陳知丹 趙璐 楊天英

后危機(jī)時(shí)代我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及特點(diǎn)

一、現(xiàn)狀。

第一，海外并購數(shù)量增加，金額增大。據(jù)彭博資訊數(shù)據(jù)，中國企業(yè)2011年的海外并購交易規(guī)模占總體交易規(guī)模的比重達(dá)58.06％，交易數(shù)量為1194筆，金額合計(jì)917.4億美元，而2010年海外并購僅占總體并購規(guī)模的53.63％。據(jù)清科數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計(jì)，僅2011年前11個(gè)月，中國企業(yè)海外并購169起，占并購總數(shù)的10.2%，披露金額的78起案例涉及金額高達(dá)234.28億美元，占交易總額的41.5%，平均并購金額為3.00億美元（圖1）。

第二，并購主體以國企為主，民企為輔。目前，我國進(jìn)行海外并購的企業(yè)仍然是以大型、超大型的國有企業(yè)為主，如中石化、中石油、中國網(wǎng)通、首鋼集團(tuán)、中信集團(tuán)等。中國加入WTO后，民營企業(yè)也開始活躍在海外并購的舞臺上，但比重仍然較小。進(jìn)入后危機(jī)時(shí)代，中國民企在海外并購的舞臺上充當(dāng)著舉足輕重的角色，盤點(diǎn)2011年前十名海外并購民企分別為海航以3.29億歐元并購西班牙NH、富麗達(dá)巨資2.53億并購加拿大紐西爾、美的以2.233億美元并購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)、四川漢龍以2億澳元并購非洲SDL、均勝并購德國普瑞、復(fù)星國際收購Folli Follie9.5%股權(quán)、金亞科技并購英國哈佛國際、蒙努并購美國杰妮芙、一舟并購德國威運(yùn)高。

第三，并購動機(jī)不再局限于獲取資源。就我國企業(yè)海外并購的動機(jī)來說，主要有以下三類: 資源獲取導(dǎo)向、市場獲取導(dǎo)向和技術(shù)獲取導(dǎo)向。首先，中國并購企業(yè)的主體決定了我國企業(yè)并購動機(jī)是獲取資源。國有企業(yè)多為戰(zhàn)略性企業(yè)，其海外并購的動機(jī)是為了獲取戰(zhàn)略性資源，如石油、天然氣、鐵礦石等；另一方面，受金融危機(jī)與能源危機(jī)的影響，及中國企業(yè)在全球能源市場議價(jià)能力弱，中國政府將能源安全提到了新的高度，并通過各種措施促進(jìn)資源導(dǎo)向并購，以滿足國家戰(zhàn)略及經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展需要。因此，從 2007 年起，資源導(dǎo)向海外并購數(shù)目開始迅速上升。然而到了后危機(jī)時(shí)代，市場和技術(shù)為導(dǎo)向的并購正在重新成為海外并購的重點(diǎn)，特別是民營企業(yè)的踴躍參與，更加豐富了海外并購的動機(jī)，如通過對外投資在國外市場尋求補(bǔ)償性資產(chǎn)；通過并購獲得國際品牌和營銷渠道；通過對外投資繞過地域貿(mào)易壁壘；通過并購獲得外部特定技術(shù)或開發(fā)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)等。

第四，并購行業(yè)日益廣泛。金融危機(jī)前及金融危機(jī)中，我國企業(yè)海外并購行業(yè)分布較集中，后危機(jī)時(shí)代雖然仍以資源領(lǐng)域?yàn)橹?，但高科技、制造業(yè)、服務(wù)行業(yè)的并購案例數(shù)量在持續(xù)增長。隨著中國參與海外并購的企業(yè)數(shù)量和多樣性的增加，資源類交易占境外并購交易的比重會逐漸下降。尤其是在中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、謀求以消費(fèi)推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，許多中國公司開始對海外成熟市場的機(jī)器設(shè)備、汽車制造、銀行、電器等行業(yè)進(jìn)行投資，并投資高科技行業(yè)，以尋求引入先進(jìn)技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。數(shù)據(jù)顯示，我國高科技行業(yè)的并購數(shù)量從2009年的11宗漲至2010年的24宗。

第五，并購目標(biāo)標(biāo)的所在地多元化。后危機(jī)時(shí)代， 我國企業(yè)海外并購的行業(yè)日益廣泛，并購目的地也多元化。以資源為導(dǎo)向的行業(yè)主要集中在資源豐富的國家和地區(qū)，石油行業(yè)的海外并購主要發(fā)生在東南亞、俄羅斯、加拿大等地，如中海油收購加拿大油砂開發(fā)商OPIT；礦產(chǎn)行業(yè)的海外并購主要發(fā)生在拉美、澳大利亞等地，如兗州煤業(yè)收購澳洲煤礦。制造業(yè)主要集中在貿(mào)易壁壘較高的區(qū)域，如海爾收購意大利Mynigity公司下屬一家電冰箱廠，TCL收購德國施耐德公司、聯(lián)想收購梅油昂等。服務(wù)業(yè)主要集中在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家以及新興市場經(jīng)濟(jì)實(shí)體，如中國網(wǎng)通收購亞洲環(huán)球電信公司，京東方科技集團(tuán)收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)公司的TFY LCD業(yè)務(wù)等。

二、后危機(jī)時(shí)代我國企業(yè)海外并購存在的問題。

第一，目標(biāo)企業(yè)的選擇只重?cái)?shù)量不看質(zhì)量。金融危機(jī)給我國企業(yè)走出去創(chuàng)造了低成本的條件，但中國企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)低成本收購是不合適的。雖然收購企業(yè)在收購過程中理應(yīng)爭取最佳價(jià)格，但除應(yīng)考慮擴(kuò)張的現(xiàn)時(shí)成本和直接成本外，還應(yīng)考慮擴(kuò)張中和擴(kuò)張后的后期成本和間接成本。因?qū)δ繕?biāo)企業(yè)了解的不充分，越是低價(jià)收購的則越可能是虧損的或?qū)霈F(xiàn)虧損的“劣質(zhì)”公司。如果兼并達(dá)不到“取長補(bǔ)短”的目的，過剩生產(chǎn)要素不能被生產(chǎn)均勻吸收，反而會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

第二，支付方式以現(xiàn)金支付為主，使企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加大。根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計(jì)顯示，過去十年間中國企業(yè)海外并購的案例，絕大多數(shù)都采用了“現(xiàn)金支付”的支付方式，股權(quán)交換等并購方式較少，即由中國企業(yè)支付給被并購方股東一定數(shù)額的現(xiàn)金，借此取得目標(biāo)公司所有權(quán)的支付方式。一般來講，現(xiàn)金支付簡單便捷但財(cái)務(wù)壓力大。海外并購涉及金額是巨大的，籌集這些巨額的并購資金對企業(yè)來說絕非易事，而完全籌集到現(xiàn)金更是會給企業(yè)帶來較大的財(cái)務(wù)壓力。企業(yè)除了自有資金以外，還得申請銀行貸款進(jìn)行支付。大量的銀行貸款不但將使企業(yè)背上沉重的債務(wù)包袱，而且中國并購企業(yè)及申請貸款銀行的國有背景也容易陷入海外“不正當(dāng)競爭”的指控當(dāng)中去，加大并購難度。

第三，國際保護(hù)主義抬頭，中國海外并購受阻。后危機(jī)時(shí)代，各國積極采取經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇政策，以恢復(fù)本國經(jīng)濟(jì)，然而，中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展，在全球的影響力越來越大，遭到西方發(fā)達(dá)國家的防御，國際保護(hù)主義抬頭。面中國企業(yè)的海外并購又過于集中于資源領(lǐng)域，引起了很多國家的憂慮，全球的反對聲此起彼伏，既有來自相關(guān)交易國的政府部門，也來自民間的社會輿論。

第四，并購后的整合難度大。并購后的整合問題一直是困擾我國企業(yè)海外并購的難題，就目前國內(nèi)企業(yè)并購國外企業(yè)的情況來看，多數(shù)情況下國內(nèi)企業(yè)都選擇了并購國際知名公司或者某些地區(qū)的知名公司。如聯(lián)想并購IBM，TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。并購后首先帶給雙方的是國家文化和民眾觀念上的差異，同時(shí)還有諸如語言、法律等方面的問題及整合難題。如上海汽車收購雙龍，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是很成功的收購，但是經(jīng)過幾年的磨合，很多問題仍然難以解決；TCL曾收購法國湯姆遜的電視機(jī)，幾年磨合下來，企業(yè)經(jīng)營仍非常困難。目前，萬華集團(tuán)收購寶思德，面臨的最大問題也是并購后兩者的有機(jī)整合。

三、后危機(jī)時(shí)代我國企業(yè)海外并購的對策與建議。

第一，謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)企業(yè)，不盲目抄底。后危機(jī)時(shí)代海外并購正逐漸成為中國企業(yè)發(fā)展壯大不可或缺的重要手段。然而，沒有人會愿意把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)輕易拱手讓人。因此，在海外并購中，我國企業(yè)不能盲目跟風(fēng)，不能為圖一時(shí)便宜而進(jìn)行與公司戰(zhàn)略契合度較低的海外收購。在進(jìn)行海外并購之前應(yīng)做充分準(zhǔn)備， 認(rèn)真分析評估自身海外并購的條件和能力，謹(jǐn)慎選擇合適的并購目標(biāo)企業(yè)，還要充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等一般運(yùn)營因素，以及當(dāng)?shù)卣?jīng)濟(jì)環(huán)境、當(dāng)?shù)夭①彽姆梢?guī)定、企業(yè)文化、勞工政策等信息。最近，瑞典薩博汽車申請破產(chǎn)，就是一個(gè)活生生的例子。

第二，政府應(yīng)營造良好的軟環(huán)境，完善相關(guān)服務(wù)。海外并購涉及到法律、審計(jì)、金融、咨詢等行業(yè)，對于我國企業(yè)的海外并購，政府應(yīng)該為其營造良好的軟環(huán)境，包括樹建立專門的并購服務(wù)機(jī)構(gòu)、出臺相關(guān)優(yōu)惠政策以及改善并購?fù)顿Y審批制度等。政府應(yīng)當(dāng)主動或?qū)蛐缘貫槠髽I(yè)提供包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、資產(chǎn)甄別等信息的咨詢。并購是一個(gè)很復(fù)雜的過程，而企業(yè)很少利用專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的力量，因此我國政府有必要建立一套完善的服務(wù)機(jī)制，在企業(yè)海外并購過程中協(xié)助其獲得包括法律咨詢、會計(jì)處理、稅收籌劃和勞工安置等方面的問題。政府在投資審批時(shí)應(yīng)當(dāng)注重審批效率，幫助企業(yè)抓住稍縱即逝的并購機(jī)會，有意識引導(dǎo)企業(yè)將并購集中于海外企業(yè)的核心技術(shù)部門并進(jìn)入關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)。

第三，提高整合能力，形成規(guī)模效益。企業(yè)海外并購后的整合能力關(guān)系著并購最終的成敗，并購企業(yè)應(yīng)該注重將各自不同的管理優(yōu)勢、組織結(jié)構(gòu)、文化背景充分有效結(jié)合，發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿的正面作用，如吉利收購沃爾沃后，現(xiàn)沃爾沃的最大問題是規(guī)模問題，沃爾沃的研發(fā)投入和奔馳、寶馬接近，但是市場銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，因此可以將國內(nèi)的銷量優(yōu)勢和國外的技術(shù)優(yōu)勢相整合，形成規(guī)模效益。

第四，認(rèn)真學(xué)習(xí)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一方面要借鑒本國企業(yè)過去的成功與失敗經(jīng)驗(yàn)，另一方面，要吸引別國的經(jīng)驗(yàn)，特別是同為發(fā)展中國家的印度的海外并購經(jīng)驗(yàn)。我國海外并購失敗的原因可以歸結(jié)為并購后企業(yè)文化和人員不能很好的整合、決策不當(dāng)、并購遭受政治阻礙等，因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)這幾方面的思考，吸取教訓(xùn)。同時(shí)借鑒印度的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)從增強(qiáng)海外并購意識、明確海外并購目標(biāo)、認(rèn)真做好調(diào)研工作、認(rèn)真做好調(diào)研工作、鼓勵(lì)民企海外并購等方面學(xué)習(xí)。

（作者單位：海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）