yīng)商隊伍進行優(yōu)化。2009年,中國福馬機械通過這種戰(zhàn)略管理成本方式的創(chuàng)新,為集團節(jié)約了近4000萬成本?！爱?dāng)然,這種對供應(yīng)商的戰(zhàn)略成本管理存在著很大的難度”薛貴坦言,“歸根結(jié)底還要看中國福馬機械產(chǎn)品的競爭力如何。要想在供應(yīng)鏈上降低成本,還得取決于我們自身的實力。如果我們的產(chǎn)品和服務(wù)有競爭力,那么我們對供應(yīng)商的話語權(quán)就強。”此外,對于這種戰(zhàn)略型供應(yīng)商合作關(guān)系的建立,價格是一個重要的參考因素,但不是唯一的決定因素,要保持整個供應(yīng)鏈的長期競爭優(yōu)勢。

對內(nèi)則在設(shè)計階段引進成本控制的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn),擴大了企業(yè)成本管理的空間。“其實很多產(chǎn)品的成本早在設(shè)計階段就確定了,產(chǎn)品設(shè)計人員首先要考慮質(zhì)量問題和功能設(shè)置,在這種情況下,如果沒有成本控制措施,就很容易造成產(chǎn)品功能過剩,成本過高。如果我們在設(shè)計階段就引入成本管理體系,考核成本因素,就能在保證質(zhì)量的前提下,合理降低產(chǎn)品成本”,薛貴表示,目前中國福馬機械已經(jīng)著手開展了技術(shù)降本和工藝降本工作,不過還有很大的發(fā)展空間。

薛貴善于思考與借鑒,也善于將所學(xué)的理論轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的實際運行制度。他很推崇日本的精益管理,并努力推行精細化財務(wù)管理,精益生產(chǎn)使企業(yè)的制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量有了很大的提高,而精細化財務(wù)管理使企業(yè)的成本控制能力得到提升。然而,在成本控制上,薛貴也體會到了來自自身能力之外的限制。在他看來,總會計師所能做的,就是盡量從財務(wù)管理的方式和方法上進行突破和創(chuàng)新,但是成本降到一定程度后,就達到了一個極限,進一步的降本必須依靠技術(shù)創(chuàng)新和科技進步。對于制造類企業(yè)來講,只有研發(fā)部門研發(fā)設(shè)計出了高附加值的產(chǎn)品,提高了產(chǎn)品的競爭力,才能從根本上那個降低產(chǎn)品成本?！翱倳嫀熕茏龅?是向管理層提出相關(guān)的管理建議”,薛貴表示。

完善集團公司財務(wù)管控

隨著企業(yè)的做大做強,越來越多的企業(yè)集團朝著多元化的方向發(fā)展。那么,處在集團公司頂層的總會計師,如何能管控好下屬企業(yè)的財務(wù)工作?薛貴對此頗有感觸。

“我的工作經(jīng)歷讓我對不同行業(yè)的行業(yè)特點都有了較多的了解,也讓我在中國福馬機械做企業(yè)集團管理時,對子公司的情況有了更多的理解。其實,對于集團公司的財務(wù)管控而言,既要有管控,又要給下屬公司相對獨立的發(fā)展空間。雖然在財務(wù)實務(wù)中,有些規(guī)則是較為統(tǒng)一的,比如,對于我們央企來說,財務(wù)核算、資金管理以及人才管理目前都趨向于集權(quán)式的管理模式,但是每個企業(yè)的特點是不一樣的,總會計師需要做到將政策的統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合?！?/p>

中國福馬機械是從原國家林業(yè)部機械局沿革而來,目前有工程機械,林業(yè)機械,小型動力及摩托車制造等多個業(yè)務(wù)單元,每個業(yè)務(wù)板塊都有各自的特點。薛貴在財務(wù)管理中,就要求對企業(yè)的管理要有針對性,在制定相關(guān)政策和管控手段時,盡量體現(xiàn)出差異化。在考核時,根據(jù)利潤中心,成本中心和投資中心等功能的不同,在管控模式和方法上進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

實施全面預(yù)算管理是集團化財務(wù)管控的重要內(nèi)容之一。福馬機械所處的機械裝備制造業(yè)是一個充分競爭性的行業(yè),利潤率相對比較低,所以預(yù)算管理對于保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)就顯得格外重要。根據(jù)這一特點,薛貴把現(xiàn)金流量預(yù)算和成本費用預(yù)算管理作為全面預(yù)算管理的重點。由于生產(chǎn)企業(yè)的原材料和人工成本占制造成本比重高,銷售費用占比也比較大,生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)占用資金多,所以生產(chǎn)企業(yè)把原材料采購預(yù)算、制造費用預(yù)算和銷售費用預(yù)算作為現(xiàn)金流量預(yù)算的重點,細化預(yù)算項目,對重要可控成本進行重點監(jiān)控。定期召開資金調(diào)度與平衡會,保證企業(yè)現(xiàn)金流量的流轉(zhuǎn)順暢。與現(xiàn)金流量預(yù)算相配合,生產(chǎn)企業(yè)不斷細化成本費用預(yù)算,充分體現(xiàn)“精打細算”的原則,具體體現(xiàn)在企業(yè)的成本和費用預(yù)算制定得很翔實,并能在企業(yè)上下普遍得到嚴格的貫徹執(zhí)行,成本費用能夠得到很好控制,企業(yè)員工從上到下都有很強的成本節(jié)約意識。

福馬機械加強了對子公司的財務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。集團公司根據(jù)每年財務(wù)決算審計中發(fā)現(xiàn)的問題,對各子公司有針對性地提出《企業(yè)財務(wù)管理改進意見書》,如資產(chǎn)權(quán)屬證書登記或變更不及時、資產(chǎn)損失準(zhǔn)備計提標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、存貨盤點不完整或不及時、產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)方法隨意、內(nèi)部往來核對不符等問題,要求各企業(yè)嚴格限期整改。通過連續(xù)幾年不斷提出問題以及持續(xù)整改,中國福馬機械所屬企業(yè)的會計信息更真實、資產(chǎn)更安全、管理更規(guī)范,基礎(chǔ)管理水平明顯提升。

此外,福馬機械還開展了資金適度集中管理的工作,強化資金管控。從2009年開始以國機財務(wù)有限責(zé)任公司為平臺,進行資金的歸集和劃撥,加強了集團公司資金的統(tǒng)籌運作和調(diào)控。2010年將資金集中度作為專項管理指標(biāo)列入了集團公司的業(yè)績考核指標(biāo),并與企業(yè)負責(zé)人薪酬掛鉤。在操作中堅持“適度”集中的原則,只規(guī)定年度最低資金集中度水平,如2009年、2010年分別是30%、50%,各企業(yè)可根據(jù)自身的資金狀況以及在地方金融機構(gòu)資金結(jié)算的需要調(diào)控資金的歸集規(guī)模。

創(chuàng)新商業(yè)運作模式

相比于成績,薛貴更愿意看到潛在的問題與危機?！案ｑR機械雖然有自己的主導(dǎo)產(chǎn)品,但如果僅局限在自己的主導(dǎo)產(chǎn)品,發(fā)展就會很慢,銷售增長維持在20%左右,徘徊不前,營業(yè)額維持在40-50億之間。顯然,銷售增長上不去,企業(yè)的成長性就會受到制約。”在這種情況下,薛貴開始思考企業(yè)商業(yè)運作模式的創(chuàng)新,他提出了突破完全依靠自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級模式,以貿(mào)易提升業(yè)務(wù)空間的創(chuàng)新型商業(yè)模式。

“傳統(tǒng)的制造業(yè)急需轉(zhuǎn)型。對于福馬集團來說,更是要突破傳統(tǒng)制造業(yè)的配置,大力開展海外工程總承包業(yè)務(wù),為相關(guān)建設(shè)工程提供各種機械設(shè)備,甚至可以提供自身產(chǎn)品之外的設(shè)備。此外,福馬還可以嘗試把整個項目都拿下來,包括基建,設(shè)備供應(yīng),設(shè)備維修和后期服務(wù)等。實際上,提供項目服務(wù)的利潤空間可能更大?！毖F表示。事實上,對于這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式,中國福馬機械俄已經(jīng)邁出了第一步,目前正在和中國機械工業(yè)集團有限公司下屬的第三設(shè)計院合作,為他們的海外項目提供工程機械。

近些年,很多中央企業(yè)突破了主業(yè)范圍,大力開展海外工程總承包業(yè)務(wù),促進了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,加快了國際化的步伐。薛貴表示,相比之下,福馬還有很大的差距。作為制造型企業(yè),中國福馬機械在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售體系乃至內(nèi)控建設(shè)方面還是卓有成效的,整個企業(yè)風(fēng)險防范意識非常強?！芭e個例子,福馬機械一個下屬企業(yè),應(yīng)收賬款幾乎是零。無疑,這種資金管理和風(fēng)險管控工作是相當(dāng)有效的。但是,一枚硬幣總有兩個面,如果從另一個角度來看,如果企業(yè)風(fēng)險防范意識過強,往往會限制企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。”薛貴認為,中國福馬機械在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和海外市場的開拓中,步子應(yīng)該邁得更大一些。

“一個成功的企業(yè)一定是一個有國際競爭力的企業(yè)”,在薛貴看來,中國福馬機械的發(fā)展受益于與跨國公司的業(yè)務(wù)合作,管理層也在努力地推動著國際化發(fā)展的步伐。自2000年起,中國福馬機械先后與日本的雅馬哈株式會社,韓國的現(xiàn)代公司,日本的小松株式會社進行了有效的合資合作,經(jīng)過十多年的發(fā)展,逐漸從一個單一的林業(yè)機械企業(yè),發(fā)展成為集林業(yè)機械、工程機械、小動力機械等多元產(chǎn)品的集團公司,非林業(yè)機械的盈利份額也超過了林業(yè)機械,占到了三分之二的比重。

雖然,中國福馬機械的國際化發(fā)展取得了一定的成績,目前已經(jīng)在馬來西亞設(shè)立了一家工程機械子公司,正在印度籌建一家工程機械子公司。但是它向國際化邁進的步伐還略嫌緩慢,對海外資源和海外市場的開拓與整合也遠不夠,國際競爭力不足。加之受到金融危機的影響,給開拓歐美等海外資源和市場,帶來了更大的難度?！安贿^,無論如何,國際化這條道路,我們還是要堅定地走下去”,薛貴對此顯得信心十足,充滿希望。