周政華

出任中糧董事長的第六年，寧高寧把抽了三十五年的煙給戒了。

“因?yàn)檫@幾年來我覺得吸煙越來越不合潮流，被人歧視，惹人討厭?！睂幐邔幨且粋€(gè)緊跟時(shí)代的人，從18歲高中畢業(yè)，到后來下鄉(xiāng)插隊(duì)、征兵入伍、考大學(xué)、出國讀MBA，在人生的每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)上，他的履歷都與時(shí)代的節(jié)拍嚴(yán)絲合縫。

2004年12月28日，46歲的寧高寧“空降”中糧集團(tuán)時(shí)，他的任務(wù)之一就是給這家老牌國企擰緊發(fā)條，跟上全球化的節(jié)奏。此時(shí)，中糧剛剛完成從單一外貿(mào)企業(yè)的蛻變轉(zhuǎn)型，但經(jīng)營范圍仍顯龐雜,既管理著三亞的度假酒店，同時(shí)還承擔(dān)著糧油供銷等政策性業(yè)務(wù)，涉足的行業(yè)多達(dá)18個(gè)。

“如果滿分是100分，我給自己打70分，比及格好一點(diǎn)吧?！睂幐邔幗邮堋吨袊侣勚芸凡稍L時(shí)如此評價(jià)他過去七年的工作。

從2005年開始，中糧步入了寧高寧時(shí)代。他先是提出了“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“有限相關(guān)多元化”的思路，為中糧從龐雜的業(yè)務(wù)叢林中開辟出一條捷徑，而后又通過在國內(nèi)外資本市場上展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，再造了一個(gè)新中糧。

此時(shí)的中糧，已經(jīng)超越了人們對于一家糧油企業(yè)的想象。

多元化與產(chǎn)業(yè)鏈

剛到中糧時(shí)，寧高寧給自己列了108道思考題，這都是中糧轉(zhuǎn)型要邁過去的坎兒。

杰克.韋爾奇和李嘉誠是寧高寧尊重的企業(yè)家，他們分別管理著美國通用公司和香港和記黃埔集團(tuán)，這兩家世界500強(qiáng)公司涉足的產(chǎn)業(yè)比中糧還要多，卻經(jīng)營靈活、盈利頗豐。2004年，他與韋爾奇見面時(shí)就說，如果不是美國通用存在的話，多元化的企業(yè)都被殺掉了。

寧高寧希望中糧也能成為這樣的企業(yè)。

最初的改變是從一些形式上開始的。2005年初，出版了12年的《今日中糧報(bào)》改版為《企業(yè)忠良》雜志；中糧一年一度的“中層干部會(huì)”也更名為不那么機(jī)關(guān)味兒的“中糧經(jīng)理人年會(huì)”，員工們也不止一次聽到寧高寧說“中糧的未來一定是從經(jīng)理人開始”。

對于“國企”的提法，寧向來不太贊成，“現(xiàn)在純粹意義上的國企早就沒有了。”寧高寧對《中國新聞周刊》表示。

1987年，寧高寧從美國匹茲堡大學(xué)學(xué)成回國后，就到了香港，加入中資背景的華潤公司，此后17年，他就一直在那里工作。直來直去的行事方式，或許是性格使然，但日后看來，與很多國企高管相比，寧高寧市場導(dǎo)向的企業(yè)管理理念與這段香港經(jīng)歷不無關(guān)系。

在中糧，寧高寧的一天經(jīng)常是這樣度過的：上午參加一個(gè)賣飼料的會(huì)議，下午又轉(zhuǎn)到了一個(gè)巧克力產(chǎn)品的會(huì)議，兩種產(chǎn)品的客戶完全是不一樣的，“思維經(jīng)常要換來換去，很辛苦?！睂幐邔幷f。

然而，時(shí)間對于一個(gè)企業(yè)家來說，還不是最強(qiáng)大的敵人。初到中糧，寧高寧所面臨的是一個(gè)僵化的國企體制，因此，僅僅通過辦內(nèi)刊、改會(huì)名的辦法向員工灌輸職業(yè)經(jīng)理人的精神還是不夠的，更重要的改革還在后頭。

“糧食進(jìn)出口專營時(shí)代，中糧在某種程度是壟斷企業(yè)，這些情況現(xiàn)在都轉(zhuǎn)變了，從中糧自身來講，必須在體制上，從一個(gè)老的國企，逐漸轉(zhuǎn)變成相對市場化的企業(yè)。”在寧高寧看來，中糧同時(shí)需要面對體制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型多方面的問題?！凹瘓F(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”——這是中糧人經(jīng)過大半年時(shí)間的反思得出的結(jié)論。

2006年，在中糧更換新標(biāo)識(shí)的發(fā)布會(huì)上，寧高寧感嘆，過去中糧業(yè)務(wù)太龐雜，涉及的范圍太廣，以至于很多人花很長時(shí)間也搞不懂我們究竟是一家什么樣的企業(yè)。這也正是寧高寧初到中糧所開列的108個(gè)思考題的核心：如何將現(xiàn)有18個(gè)產(chǎn)業(yè)有效地整合在一起？

有關(guān)寧高寧是如何想到產(chǎn)業(yè)鏈這個(gè)思路，坊間流傳著有多個(gè)版本。傳播最廣的一種說法是，一天，他坐在辦公室里，看到墻邊一圈長長的沙發(fā)，靈感浮現(xiàn)了：為什么不把公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，按照一定的邏輯重新排列組合呢？

在2005年2月召開的經(jīng)理人年會(huì)上，寧高寧作了“戰(zhàn)略主導(dǎo)、使命之旅”的主題報(bào)告，對中糧的企業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，提出了“新中糧”計(jì)劃。第二年，中糧又把30多個(gè)業(yè)務(wù)單元向中糧糧油、中國食品、金融事業(yè)部等九大板塊集中。

競爭中存活下來的行業(yè)，隨之而然成了中糧廣告上的主角。從2008年開始，在北京的地鐵里、在報(bào)紙雜志的中糧的廣告頁面上，從帶著泥土的小麥、晶瑩的大米到食用油、葡萄酒、巧克力，十幾種商品闖入了消費(fèi)者眼球，而穿起它們的是“全產(chǎn)業(yè)鏈”四個(gè)字。

2009年4月，當(dāng)國資委正式批準(zhǔn)中糧集團(tuán)調(diào)整主業(yè)范圍時(shí)，中糧的產(chǎn)業(yè)調(diào)整其實(shí)已經(jīng)大致完成。原先分散的18個(gè)行業(yè)，最終被歸到到了四個(gè)業(yè)務(wù)板塊下：食品及相關(guān)包裝制品加工、制造及銷售；糧油糖等農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、加工、期貨、物流及相關(guān)服務(wù)；酒店、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營；土產(chǎn)、畜產(chǎn)品加工、制造及銷售。

產(chǎn)業(yè)整合的訣竅

從華潤到中糧，寧高寧一直都給企業(yè)內(nèi)刊寫文章，同時(shí)他還給一些雜志寫專欄。很多企業(yè)老板都喜歡看他的文章，也從中讀出了中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造秘訣：以金融撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合。

寧高寧身后的中糧集團(tuán)，系老牌國資企業(yè)，擁有民企及個(gè)人不可比擬的政策優(yōu)勢，在這樣的背景下，中糧的以金融撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方式，更多地得以用陽光化的方式操作。

從2005年至今，寧高寧出掌中糧的七年后，中糧集團(tuán)控股的上市公司一共增加了七家，一個(gè)橫跨大陸和香港資本市場的“中糧帝國”亦浮出水面。

寧高寧最初展現(xiàn)他在資本市場上的長袖善舞是在2005年11月，當(dāng)時(shí)中糧受讓在深圳交易所上市的寶恒股份，成為該公司第一大股東，半年后，這家公司更名為中糧地產(chǎn)，變身中糧的核心主業(yè)之一。2006年，中糧同樣以受讓股份的方式，成為豐原生化的第一大股東，從而又為其另一大業(yè)務(wù)板塊——食品加工贏得了一個(gè)融資平臺(tái)。

一些未曾涉足、但在產(chǎn)業(yè)鏈中又缺失的行業(yè)，中糧則是通過并購來填補(bǔ)短板。

2009年7月，中糧聯(lián)合厚樸基金入主蒙牛。商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員梅新育注意到，中糧入主以來，蒙牛利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售收入與其相當(dāng)?shù)囊晾?，?fù)債率大大低于伊利?！翱吹贸鲋屑Z下了不少功夫?！泵沸掠龑Α吨袊侣勚芸繁硎?。

寧高寧入駐中糧后，新搭建的板塊還不止于乳業(yè)這樣的傳統(tǒng)行業(yè)。

華潤旗下的華潤生化、華潤酒精、華潤釀酒和吉林燃料乙醇，在2005年被寧高寧并購，隨后這四家公司被整合為中糧生化能源公司，當(dāng)時(shí)正是國內(nèi)生物能源大規(guī)模開發(fā)的前夜。中糧生化能源有限公司副總經(jīng)理于萬水接受《中國新聞周刊》采訪回憶這段往事時(shí)，也感嘆寧高寧產(chǎn)業(yè)布局的前瞻性。

中糧自有業(yè)務(wù)也是通過股份制改造、上市的方式做大做強(qiáng)。在2009年11月16日，中糧集團(tuán)旗下的中糧包裝控股有限公司，登陸香港聯(lián)合交易所主板正式掛牌交易。這一舉措被認(rèn)為是進(jìn)一步鞏固了中糧在金屬包裝業(yè)的老大位置。

七年來，寧高寧調(diào)整中糧主業(yè)所作的“加減法”， 主要圍繞著糧油食品這一核心主業(yè)。

關(guān)于未來，“中糧希望能在傳統(tǒng)的糧油食品行業(yè)里面做出一些新的產(chǎn)品和新的品牌出來，也就是說在傳統(tǒng)行業(yè)里面去提升現(xiàn)有產(chǎn)品，去開創(chuàng)新的商業(yè)模式、新的品牌，這都是一個(gè)創(chuàng)新的過程?！睂幐邔幷f道，“中糧未來的創(chuàng)新，應(yīng)該以營養(yǎng)健康為導(dǎo)向，生產(chǎn)出超出一般的新產(chǎn)品、對生命力有影響的新產(chǎn)品?！?/p>

他是 “中糧模式”的開創(chuàng)者。從華潤到中糧，寧高寧打破了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制的迷信，他在產(chǎn)業(yè)與金融之間搭橋鋪路，巧妙地為企業(yè)在多元化和專業(yè)化的天平兩端之間找了到平衡點(diǎn)，給一家年逾半百的老牌國企注入了現(xiàn)代企業(yè)的基因。

寧高寧，中糧集團(tuán)董事長。1958年生于山東濱州；1983年畢業(yè)于山東大學(xué)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士；1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士學(xué)位；歷任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼董事總經(jīng)理、董事會(huì)主席，華潤(集團(tuán))有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理，華潤北京置地有限公司主席。2004年起，任中糧集團(tuán)董事長。