創(chuàng)新不是幸運(yùn)，而是一個系統(tǒng)；創(chuàng)新不是偶發(fā)的，而是持續(xù)的。蘭登·莫里斯提出了一整套關(guān)于創(chuàng)新的理論，讓創(chuàng)新變得有理可依、有據(jù)可循。

“創(chuàng)新”絕對是我們這個時代的流行語，甚至有被濫用的嫌疑。

但細(xì)究起來什么是創(chuàng)新?又如何創(chuàng)新?

蘭登·莫里斯(Langdon Morris)先生可能給你一些提示。他是美國InnovationLabs公司合伙人，美國創(chuàng)新學(xué)會創(chuàng)始人之一，他提出了一整套關(guān)于創(chuàng)新的理論。他在著作《永恒的創(chuàng)新》中指出創(chuàng)新有4種不同的形式：漸進(jìn)式創(chuàng)新、產(chǎn)品及技術(shù)突破式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、新事業(yè)創(chuàng)新。他的新書《創(chuàng)新大師計劃》回答了6個關(guān)鍵問題：為什么要創(chuàng)新、什么是創(chuàng)新的內(nèi)容、如何創(chuàng)新、由誰來創(chuàng)新、在哪兒創(chuàng)新、何時創(chuàng)新。

現(xiàn)在，莫里斯先生正在把他的創(chuàng)新學(xué)說介紹給中國。

為什么要創(chuàng)新

“我們?yōu)槲磥矶鴦?chuàng)新，為生存而創(chuàng)新。”

莫里斯先生認(rèn)為為什么要創(chuàng)新是一個戰(zhàn)略問題，他的這個回答也有點戰(zhàn)略色彩，或者有點外交辭令的味道。但他給出的兩個例子讓人感覺到，創(chuàng)新的確迫在眉睫。

“標(biāo)準(zhǔn)普爾500大公司的發(fā)展就是一幅‘創(chuàng)造性毀滅的圖譜。1930年，標(biāo)準(zhǔn)普爾500大公司的平均生命周期為50～70年，到了2000年，這一數(shù)字下滑到20～30年。照此趨勢，到2020年今天的標(biāo)準(zhǔn)普爾500大公司將有75％不復(fù)存在。三星電子董事長李健熙也說過，‘10年后我們目前的主打產(chǎn)品都將消失掉，我們必須要有新起點，沒有時間猶豫?！?/p>

漸進(jìn)式創(chuàng)新豐田的精益生產(chǎn)

2010年，豐田因為接連出現(xiàn)的召回事件一度遭受信任危機(jī)，但對于剛剛在2008年超越通用成為全球最大汽車企業(yè)的豐田來說，這可能是其自我修正的一次機(jī)會，也是“精益生產(chǎn)”的再精益。

莫里斯先生把豐田“精益生產(chǎn)”的形成與發(fā)展歸結(jié)為漸進(jìn)式創(chuàng)新?！皾u進(jìn)式創(chuàng)新也可以理解為持續(xù)性創(chuàng)新，是對既有產(chǎn)品或服務(wù)的修正、提升，豐田的持續(xù)創(chuàng)新其實就是一個高質(zhì)量的成本控制過程，沒有止境，永遠(yuǎn)在精益求精?！?/p>

“豐田制造”傳奇由大野奈一先生首創(chuàng)，他用30年時間專注于汽車的制造和組裝，持續(xù)的創(chuàng)新覆蓋了整個生產(chǎn)系統(tǒng)，包括對不同車型組裝流水線的改造等。這些努力使豐田的生產(chǎn)工時從原來的2～3小時，縮短到1小時以內(nèi)，然后進(jìn)一步縮短到15分鐘以內(nèi)，最后縮至大約3分鐘(整體提高了60倍)，為豐田提供了超越競爭者的最大生產(chǎn)優(yōu)勢。

1990年美國出版了《改變世界的機(jī)器》，“這是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書，該書是麻省理工學(xué)院一個研究項目的成果，美國人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式?！?/p>

突破式創(chuàng)新與個人電腦失之交臂的施樂公司

“突破式創(chuàng)新主要指產(chǎn)品和技術(shù)的重大變革，因為與既有技術(shù)的重大差異，有時甚至被稱為‘破壞式創(chuàng)新?！笔肪褪墙^好的一例，既是正例也是反例。

施樂公司原本有機(jī)會成為與微軟、蘋果一樣知名的一流企業(yè)，但它對個人計算機(jī)這一突破式創(chuàng)新缺乏洞察力，只能抱憾。

20世紀(jì)30年代，切斯特·卡爾森發(fā)明了干燥復(fù)印工藝，他打算把這個技術(shù)賣給IBM、GE等大公司，但沒人感興趣。這些大公司的忽視成就了施樂公司，它發(fā)展迅速，很快成為一家頂級的全球性公司。

施樂Pal0 Aito研究中心(PARC)誕生了許多卓越的技術(shù)，包括激光打印機(jī)和以太網(wǎng)絡(luò)。PARC還誕生了一項改變?nèi)祟惿罘绞降男驴萍肌獋€人計算機(jī)施樂之星。施樂高層并沒有意識到這項技術(shù)的革命性意義以及市場潛力，決定出售這項新技術(shù)。大量的施樂之星計算機(jī)被低價甩賣處理掉。

同時，一位硅谷企業(yè)家正在開發(fā)一家計算機(jī)公司，他在參觀PARC時，發(fā)現(xiàn)了施樂的這一驚人作品——施樂之星擁有圖形用戶界面和鼠標(biāo)，是當(dāng)時用戶界面最好的計算機(jī)。這位企業(yè)家采用了施樂之星的構(gòu)想，并最終研發(fā)出新型計算機(jī)——蘋果電腦。這位企業(yè)家就是史蒂夫·喬布斯。

后來微軟又復(fù)制了蘋果從施樂學(xué)來的東西，憑借操作系統(tǒng)成為行業(yè)主導(dǎo)，比爾·蓋茨也成為世界上最富有的人。所以當(dāng)微軟、蘋果靠這個發(fā)明賺了幾十億美元時，施樂卻毫無所得。

“有一本書完整地記述了施樂如何錯失良機(jī)，《錯失未來：施樂如何發(fā)明并失去了第一臺個人計算機(jī)》，原因就是他們沒有認(rèn)識到PARC發(fā)明的這個技術(shù)是宣告一個新產(chǎn)業(yè)誕生的突破性創(chuàng)新?！?/p>

商業(yè)模式創(chuàng)新戴爾的直線商務(wù)模式

戴爾是我們熟知的高科技品牌，但戴爾的創(chuàng)新點并不在技術(shù)上。

戴爾成功的基礎(chǔ)是商業(yè)模式，這也是它打敗兩大勁敵(于2004年把個人計算機(jī)部門賣給聯(lián)想的IBM以及與惠普合并的康柏)的利劍：客戶定制化、對制造供應(yīng)鏈的管理以及由此帶來的極具競爭力的價格。

直接面對客戶是戴爾在全球獲得成功的關(guān)鍵，戴爾公司建立了一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產(chǎn)品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過程的服務(wù)。這種訂單生產(chǎn)、直接營銷的模式造就了戴爾6天庫存的奇跡。

戴爾的成功就是一種創(chuàng)新，蘭登·莫里斯指出，這種創(chuàng)新的商業(yè)模式在美國被稱為“直線商業(yè)模式”。

商業(yè)模式創(chuàng)新的案例還有很多，“星巴克創(chuàng)造出的商業(yè)模式讓消費者愿意花5美元為一杯50美分的咖啡買單，聯(lián)邦快遞通過快速送達(dá)、實時回饋、可靠性讓客戶愿意為此支付50倍的價錢?！?/p>

關(guān)鍵是要找到客戶潛在的需求?！靶前涂司桶l(fā)現(xiàn)消費者對于高質(zhì)量咖啡、優(yōu)美環(huán)境以及舒適氛圍的需求，聯(lián)邦快遞找到了客戶對于速度、可靠性的要求?！?/p>

“找到客戶的需求并形成一種成功的商業(yè)模式，并非易事。聯(lián)邦快遞的創(chuàng)立者弗萊德·史密斯曾撰寫了一份關(guān)于快遞的商業(yè)計劃書作為他的MBA報告，被他的教授打分很低，但聯(lián)邦快遞的這種模式成功了'它的收費標(biāo)準(zhǔn)是郵局的50倍?！?/p>

工作場所的溝通與惠普的咖啡壺

惠普是全世界公認(rèn)的高科技品牌。20世紀(jì)60年代至80年代的惠普實驗室里，人們用大咖啡壺煮好咖啡，然后用手推車送到實驗室，研究員們就停止工作，聚在一起聊天。這就是傳統(tǒng)的茶歇，個人的工作自然成為聊天的話題。個人咖啡壺的發(fā)明改變了這一茶歇傳統(tǒng)，因為研究員們可以隨時根據(jù)自己的口味煮咖啡。茶歇終止，一個定期、自發(fā)交流合作的機(jī)會悄然消失了。

蘭登-莫里斯指出，創(chuàng)新不是來自某個“超人，更多的是一個團(tuán)隊的努力，所以工作場所的設(shè)計必須有利于大家相互交流與碰撞，必須有利于提高效率。蘋果iPad的設(shè)計主管喬納森-伊夫甚至表示：“蘋果的很多產(chǎn)品，都是我們的設(shè)計團(tuán)隊窩在工作室狹小的廚房里，吃比薩時構(gòu)想出來的?！碧O果的比薩和惠普的咖啡壺之間是不是有點異曲同工的味道?

在自己的著作《管理發(fā)展中的公司》中，他提到了這樣一個案例：克萊斯勒公司耗資10億美元興建起自己

的技術(shù)中心，可容納其7000名員工從事新車型的設(shè)計和開發(fā)。這個面積達(dá)350萬平方英尺的設(shè)施代表了一種新的汽車設(shè)計流程組織模式：平臺團(tuán)隊。這一平臺使克萊斯勒的汽車開發(fā)周期從5年降至3.25年，在競爭激烈的汽車市場可稱得上是一項競爭優(yōu)勢。

“只有少數(shù)企業(yè)意識到，改變工作場所本身的設(shè)計，能大大加強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作?！?/p>

3個創(chuàng)新角色

一個創(chuàng)新團(tuán)隊必須包括3種角色：創(chuàng)新天才、創(chuàng)新經(jīng)理和創(chuàng)新領(lǐng)袖。

創(chuàng)新天才就是要不斷地提出問題，洞察別人看不到的，提出解決問題的辦法。“我們可以把創(chuàng)新天才的職責(zé)歸結(jié)為更快地失敗，從而找到正確的方法?！蔽覈糯臄?shù)學(xué)家、科學(xué)家祖沖之被蘭登·莫里斯稱為是一位典型的創(chuàng)新天才，“他是第一位將圓周率值計算到小數(shù)第7位的科學(xué)家，比歐洲早1000年?！?/p>

創(chuàng)新經(jīng)理是將戰(zhàn)略部署到工作中的人，“比如中國古代的商鞅、豐田精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野奈一、蘋果iPad的設(shè)計主管喬納森·伊夫?！?/p>

創(chuàng)新領(lǐng)袖是引領(lǐng)團(tuán)隊追求夢想、實現(xiàn)愿景的人，要制定政策、設(shè)定目標(biāo)、創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境?！耙粋€創(chuàng)新的環(huán)境必須勇于承認(rèn)失敗，但創(chuàng)新領(lǐng)袖必須保證失敗是安全的。中美企業(yè)文化對失敗的態(tài)度不同，美國企業(yè)對失敗比較寬容，你和老板說失敗通常是安全的，但在中國企業(yè)里最好不要和上司說失敗，這一點需要轉(zhuǎn)變?！?/p>

亞馬遜公司的做法很值得借鑒?！皝嗰R遜公司的員工會因為明智的錯誤而受到獎勵。公司設(shè)有‘想做就做(Just Do n)獎，頒發(fā)給對某項事情進(jìn)行過全面考慮的員工，但不必得到領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而且這件事情并非一定成功，這個獎項主要用來糾正公司的流程偏差。”

這3個角色對于形成創(chuàng)新文化至關(guān)重要。

創(chuàng)新成為一種職業(yè)

從2008年起，蘭登·莫里斯在中國組織的創(chuàng)新研討班吸引了大批跨國公司和中資公司，愛立信、通用電氣、強(qiáng)生、李寧、聯(lián)想等公司的高管都希望從蘭登·莫里斯的創(chuàng)新理論中給自己公司的問題尋找答案。“有的公司高管甚至在參加研討班時就邀請我親自到他的公司，為中高層管理人員講課?！?/p>

“這些公司通常都會問我這樣的問題，我的員工善于完成既定任務(wù)，卻不善于提出創(chuàng)新想法，怎么辦?”蘭登·莫里斯認(rèn)為這個問題可能和中國的教育有關(guān)，因為中國的傳統(tǒng)教育不提倡反對權(quán)威。

從今年開始，蘭登·莫里斯對中國客戶提供的服務(wù)將全面升級?！拔覀円c中國國家外國專家局培訓(xùn)中心合作，推廣創(chuàng)新職業(yè)資格認(rèn)證項目，我們希望把創(chuàng)新作為一種職業(yè)推廣開來，現(xiàn)在首席創(chuàng)新官這個詞在中國還不多見，但很多世界500強(qiáng)公司都設(shè)有首席創(chuàng)新官這個職位，以強(qiáng)化創(chuàng)新應(yīng)對商業(yè)競爭?！?/p>

7月4日，“國際創(chuàng)新職業(yè)資格認(rèn)證項目簽約暨啟動儀式”在北京外國專家大廈多功能廳舉行，國務(wù)院國資委群工局、中國創(chuàng)新協(xié)會等單位的領(lǐng)導(dǎo)出席。據(jù)國家外國專家局培訓(xùn)中心主任白繼迅介紹，這套創(chuàng)新知識體系包括CIP(國際注冊助理創(chuàng)新專員)、CIM(國際注冊創(chuàng)新經(jīng)理)和CCIO(國際注冊首席創(chuàng)新官)三大認(rèn)證項目，囊括了高層和中層管理人員以及員工等各層次人才對創(chuàng)新知識的需求。