黃智剛，唐欣強(qiáng)

（1.中國(guó)石油天然氣管道工程有限公司，河北廊坊 065000；2.中國(guó)石油天然氣管道局培訓(xùn)中心，河北北戴河 066100）

關(guān)于加快國(guó)際管道工程總承包商建設(shè)的思考

黃智剛1，唐欣強(qiáng)2

（1.中國(guó)石油天然氣管道工程有限公司，河北廊坊 065000；2.中國(guó)石油天然氣管道局培訓(xùn)中心，河北北戴河 066100）

文章結(jié)合中國(guó)石油天然氣管道局近年來從事工程承包的實(shí)踐，就如何加快建設(shè)國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際一流的國(guó)際管道工程總承包商的問題進(jìn)行了深入思考，從如何培育總承包商的核心能力、成為國(guó)內(nèi)第一和國(guó)際知名總承包商的基礎(chǔ)、積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及深化設(shè)計(jì)管理等方面進(jìn)行了論述，對(duì)于加快管道工程總承包商建設(shè)具有一定的參考價(jià)值。

國(guó)際管道工程；總承包商；建設(shè)

中國(guó)石油天然氣管道局已明確 “十二五”末基本建成國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際一流的國(guó)際管道工程總承包商的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要凝聚各方面的智慧和資源，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，快速轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，形成鮮明的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。筆者就如何加快建設(shè)國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際一流的國(guó)際管道工程總承包商的問題進(jìn)行了深入思考，在此與同仁共商。

1 如何培育總承包商的核心能力

管道工程總承包是一個(gè)跨行業(yè)、跨地域、具有多種業(yè)務(wù)模式的行業(yè)，從石油儲(chǔ)運(yùn)領(lǐng)域到建筑、市政、電信、路橋、材料、裝置等領(lǐng)域，從工業(yè)與民用建筑項(xiàng)目到交通、電力、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，管道工程總承包業(yè)務(wù)呈現(xiàn)項(xiàng)目規(guī)模大型化、技術(shù)工藝復(fù)雜化、產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化和工程總承包一體化的趨勢(shì)，并由施工專業(yè)型向技術(shù)密集型、資本密集型、知識(shí)密集型領(lǐng)域延伸。筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名管道總承包商的核心能力應(yīng)從以下五個(gè)方面加強(qiáng)。

1.1 以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力

要成為管道工程總承包商就要不斷增強(qiáng)以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力。專業(yè)整合能力是指對(duì)項(xiàng)目總承包業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，屬于技術(shù)與專業(yè)層面的能力。國(guó)際、國(guó)內(nèi)管道工程承包的專業(yè)化發(fā)展趨勢(shì)，要求承包商必須在管道建設(shè)專業(yè)領(lǐng)域具有精、專、深的技術(shù)水平，才能在競(jìng)爭(zhēng)中凸顯其技術(shù)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，國(guó)際、國(guó)內(nèi)工程一體化趨勢(shì)表明，越來越多的業(yè)主希望承包商能提供包括項(xiàng)目咨詢、設(shè)計(jì)、施工、采購，甚至項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等一攬子總承包服務(wù)。這就要求管道工程總承包商具備以核心技術(shù)為中心，對(duì)工程實(shí)施過程中的不同專業(yè)進(jìn)行有效整合的能力，才能滿足為業(yè)主提供高質(zhì)量一攬子總承包服務(wù)的要求。因此，作為國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名總承包商在重視提高企業(yè)核心技術(shù)研發(fā)能力的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)企業(yè)以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力，通過對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)工程承包項(xiàng)目中不同專業(yè)的整合，不斷開拓新的市場(chǎng)，配置新的資源，從而獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.2 以核心業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)整合能力

過去實(shí)施國(guó)內(nèi)外管道工程總承包項(xiàng)目中常遇到因非自身因素影響工程進(jìn)度、質(zhì)量、效益的情況，如設(shè)備建造不達(dá)標(biāo)、原材料供應(yīng)不及時(shí)、分包單位不給力等，歸結(jié)為以核心業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)整合能力不突出。所謂以核心業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)整合能力，是指通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中有前景的上游或下游產(chǎn)業(yè)，如項(xiàng)目投資、設(shè)備生產(chǎn)、材料供應(yīng)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等，以核心業(yè)務(wù)為主進(jìn)行有效整合，形成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同效果的綜合能力，屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)整合能力。承包商從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度，對(duì)其所在產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，只有這樣，才能從一個(gè)專業(yè)公司發(fā)展成為以國(guó)際、國(guó)內(nèi)管道工程承包為核心業(yè)務(wù)、具有多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同能力、綜合實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名總承包商。

1.3 大型復(fù)雜工程的集成化管理能力

大型工程技術(shù)復(fù)雜化的趨勢(shì)，意味著工程技術(shù)要求高、工藝復(fù)雜、涉及專業(yè)多，使得傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論和方法，難以有效解決大型復(fù)雜工程承包中所面臨的諸多問題。因此，具備對(duì)大型復(fù)雜工程的集成化管理能力，也是國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名工程承包商應(yīng)當(dāng)具備的核心能力。集成化管理能力主要體現(xiàn)三大集成：一是組織集成，即對(duì)參與項(xiàng)目利益相關(guān)各方的集成化管理；二是過程集成，即對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的集成化管理；三是技術(shù)和專業(yè)集成，即對(duì)工程各種專業(yè)和技術(shù)的集成化管理。大型復(fù)雜工程的集成化管理，要求承包商對(duì)項(xiàng)目的參與方和利益相關(guān)方，通過共同的價(jià)值目標(biāo)，形成一個(gè)利益共同體，積極發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)。在集成化管理過程中，承包商應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目實(shí)施不同階段的責(zé)任方一起協(xié)同工作，達(dá)到各專業(yè)技術(shù)之間的有效平衡，確保項(xiàng)目投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的和諧統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)多贏。

1.4 與潛在利益相關(guān)者形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力

與潛在利益相關(guān)者結(jié)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是國(guó)際工程承包市場(chǎng)發(fā)展的新趨勢(shì)，也是在新的市場(chǎng)環(huán)境下體現(xiàn)承包商整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力之一。承包商要成為國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名的工程總承包商，應(yīng)加快國(guó)際合作的進(jìn)程。與國(guó)際、國(guó)內(nèi)潛在的利益相關(guān)者，如某個(gè)領(lǐng)域的大型設(shè)備制造商、特種材料制造商、特許經(jīng)營(yíng)投資商、資源或能源開發(fā)商、具有強(qiáng)大資本實(shí)力的財(cái)團(tuán)、國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)等，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得戰(zhàn)略聯(lián)盟方核心技術(shù)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更多的市場(chǎng)合作機(jī)會(huì)。

1.5 融資能力

國(guó)際工程承包發(fā)展的新趨勢(shì)表明，融資能力越來越成為國(guó)際工程承包商獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵因素。強(qiáng)大而又穩(wěn)定的融資能力，已經(jīng)成為國(guó)際工程承包商的核心能力之一。工程承包不僅是為業(yè)主提供達(dá)到合同標(biāo)準(zhǔn)工程的履約過程，而且是全方位、全過程為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶滿意的一個(gè)服務(wù)過程。僅僅依靠技術(shù)和專業(yè)，已經(jīng)難以達(dá)到上述要求。

2 成為國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名總承包商的基礎(chǔ)

國(guó)內(nèi)第一的標(biāo)志應(yīng)該是在主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率、科技創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、生產(chǎn)效率、贏利能力，以及國(guó)標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂等主要核心競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)方面排名第一，并具備突出的綜合優(yōu)勢(shì)。綜合優(yōu)勢(shì)形成需要有雄厚的基礎(chǔ)建設(shè)成果做支撐?；A(chǔ)建設(shè)涉及面很廣，包括組織構(gòu)架、制度流程、特色技術(shù)、管理模式、企業(yè)文化、基層建設(shè)等。筆者認(rèn)為承包商要想盡快實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名總承包商的目標(biāo)，應(yīng)關(guān)注以下五個(gè)方面的基礎(chǔ)建設(shè)。

2.1 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

目前對(duì)企業(yè)定位有一種說法：三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名管道總承包商的定位，首先應(yīng)該是擁有中國(guó)管道建設(shè)話語權(quán)的企業(yè)，因此，建立國(guó)內(nèi)權(quán)威、與國(guó)際接軌的管道建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系十分迫切，需要搭建一個(gè)技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)平臺(tái)，發(fā)揮承包商的技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，整合其采辦、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)資源，跟蹤國(guó)際管道建設(shè)技術(shù)的發(fā)展，集成應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成EPC完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系并持續(xù)改進(jìn)，這些都是成為國(guó)際知名總承包商的前提條件。

2.2 信息化建設(shè)

以信息化建設(shè)為代表的管理技術(shù)水平的提高是培育國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名總承包商核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。加快提升企業(yè)信息化水平，推行以工程數(shù)據(jù)庫和模型設(shè)計(jì)為主的集成化、智能化設(shè)計(jì)技術(shù)，建立和完善工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)，推行協(xié)同設(shè)計(jì)，建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)，建立和完善以數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)，建設(shè)基于人力資源、工程技術(shù)資源、市場(chǎng)信息資源、產(chǎn)品資源、資產(chǎn)資源、客戶資源、電子數(shù)字資源的 “一體化”管理信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)主要信息資源達(dá)到共享，系統(tǒng)能夠?yàn)楣竟芾砗瓦\(yùn)營(yíng)提供服務(wù)，為 “一體化”運(yùn)營(yíng)提供支持。

2.3 企業(yè)定額建設(shè)

企業(yè)定額應(yīng)該能反映企業(yè)的綜合實(shí)力、技術(shù)水準(zhǔn)和經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)，是企業(yè)確定工程成本和投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)。國(guó)外大公司因業(yè)務(wù)分工較細(xì)，基本上都有自己的定額。企業(yè)定額的建立，有利于提高企業(yè)管理水平，推廣先進(jìn)施工技術(shù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。承包商要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，就要降低成本，提高效益。承包商建立定額編制機(jī)制，可在管理過程有效地對(duì)企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理水平、工期質(zhì)量?jī)r(jià)格等因素進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)算和控制，進(jìn)而能夠控制項(xiàng)目的成本。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的施工定額作為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)文件，可結(jié)合企業(yè)自身的技術(shù)力量，利用科學(xué)管理的方法提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)進(jìn)一步拓展生存空間打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。建立企業(yè)定額，承包商可運(yùn)用價(jià)值規(guī)律和價(jià)格杠桿，及時(shí)掌握市場(chǎng)水平，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)的EPC技術(shù)，充實(shí)和改進(jìn)企業(yè)定額，以先進(jìn)的企業(yè)定額指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，最終達(dá)到企業(yè)綜合生產(chǎn)能力與企業(yè)定額水平共同提高的目的。

2.4 項(xiàng)目管理體系建設(shè)

建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時(shí)顯示當(dāng)前工程項(xiàng)目實(shí)施效果 （進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實(shí)施工程總承包和項(xiàng)目管理、實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用先進(jìn)管理軟件，必將使承包商項(xiàng)目管理水平上一個(gè)新的臺(tái)階。工程總承包與項(xiàng)目管理是以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)，以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化的手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，以達(dá)到最佳的投資效益。目前工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司和項(xiàng)目管理公司，都建立了本企業(yè)的工程項(xiàng)目管理體系。

2.5 EPC風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)

美國(guó)企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化，風(fēng)險(xiǎn)管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的副總載和一名資深的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，形成和接受了一種 “風(fēng)險(xiǎn)文化”，并被視為經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運(yùn)作模式很值得我們借鑒。承包商要成為國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際知名總承包商，需在EPC風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)上走在國(guó)內(nèi)前列，加快與國(guó)際接軌。與施工總承包相比，工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，因?yàn)榭辈臁⒃O(shè)計(jì)本身也屬于工程總承包的范圍，勘察、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程造價(jià)的影響很大，這種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力對(duì)工程公司來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時(shí)間長(zhǎng)，涉及到總承包企業(yè)融資模式設(shè)計(jì)、業(yè)主還款能力評(píng)估、業(yè)主抵押物擔(dān)保準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓的納稅等諸多問題，對(duì)這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，比單純的施工總承包復(fù)雜得多。特別是國(guó)際EPC項(xiàng)目，由于項(xiàng)目的復(fù)雜化、特殊化，增加了項(xiàng)目的各種不確定性。因此，亟待出臺(tái)科學(xué)的EPC風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。

3 成為國(guó)際知名總承包商需要走出去

只有國(guó)際認(rèn)可了，才能國(guó)際知名。我們所說的國(guó)際化是指人才國(guó)際化、市場(chǎng)國(guó)際化、技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化、企業(yè)文化國(guó)際化。國(guó)際一流是指主要競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)與同類國(guó)際一流總承包商相近。國(guó)際化是國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀總承包商成功的必經(jīng)之路。要成為國(guó)際知名管道工程總承包商就必須積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與世界知名公司同臺(tái)競(jìng)技，只有走向世界，才能鍛煉企業(yè)，在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中逐漸壯大。作為國(guó)內(nèi)第一的管道工程總承包商，肩負(fù)著引領(lǐng)中國(guó)管道技術(shù)發(fā)展、緊跟國(guó)際管道技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的重任，只有加快推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，才能更好地為中石油走出去服務(wù)。承包商與國(guó)際知名總承包商相比，國(guó)際化水平還有相當(dāng)差距。要縮小這種差距，必須加快推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，特別是在國(guó)內(nèi)管道建設(shè)高峰期，更要主動(dòng)開展國(guó)際合作，通過國(guó)際合作，找出我們與海外同行差距，更新理念，了解掌握世界管道技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和前沿技術(shù)，推進(jìn)管理體系、技術(shù)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、專業(yè)設(shè)置、設(shè)計(jì)程序、設(shè)計(jì)方法、項(xiàng)目管理程序、職業(yè)素質(zhì)等與國(guó)際慣例接軌，從而增加走出去資本。當(dāng)前要積極探索并加快實(shí)施與海外知名工程公司合作，尋找合作切入點(diǎn)，制訂合作目標(biāo)，選擇合作方式，建立合作渠道，培育合作團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)國(guó)際一流的進(jìn)程。

4 深化設(shè)計(jì)管理是提高工程總承包商核心能力之關(guān)鍵

EPC總承包項(xiàng)目并非是將設(shè)計(jì)、采購、施工簡(jiǎn)單相加組合在一起。表面看業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，但在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)上，也將較多的風(fēng)險(xiǎn)全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)工藝風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險(xiǎn)、安裝調(diào)試風(fēng)險(xiǎn)、試車投產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)等。而這些風(fēng)險(xiǎn)的防控，其核心是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的 “龍頭”，是工程采購和施工的基礎(chǔ)。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，而通過其他途徑降低工程造價(jià)是有限和存在危險(xiǎn)的，對(duì)包含工藝設(shè)計(jì)在內(nèi)的管道建設(shè)項(xiàng)目來說，這一點(diǎn)表現(xiàn)得更為明顯。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%的工程費(fèi)用是通過設(shè)計(jì)所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動(dòng)或設(shè)計(jì)技術(shù)要求的提高將對(duì)EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響，因此深化設(shè)計(jì)管理是提高工程總承包商核心能力之關(guān)鍵。筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)的 “核心”、 “龍頭”作用未到位原因是多方面的，如設(shè)計(jì)、采辦、施工未有效地融合，資源配置、管理理念、管理模式、管理方式、管理流程等仍停留在 “各方”即設(shè)計(jì)方、采辦方、施工方原點(diǎn)上，未融為一體，加之設(shè)計(jì)對(duì)采辦、施工深入、感知和研究不夠，復(fù)合型技術(shù)人員缺乏等。解決這一問題需要各方形成以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的共識(shí)，途徑有以下幾方面：

一是完善以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC組織架構(gòu)、管理模式、考核機(jī)制，形成以高端業(yè)務(wù)引領(lǐng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在條件；完善企業(yè)項(xiàng)目管理核心、項(xiàng)目績(jī)效考核主體、項(xiàng)目運(yùn)行效益責(zé)任主體的運(yùn)行機(jī)制；完善項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，責(zé)、權(quán)、利科學(xué)設(shè)計(jì)。

二是推動(dòng)由施工文化向以設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹鲗?dǎo)的EPC企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，形成保證以高端業(yè)務(wù)引領(lǐng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。從經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、企業(yè)遠(yuǎn)景、制度建設(shè)、精神文明建設(shè)等方面保證發(fā)展高端業(yè)務(wù)。

三是建立激勵(lì)設(shè)計(jì)在EPC總承包中發(fā)揮作用的機(jī)制，引導(dǎo)設(shè)計(jì)著眼于EPC總體效益。

四是加快復(fù)合型設(shè)計(jì)人才的培養(yǎng)，使其具備發(fā)揮核心作用的意識(shí)和能力。EPC總承包項(xiàng)目亟需復(fù)合型的設(shè)計(jì)管理人才，既懂設(shè)計(jì)，又熟悉采購、施工，具有很強(qiáng)的成本控制意識(shí)。在管理上實(shí)現(xiàn)以設(shè)計(jì)為切入點(diǎn)，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為三大控制重點(diǎn)，確立設(shè)計(jì)與采購，設(shè)計(jì)與施工，采購與施工，施工與驗(yàn)收、運(yùn)行等相互間的接口關(guān)系，是從根本上提高EPC總承包水平的關(guān)鍵。

Consideration on Expediting Construction of International Pipeline Engineering EPC Contractor

HUANG Zhi-gang（China Petroleum Engineering Co.,Ltd.,Langfang 065000,China）,TANG Xin-qiang

Based on the EPC contract practice by China Petroleum Engineering Co.,Ltd.in recent years,this paper considers deeply how to expedite the construction of international pipeline engineering EPC contractor for possessing the first place in China and top-ranking in the world,and discusses how to cultivate core ability of the contractor,participate in international market competition and deepen design management.It is helpful to expedite the construction of pipeline engineering EPC contractors.

international pipeline engineering;general contractor;construction

TE973 F284

C

1001－2206（2011）05－0062－04

黃智剛 （1960-），男，陜西山陽人，畢業(yè)于中央電視大學(xué)電子專業(yè)，從事企業(yè)管理工作。

2011-07-20