一個民營企業(yè)，高薪聘請HR總監(jiān)，外派高管到長江商學(xué)院深造，放手“80后”管理一個分公司……這些無不看出它對人才的重視，而冬冬食品有限公司(以下簡稱“冬冬”)總經(jīng)理魏東輝對此覺得都沒有什么特別之處。他說，我們都知道企業(yè)發(fā)展離不開人才的支撐，既然重視人才就要落到行動中，而不是喊喊口號，也可能是因為我們的企業(yè)規(guī)模小，沒有太多的條框限制，所以很多事情好操作而已。
　　
　　選拔“一把手”　鐘情HR經(jīng)理
　　
　　公司的高管有HR工作經(jīng)歷并不是什么新鮮事，但如果在一個不算太大的民營企業(yè)中有幾位分公司的負責(zé)人都曾擔(dān)任過HR總監(jiān)，那么可能會引發(fā)我們的好奇心，想知道緣由。
　　魏東輝說鐘情于選有HR工作經(jīng)歷的人去負責(zé)一個分公司，可以算是巧合，也可以說是思考后的選擇。幾年前，一個分公司的總經(jīng)理突然提出離職，一時之間并無合適的人選接任，即使通過獵頭也需要一些時間。當(dāng)時恰好剛剛完成了公司人力資源總監(jiān)的招聘。自己突然萌生了一個念頭：讓這位即將到任的HR總監(jiān)擔(dān)任分公司總經(jīng)理會不會合適?念頭一出，馬上對這位擬聘的HR總監(jiān)結(jié)合總經(jīng)理的崗位重新進行了匹配度的評估，更堅定了自己的想法。隨即與第二天將到崗的HR總監(jiān)做了溝通，并且讓這位HR總監(jiān)認真考慮，三天內(nèi)給予答復(fù)。計劃的入職時間順延三天，如果本人不同意崗位的調(diào)換，不會影響原定的一切安排。結(jié)果第二天，這位擬聘的HR總監(jiān)已到總經(jīng)理崗位上班了。在他接手分公司總經(jīng)理一段時間后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的決定越來越正確，并且更堅定在有HR工作經(jīng)歷的人才中儲備與培養(yǎng)中高層管理者的思路。
　　對于有HR工作經(jīng)歷者擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的優(yōu)勢，魏東輝的感受是：他們能夠?qū)⒐靖邔拥臎Q策貫徹落實下去：能夠更好地調(diào)配資源和進行人崗匹配，能夠快速地凝聚團隊：能夠策略地化解團隊在發(fā)展中遇到的>中突：懂得激勵與關(guān)懷下屬；能夠重視、體諒員工在組織戰(zhàn)略中的作用，等等。而對于處于創(chuàng)業(yè)成長期的冬冬，公司不但要開拓市場，還要統(tǒng)一認識、貫徹政策，要讓公司的每名員工都了解公司的發(fā)展目標(biāo)、所處階段、面對的挑戰(zhàn)以及公司對他們的期望，而有HR工作經(jīng)歷的總經(jīng)理尤其在宣導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略、凝聚人心時做得更優(yōu)秀。在擔(dān)心他們的營銷能力可能不足方面，魏東輝說，優(yōu)秀的HR經(jīng)理肯定是關(guān)注經(jīng)營的，否則他們的HR工作不一定能做好。他們已經(jīng)具有優(yōu)秀的營銷能力或潛力，因為人力資源的工作推動本身就是在向內(nèi)部營銷HR服務(wù)，向外部營銷企業(yè)的用人理念。
　　
　　先體驗后入職“空降兵”平穩(wěn)落地
　　
　　魏東輝一直把冬冬定位在處于創(chuàng)業(yè)期的一個小企業(yè)，公司的成長急需人才的補充，在引進外來人才時必須注重內(nèi)外結(jié)合，優(yōu)勢互補，才會帶動企業(yè)發(fā)展。與獵頭合作是冬冬補充高端人才的
　　個重要渠道，在實踐中，空降的職業(yè)經(jīng)理人失敗的案例太多。所以，為了讓“空降兵”在企業(yè)平穩(wěn)落地，增加了讓擬定候選人先到公司體驗一段時間，然后再確認是否來公司任職這一環(huán)節(jié)。
　　對于冬冬外聘的中高層管理人員，在雙方達成共識后，在擬聘用的人選正式入司工作以前，公司會開放地歡迎候選人親身到公司了解企業(yè)情況，這一期間沒有任何職務(wù)的任命，當(dāng)然也沒有任何職位。公司生產(chǎn)的全過程、全流程均對候選人開放，不管是高管例會、市場策略、日常管理，還是一線車間、銷售店面等，候選人都可以參與和了解。這樣做的目的是為了讓候選人親身感受即將工作的企業(yè)的真實情況，相比口頭的介紹要更直觀、更有意義，企業(yè)的業(yè)務(wù)狀態(tài)、管理風(fēng)格、組織文化、優(yōu)缺點等都一目了然。安排這樣一個相互了解的過程對雙方來說，都是負責(zé)任的。
　　冬冬采取先體驗后入職嘗試后，大大提高了“空降兵”落地的成功率。通常新人在入職前對企業(yè)的了解一般來源于公司網(wǎng)站、招聘人員介紹等外部渠道，對于公司的展望和職位的認知更多地建立在公司招聘人員或經(jīng)理的介紹，對自己進入公司后的各方面發(fā)展尚不了解，尤其是高管職位，在這種情況下草率入職，很容易導(dǎo)致失敗。但可能有人會心存疑慮，如果候選人最終沒有到公司工作，有些商業(yè)信息或者業(yè)務(wù)秘密就容易被人知道而流失。魏東輝說，到目前還沒有這種情況發(fā)生，如果真的有這種情況發(fā)生，那么只能說自己和自己的團隊在識人、管理方面能力有待提高。
　　
　　站位讓“千里馬”有所作為
　　
　　不管是高薪聘請HR總監(jiān)還是其他中高層管理者，都是為了使企業(yè)有優(yōu)秀的人才團隊去支撐。因為民企本身對人才的吸引能力相對較弱，所以物質(zhì)待遇對于吸引人才是必要的，人才同樣也需要物質(zhì)的保障才能更安心工作。因為企業(yè)小，很多方面都不完善，更要為人才創(chuàng)造有施展和提升個人能力的機會，人才成長了企業(yè)才會有發(fā)展。古人說：“尊賢使能，俊杰在位”。如果想讓人才發(fā)揮作用，就必須給予與其才能相匹配的職位、地位、待遇，授權(quán)給他，否則就難以實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”。
　　人才引進來，還要站好位，才能真正有所作為。管理者的站位決定了是服務(wù)員工還是服務(wù)自己。冬冬是服務(wù)型企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部也宣導(dǎo)服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的理念，因為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的員工。管理者的成敗并非取決于管理者本身的地位，關(guān)鍵是所服務(wù)的人群，取決于一個企業(yè)的管理氛圍。如果企業(yè)能創(chuàng)造并維持一種和諧的環(huán)境和文化，管理者積極傳承服務(wù)員工的思想，關(guān)注并激勵員工發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶，最終受益的必將是企業(yè)。
　　冬冬的管理隊伍越來越年輕化，對于頗有爭議的“80后”，魏東輝并沒有感受到他們身上過多的缺點。用人就是要用其所長，管理者要用心去激勵、激發(fā)他們的優(yōu)勢、長處，而不是揪住一些劣勢與缺點不放。他們這一代需要的是鍛煉的機會和平臺，一旦你給了他們這個平臺，幫助他們找準(zhǔn)自己的定位，他們就會想盡一切辦法面對所有的困難。站位決定了行動與能力，站位對了，能力隨之而來。冬冬有一個分公司總經(jīng)理就是“80后”，他很有激情，心態(tài)開放，他帶領(lǐng)的團隊也很有朝氣與熱情，能夠運用團隊的智慧去開拓市場，解決難題。
　　
　　留住人才靠的不是約束
　　
　　在企業(yè)發(fā)展中，人與事你更看重哪個?魏東輝說，如果這么問，那是沒有仔細思考這個問題中兩個要素的因果關(guān)系，事是人來做的，要想成就事業(yè)必須有人、有團隊。道理很簡單，但說起來容易做起來難，而當(dāng)你堅信這一點，你就要堅定地去做，不要心疼對人才培養(yǎng)的投入。員工水平提高，客戶才會滿意，公司才能得到利潤，將利潤再轉(zhuǎn)化為對員工的再投資，就會形成一個良性循環(huán)。
　　市場在變，客戶的需求也在變，如果我們的員工跟不上變化，顧客需求就得不到滿足，公司將失去客戶、失去利潤、甚至失去生存機會，所以我們非常鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)并為他們創(chuàng)造機會。送高管到長江商學(xué)院學(xué)習(xí)，這在很多大企業(yè)不算什么，但像我們這樣的小民營企業(yè)這樣做可能會引起別人的關(guān)注，因為一般民企對人才的培養(yǎng)不夠重視，投入也少。
　　對于冬冬所有人員的外派培訓(xùn)，公司都不會有諸如延長服務(wù)期限的任何性質(zhì)的協(xié)議。公司要留住員工不是靠合同、協(xié)議的約束，就算參加培訓(xùn)后想離開的，公司同樣會尊重個人的選擇，不會在培養(yǎng)員工投入人力、財力時顧及他有一天離職企業(yè)劃算不劃算。如果員工決定要離開公司，也不是用合同可以約束住的，人留心不在，對勞資雙方都未嘗是好事。離開的員工在公司時所做的貢獻和付出，不能因他的離開而抹殺。同樣，離職員工也會是企業(yè)的一個資源，人才為我所用不一定只是在公司時，未來在其他方面可能會更好地合作。導(dǎo)致人才流失的原因有很多，企業(yè)首先要反思自身，一定是自身還有不足之處。不能自我反思的企業(yè)也一定不會走得太遠，即使一時吸引了人才也可能留不住。
　　
　　快樂工作　讓員工看到未來
　　
　　魏東輝說，希望冬冬的員工每天都能快樂地工作，并能把這種快樂傳遞給我們的客戶。而和諧團隊不是一團和氣，不是團隊成員你行我素、有令不止，不是領(lǐng)導(dǎo)者或被領(lǐng)導(dǎo)者的遷就、迎合。要明確團隊成員的“崗、責(zé)、權(quán)、利”，尊重各成員的能力發(fā)揮和個人成長，才能培育團隊精神，促進相互的溝通和信任。信任是員工快樂工作的一個重要因素，只有信任員工，員工才會信任公司。信任需要從高層做起，從小事做起。魏東輝說，只要自己在公司里，離開辦公室從不鎖門，自己的抽屜也從不上鎖。這樣做的原因也很簡單，鎖是在防誰?防員工?防保安的工作能力?
　　業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，競爭狀況也在不斷變化，很多新問題不斷出現(xiàn)。這是一個動態(tài)變化的過程，和諧的氛圍能讓員工互相影響、相互支持，共同進步。這樣的團隊即使管理層發(fā)生變化，隊伍也不會發(fā)生太大波動，不會因領(lǐng)導(dǎo)層的變化而產(chǎn)生什么大的影響及團隊的變化，不管換誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)員工都一樣工作。我們曾做過跟蹤分析，曾經(jīng)有一段時間，公司中高層管理人員流動很頻繁，但反映在員工的工作士氣和企業(yè)的業(yè)績方面均未發(fā)生明顯的變化。
　　快樂工作，要讓員工看到企業(yè)的未來，并且要看到自己的未來在哪里。當(dāng)員工清楚這些，才能在工作中有效地行動。我們注重讓員工承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，把工作的目標(biāo)設(shè)定得既有難度又可實現(xiàn)，讓員工感受工作的壓力，并能通過個體和團隊的智慧化解壓力，實現(xiàn)目標(biāo)，做自我管理與成就自己的主人。這樣做的目的不是企業(yè)想給員工施加多大的壓力，壓榨員工的勞動，而是因為市場的環(huán)境是變化的，不管是企業(yè)還是員工都需要有應(yīng)對變化的能力，只有保持旺盛的戰(zhàn)斗力才能適應(yīng)變化，并在有壓力的挑戰(zhàn)中得到鍛煉與成