迄今為止，很多國企改革的操作仍是以資產(chǎn)重組和改制為重點，但許多國企在完成了重組、改制，甚至上市之后，效益卻仍然顯現(xiàn)出不來，其中重要原因之一就是這些企業(yè)在人才管理上并沒有大的改善。鑒于國企員工流動率低這特征，人力資源培訓(xùn)便成為提高員工核心專長與技能，同時也構(gòu)成提升企業(yè)管理、增強核心競爭力的重要手段。
　　在歐美，企業(yè)要將總收入的1.5名～3.0％用于員工的培訓(xùn)，而在我國這一投入僅占企業(yè)員工工資總額的1.5％，這遠遠無法滿足企業(yè)和員工培訓(xùn)的需要。目前我國國企內(nèi)部勞動力的使用周期，一般可長達30年35年之久。而在此過程中，外部市場競爭日益加劇，技術(shù)更新周期不斷縮短，企業(yè)戰(zhàn)略目標不斷改變，組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，崗位說明書不斷更新，企業(yè)內(nèi)多數(shù)員工的知識水平、勞動技能無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，人崗不匹配現(xiàn)象普遍存在。國企如何開展有效的人力資源培訓(xùn)，已成為國企改革與發(fā)展的一個現(xiàn)實課題。
　　
　　[案例]
　　2009年3月，某國企全面推行業(yè)務(wù)區(qū)域承包制。即由個人承包，負責(zé)其所在區(qū)域的公司業(yè)務(wù)。承包人隸屬于公司，由公司統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督其工作情況。公司為方便承包人陜速展開工作，在沒有進行任何培訓(xùn)的情況下，組織承包人考取了職業(yè)資格證并迅速上崗。而區(qū)域承包制推行一年后，公司又下發(fā)文件將各區(qū)域的業(yè)務(wù)考核工作交給備區(qū)域自行負責(zé)，從此承包人又成了“自己考核自己”的人。
　　
　　國企培訓(xùn)的主要病癥
　　
　　培訓(xùn)投入不足
　　盡管“以人為本”的口號已提出了多年，國家也不斷強調(diào)重視知識和人才，要加強企業(yè)員工的培訓(xùn)，做到“人崗匹配”，但在實際工作當中，很多國企的培訓(xùn)投入?yún)s嚴重不足。根據(jù)一份抽樣調(diào)查顯示，加強對員工人力資本投入的國企只占5％，20％左右的國企教育培訓(xùn)費用人均只有10元30元，30％的企業(yè)只是象征性地花費一點培訓(xùn)費，年人均不足10元：一些虧損的國有型企業(yè)，早已停止了人力資本投入。不難看出，我國國企的培訓(xùn)無論是在規(guī)模上、規(guī)格上、質(zhì)量上，都不能很好地適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。
　　上面的案例也表明，一部分國企，即便是每年的營業(yè)額以億為單位計算，其投入到培訓(xùn)的資金也寥寥無幾。組織結(jié)構(gòu)和管理方式變革后，也沒有及時對新設(shè)崗位的員工進行培訓(xùn)，投入的培訓(xùn)資金非常少，有組織的、實用的后續(xù)學(xué)習(xí)也幾乎沒有。
　　案例中，新的變革實施后，為方便員工快速展開工作，企業(yè)并沒有采取任何培訓(xùn)便組織承包人進行了職業(yè)資格考試，毫無培訓(xùn)的痕跡。目前，一些國企的培訓(xùn)非常不規(guī)范，類似這種“集體考證集體上崗”的培訓(xùn)更是形同虛設(shè)。同時，還存在培訓(xùn)過程形式化，內(nèi)容無針對性，培訓(xùn)師資隊伍匱乏等問題。
　　
　　缺乏培訓(xùn)激勵機制
　　在人才多元化的時代，自主思考、擅長提出改進意見的員工才是佼佼者。相當一部分國企員工參加培訓(xùn)都是聽命于上級領(lǐng)導(dǎo)的安排，特別是文化程度偏低、年齡偏大的員工不愿培訓(xùn)的現(xiàn)象尤為嚴重。盡管有的培訓(xùn)計劃安排得很詳細，但由于缺乏有效的激勵機制，無法調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，培訓(xùn)效果往往與預(yù)期效果相差甚遠。
　　
　　如何完善培訓(xùn)體系
　　
　　增加資金投入
　　據(jù)調(diào)查，在培訓(xùn)經(jīng)費的投入上，75％的外企每年的培訓(xùn)費占銷售收入的1％～5％，其中內(nèi)部培訓(xùn)每人每年1600多元，外部培訓(xùn)3300多元。事實證明，這些企業(yè)的投資是值得的，企業(yè)提供的大量培訓(xùn)資金和培訓(xùn)機會成為企業(yè)吸引人才、打造優(yōu)質(zhì)員工隊伍的重要因素。同時針對國企員工流動率低、人崗匹配程度低這一特征，更需要增加培訓(xùn)資金和建設(shè)投入，從培訓(xùn)中獲得技術(shù)進步和人力資本的增值也是非常必要的。
　　
　　完善培訓(xùn)方式
　　企業(yè)需根據(jù)培訓(xùn)需求分析，來選擇恰當?shù)呐嘤?xùn)技術(shù)和方法，以實現(xiàn)培訓(xùn)效果的最大化。針對上述案例，該企業(yè)應(yīng)采取團隊培訓(xùn)、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)以及專家傳授相結(jié)合的方法對區(qū)域承包人進行培訓(xùn)。
　　(1)團隊培訓(xùn)。團隊合作能力是企業(yè)最需要員工具備的一種能力，在團隊建設(shè)中既有協(xié)作，又有競爭，而團隊培訓(xùn)就是重在協(xié)調(diào)為達成共同目標而努力工作的不同個人之間的合作。無論國企還是私企，很多工作都是由所在群體或者所在班組共同完成的。成功的團隊培訓(xùn)最終能打造出一支具備良好組織基因、文化基因、制度基因和技術(shù)基因的高績效團隊。
　　(2)自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)。自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)是指受訓(xùn)者自己全權(quán)負責(zé)的學(xué)習(xí)。受訓(xùn)者不需要任何指導(dǎo)者，只需按自己的進度學(xué)習(xí)預(yù)定的培訓(xùn)內(nèi)容。其局限性就在于受訓(xùn)者必須是愿意學(xué)習(xí)并且喜歡自學(xué)這種學(xué)習(xí)方式的人，而且這種培訓(xùn)方法的時間也要比其他類型的培訓(xùn)項目更長。
　　(3)專家傳授。這種培訓(xùn)方法對于開發(fā)某種特殊的技能、理解如何將技能和行為轉(zhuǎn)化到實際工作之中、處理在工作中所產(chǎn)生的各種人際關(guān)系等方面具有顯著效果。
　　
　　注重評估反饋
　　目前，國內(nèi)外運用較為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)四級評估模型。柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為四個遞進層次：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估和成果評估。隨著企業(yè)對培訓(xùn)效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓(xùn)效果評估的主要標準。
　　(1)第一層次反應(yīng)評估。反應(yīng)評估主要是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和實用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。
　　(2)第二層次：學(xué)習(xí)評估。學(xué)習(xí)評估是測量受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面的提高程度。這一階段的評估要求通過對學(xué)員參加培訓(xùn)前和培訓(xùn)結(jié)束后的知識技能測試進行比較，以評估培訓(xùn)效果。同時與培訓(xùn)設(shè)計中設(shè)定的培訓(xùn)目標進行核對。
　　(3)第三層次，行為評估。行為評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的知識，這種評估方法簡單實用。
　　(4)第四層次：成果評估。這一階段的評估要考察的不再是受訓(xùn)者的情況，而是在部門和組織的范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。成果評估可以讓管理層了解培訓(xùn)給企業(yè)帶來的收益，這些收益可能是經(jīng)濟上的，也可能是精神上