要把在對的時間站在了對的位置這種“好運氣”，與成功的領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)分開來，就正如我們需要把在錯誤的時間站在了錯誤的位置的“壞運氣”，與失敗的領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)分開來一樣。
　　
　　尤里烏斯·凱撒(Julius Caesar)是不是一位成功的領(lǐng)袖?成吉思汗呢?西蒙·波利瓦爾(Simon Bolivar)呢?拿破侖·波拿巴(Napoleon Bonaparte)呢?答案是顯而易見的——他們每個人都戰(zhàn)功赫赫。盡管拿破侖最終被打敗了，但能說他是一個失敗者嗎?畢竟在兵敗滑鐵盧之前，他打過那么多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近200年的管理體制奠定了堅實的基礎(chǔ)。
　　再把目光投向政治家。你認為比爾·克林頓(Bill Clinton)是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?喬治·布什(George W.Bush)呢?托尼·布萊爾(Tony Blair)呢?弗拉基米爾·普金(Vladimir Putin?)呢?這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說，現(xiàn)在下定論還為時過早。對布什和布萊爾的歷史評判或許要取決于伊拉克在未來20年的境況。
　　最后把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)界。企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者成功與否，通常要等到死后才能蓋棺定論，盡管存在少數(shù)特例，例如比爾·蓋茨(Bill Gates)、美國西南航空的赫伯·凱勒赫(Herb Kelleher)和杰克·韋爾奇(Jack Welch)。這一條件用在亨利·福特(Henry Ford)和阿爾弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan)身上，自然不成問題。但對于現(xiàn)今這些CEO來說，正在商場搏殺，戰(zhàn)斗尚未結(jié)束就妄下定論尤其危險——貝爾斯登和北石銀行在遭遇信用危機之前，一直都以高度成功的領(lǐng)導(dǎo)者而備受贊賞。
　　如何檢驗領(lǐng)導(dǎo)力的成功度?列出一堆成功領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特質(zhì)還不夠。必須要了解衡量成功領(lǐng)導(dǎo)力會遇到哪些問題，以及如何加以克服。
　　
　　預(yù)備步驟1：達成一致的衡量標準
　　
　　你是否也像沃倫·本尼斯(Warren Bennis)一樣感到領(lǐng)導(dǎo)力很難界定，但當你面對出色的領(lǐng)導(dǎo)者時又能辨別出來?如果這樣，你的麻煩就是，當談?wù)撌裁床攀浅晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)力時，會因為對成功領(lǐng)導(dǎo)力的定義不同而存在陷入誤解的危險。
　　這種危險確實存在，各式各樣的領(lǐng)導(dǎo)力定義恰恰證明了這一點。資深記者、《管理百年》的作者斯圖爾特·克雷納(Stuart Crainer)總結(jié)出了九種重要的領(lǐng)導(dǎo)力理論：偉人論、特質(zhì)理論、權(quán)力和影響力理論、行為主義理論、情境理論、權(quán)變理論、交易型領(lǐng)導(dǎo)力理論、歸因理論和變革型領(lǐng)導(dǎo)力理論。而倫敦商學(xué)院的教授羅布·戈菲(Rob Goffee)和加雷思·瓊斯(Gareth Jones)則一直強調(diào)真實性和技能；《基業(yè)長青》的作者、管理學(xué)家吉姆·柯林斯(Jim Collins)認為謙虛非常重要；哈佛商學(xué)院的亞伯拉罕-扎萊茲尼克(Abraham Zaleznik)注重個性特征；《團隊創(chuàng)建》的作者、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威約翰·阿代爾(John Adair)主張重視團隊協(xié)作和滿足個體需求；美國政治領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的先驅(qū)、《美國的政府與政治》的作者詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)側(cè)重有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的變革力；而領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·科特(John Kotter)則看重領(lǐng)導(dǎo)者確立方向、團結(jié)員工、激勵和鼓舞員工的能力。
　　因此，對領(lǐng)導(dǎo)力的定義達成一致，是衡量成功領(lǐng)導(dǎo)者的重要開端，因為它避免了日后可能出現(xiàn)的問題。但這僅僅是開始而不是結(jié)束。成為領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著已經(jīng)成功，就像坐上駕駛座并不意味著已經(jīng)成為好司機一樣。
　　
　　預(yù)備步驟2：關(guān)注成果而不是投入
　　
　　僅僅擁有戰(zhàn)略、運營等方面的技能或者個人特質(zhì)(驅(qū)動力、鼓舞力、開明等)，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力的成功。領(lǐng)導(dǎo)者可能具備所需的全部技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功。成功強調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而不是領(lǐng)導(dǎo)風格或特質(zhì)。英國航空公司的CEO鮑勃·艾琳(Bob Ayling)和英國老牌殺蟲劑制造商Rentokil的CEO克萊夫·湯普森(cliveThompson)就是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為模范管理者，但由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。
　　
　　預(yù)備步驟3：確保數(shù)據(jù)可靠
　　
　　衡量成功領(lǐng)導(dǎo)力所使用的數(shù)據(jù)可靠性如何，是績效衡量中的一個重大的實際問題。假設(shè)你想將自己與其他領(lǐng)導(dǎo)者作比較，其他領(lǐng)導(dǎo)者尤其是競爭對手可能并不會披露那么多信息，尤其是披露一些由他們制定但未獲成功的計劃。因此，要得到充分的、關(guān)于其他領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)資料極為困難。在這種情況之下，只能基于可獲得的信息來作評判。
　　領(lǐng)導(dǎo)者并非總是自身成就的最佳評判者。許多領(lǐng)導(dǎo)者更善于為自己所犯的錯誤找理由而不愿承認失敗，所以對領(lǐng)導(dǎo)者的自我評判通常都不能盡信。
　　對于外部人士而言，數(shù)據(jù)的完整性還有更敏感的含義。斯大林語帶諷刺地指出：“關(guān)鍵不是誰投的票算數(shù)，而是誰在計算票數(shù)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者通常對數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式擁有強大的影響力。只有在發(fā)生危機的情況下，人們才會去嚴格審查所報告的情況的正確性。就像安然公司的杰夫·斯基林(Jeff Skilling)或是掌控全球最大乳品制造商之一的帕瑪拉特集團的坦齊(Tanzi)家族，任何所宣稱的成功，如果無法獲得獨立的核實查證，都需要謹慎對待而不能想當然。
　　確定了上述預(yù)備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)力就容易多了。
　　
　　第一步：設(shè)定框架
　　對目標達成一致一旦對領(lǐng)導(dǎo)力作出了界定，就必須確定更為精確的目標。是要實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，還是要讓一個運營出色的組織提高精益度、勤儉度和發(fā)展速度?用行話來說，是實施變革型領(lǐng)導(dǎo)，還是交易型領(lǐng)導(dǎo)?是要搞團隊建設(shè)，還是培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者?是為了實施收購、合并，抑或確保生存?
　　在規(guī)模較大的組織里，設(shè)定目標應(yīng)該是年度評估流程中的一部分內(nèi)容。在規(guī)模較小的組織里，這個流程或許不那么正規(guī)，但明確目標依然十分重要。如果可能，要落實為書面文字。對于那些正在為組織物色領(lǐng)導(dǎo)者的高管而言，設(shè)定目標同樣至關(guān)重要，只有對照目標才能從容選定所想要的人員類型。
　　對于那些致力于收購或多元化戰(zhàn)略的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，衡量績效并不難。然而，對于交易型領(lǐng)導(dǎo)者的工作成果卻難以跟蹤，比如更高的運營效率、更高的士氣，或是更有效的人才管理計劃。對于外部人員而言，衡量這些更是難上加難。舉例而言，蔡澈(Dieter Zetsche)在
　　戴姆勒與克萊斯勒并購失敗后讓公司重回運營軌道。在這些事件中，不難認定這些領(lǐng)導(dǎo)者的成功領(lǐng)導(dǎo)力。
　　但要評估“隱形冠軍”的領(lǐng)導(dǎo)力，則難度較大。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者名不見經(jīng)傳，不僅因為這些公司并不是上市公司，而且因為其領(lǐng)導(dǎo)者往往是交易型領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)所做的不懈努力并不太為公眾所知，因此不像知名CEO們?yōu)槠髽I(yè)帶來的變化那樣易于衡量。針對交易型領(lǐng)導(dǎo)者的衡量目標，要從可確認的次要任務(wù)這個角度來設(shè)定，以跟蹤達成目標所需具備的領(lǐng)導(dǎo)力要素。
　　
　　找到適當?shù)谋容^對象
　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者是相對而言的，必須從對照目標出發(fā)。這些目標必須預(yù)先設(shè)定(稍后再確定目標絕對不能接受)，隨著時間的推移為響應(yīng)環(huán)境變化可能需要有所改變，并不一定所有目標都要達成。不過，領(lǐng)導(dǎo)者達成所設(shè)定目標的程度將是評判其成功與否的一個關(guān)鍵要素。約翰·布朗(John Brown)通過一系列巨型收購，讓英國石油躋身世界前列。也正因如此，他才被判定為21世紀初的一位成功領(lǐng)導(dǎo)者。
　　然而，僅僅達成目標并不夠。目標設(shè)定在怎樣的水平之上取決于多種因素的綜合作用。有時候，人們傾向于把目標定得低一點，這樣就易于達成。由此可見，還必須對照一個相關(guān)的同級群體進行比較。某公司的股價或許正在下跌，但如果跌勢并不像其他公司那樣猛(其中有些公司甚至瀕臨破產(chǎn))，這很可能表明該公司的領(lǐng)導(dǎo)十分成功。
　　評估對機會的把握度除了對照目標和對照相關(guān)的同級群體，還可以對照本可以達成的成果來評判領(lǐng)導(dǎo)力，包括是否抓住或放棄了可能的機會。出色的管理者與出色的領(lǐng)導(dǎo)者的一個區(qū)別在于，前者更注重現(xiàn)有的計劃和目標，而后者不僅注重當前的計劃，同樣注重把握額外的機會。這些機會不容易衡量，錯失的機會可能要過很長一段時間才會清晰顯現(xiàn)。阿諾德-溫斯托克(Arnold Weinstock)在擔任通用電氣(英國)公司CEO期間，一直被譽為偉大的行業(yè)領(lǐng)袖。但事后看來，他顯然在最后幾年里錯失了幾個重要機會。
　　對機會的把握度，僅僅開展內(nèi)部比較是無濟于事的。需要在同一領(lǐng)域內(nèi)或同一行業(yè)內(nèi)進行比較，通過判斷來審視，其他人是怎樣抓住送上門的機會，或是為何沒有抓住機會。約瑪·奧利拉(Jorma Ollila，)就是一個例子。他領(lǐng)導(dǎo)諾基亞從芬蘭一家本土小公司發(fā)展成為愛立信和摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭的長期競爭對手。零售業(yè)神話、宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)也是一個經(jīng)典范例。
　　
　　第二步：用判斷來解讀
　　然而，用設(shè)定的目標、業(yè)界同行以及機會來衡量領(lǐng)導(dǎo)力，很難獲得一目了然的結(jié)果。舉例而言，全世界的幾家大銀行或公用事業(yè)機構(gòu)所處的監(jiān)管環(huán)境大相徑庭。工程和制藥巨頭在許多不同類型的市場上運營，提供的產(chǎn)品組合也各不相同。因此，要確定誰是銀行業(yè)或其他任何行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者，始終需要依靠判斷。
　　另一個阻礙評判領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素是滯后效應(yīng)。當某個被視為成功領(lǐng)導(dǎo)者的人卸任時，人們都會祝賀他所取得的成就，表示他永遠無可替代。然而，數(shù)周之后，就往往會出現(xiàn)懷疑和質(zhì)疑之聲。那項收購真的就這么成功嗎?我們確實需要進入那個市場嗎?等等。之所以出現(xiàn)這種情況，部分原因是因為人們要去適應(yīng)新任領(lǐng)導(dǎo)；然而，追究一下更深層次的原因則會發(fā)現(xiàn)，這通常與該領(lǐng)導(dǎo)在位時(甚至在其上任之前)所采取的行動的滯后效應(yīng)有關(guān)。
　　例如，在經(jīng)濟危機中，那些淪為犧牲品的企業(yè)就是滯后效應(yīng)的明證。它們的問題，究其根本，是在于多年前決定冒險采用金融工具的決策。
　　面對滯后效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者很少能夠全身而退，即便是管理教父杰克·韋爾奇也不能幸免。在他離任后，通用電氣股價的糟糕表現(xiàn)令其日益受到批評。因為人們認為，公司本應(yīng)該以一種更好的狀態(tài)繼續(xù)增長。要衡量組織領(lǐng)導(dǎo)者的成功度，如何應(yīng)對滯后效應(yīng)或許是所有挑戰(zhàn)中最艱巨的一項。所以說，對當今的CEO妄下評判是危險的，在衡量其成功度時，必須將滯后效應(yīng)作為一個問題來看待。
　　最后，我們還要把在對的時間站在了對的位置這種“好運氣”，與成功的領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)分開來，就正如我們需要把在錯誤的時間站在了錯誤的位置，與失敗的領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)分開來一樣。格言有云：“水漲眾船高。”在房地產(chǎn)業(yè)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要經(jīng)歷房地產(chǎn)價格全線上漲的時期，更需要經(jīng)受住業(yè)內(nèi)定期出現(xiàn)的周期性衰退的考驗。問題在于，企業(yè)的成功會產(chǎn)生一種暈輪效應(yīng)，評判時需要確保將企業(yè)的成功與領(lǐng)導(dǎo)力的作用區(qū)分開來。
　　
　　第三步：盡量滿足不同利益相關(guān)者的需要
　　你或許不愿意把剛炒你魷魚的人描述成一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者。當你得知某位CEO是靠剝削孟加拉國的童工才賺得了更多利潤時，也不會再隨聲附和稱他為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。沒必要讓每一位利益相關(guān)者對成功領(lǐng)導(dǎo)力的定義都達成一致，即便明確設(shè)定了目標，成功對每個人的意義也不會一樣。甲取得了超額利潤，可能意味著乙勞動力剩余?；蛘哒f，這可能意味著其他所有人碳排放過量。
　　所以說，不同利益相關(guān)者的觀點或許會水火不相容，就像有些工會或環(huán)保人士的觀點與某些管理層的舉措不可調(diào)和一樣。如果是這樣，在衡量領(lǐng)導(dǎo)力時，我們不得不承認觀點的多樣性。在公眾意見調(diào)查中，理查德·布蘭森(Richard Branson)被視為—位高度成功的領(lǐng)導(dǎo)者，而湯姆·鮑文(Tom Bower’s)撰寫的布蘭森傳記卻認為他無甚建樹。這部傳記屬于一種外部評論，我們既可以認為它毫無偏見、具有獨立性，也可以認為它是一種讓人無法容忍的惡意誹謗。但是，除非維珍集團倒閉，否則人們是不可能對布蘭森的領(lǐng)導(dǎo)力達成一致意見的。
　　
　　獲取成功領(lǐng)導(dǎo)力
　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者做了什么，或者他們是何種身份，不僅僅看他們所領(lǐng)導(dǎo)的組織取得了什么成就(這可能歸于許多其他因素)。如上所述，成功領(lǐng)導(dǎo)力代表的是，對照預(yù)先設(shè)定的目標，對照業(yè)界同行以及對機遇的把握方式，最終成功達成的結(jié)果。
　　還必須牢記，領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅與組織高層相聯(lián)系。雖然我們所舉的例子都是知名CEO，但衡量各個層級的領(lǐng)導(dǎo)力也十分重要。對于想要衡量自身成功度的領(lǐng)導(dǎo)者，以下幾條至關(guān)重要：
　　◆確保你設(shè)定了自己的目標(從成果而非投入的角度)，以便其他人一尤其是將來要評估你績效的人——清楚你的目標是什么。
　　◆找到相關(guān)的比較對象。
　　◆意識到對機會(抓住的以及錯失的)是如何把握的。
　　◆在解讀信息時，承認衡量成功領(lǐng)導(dǎo)力所存在的問題，并采取步驟加以緩解。假如你是一位交易型領(lǐng)導(dǎo)者，確保你設(shè)定了可界定的目標。假如存在滯后效應(yīng)，那就確立幾個里程碑。
　　◆要認識到，結(jié)果如何全看如何評判；假如你不信任自我判斷，就讓某個具有獨立性的人來幫你評判。
　　在衡量自己或同事的領(lǐng)導(dǎo)力時，真正重要的不是最終得出的結(jié)論，而在于必須設(shè)定目標、尋找比較對象、意識到把握機會的重要性這些過程所帶來的好處，還在于找到直言不諱的朋友(這是你的金礦)。對于外部人士而言，就是要把一種模糊的印象轉(zhuǎn)換為基于充分信息的判斷。成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一種難以捉摸的特質(zhì)，值得細加衡