史為建

從實踐來看，改革離不開人，有人的地方就需要講究技巧。在中國，關系中滲透感情，感情交織成關系，如果不講技巧地去一味變革，必將對變革方造成傷害。近日炒得沸沸揚揚的酷6裁員事件，就是最好的例子。

在企業(yè)發(fā)展過程中，始終需要精名能干、思維敏捷、富有實踐經(jīng)驗的一流人才，但若這些人執(zhí)意留住昨天，就注定不可能創(chuàng)造未來。任何事情都是相對的，在不同的組織內(nèi)，人才所顯現(xiàn)出來的意見也會有所不同，即境變?nèi)俗儭r變?nèi)艘嘧?。所以，一個組織若只想昨天，勢必會阻礙其發(fā)展。只有向前看，組織才有可能獲得新鮮的營養(yǎng)，也才不至于停滯不前，改革是這個時代的趨勢，誰都阻止不了。

彼得?德魯克在其《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中明確指出：21世紀，變革將成為司空見慣的事情，管理層面臨的主要挑戰(zhàn)是讓組織成為變革的引導者。而放棄昨天是第一個基本原則，也是變革的基礎，如果不能放棄昨天，創(chuàng)造未來將是一句空話。繼而他提出，放棄昨天，首先要解放資源，即無利于提高績效和出成果的方面不再是資源的投資方向，留住昨天是非常困難和浪費時間的，即使企業(yè)投入大量優(yōu)質(zhì)資源和人才，也未必能見成效。

基于此，盛大對酷6進行改革，這是盛大自己的事情，筆者無意指責，盛大與酷6的聯(lián)姻是對是錯，只有時間才能給出答案。

陳天橋是個名人，游戲、電子書領域都留下了他耀眼的標簽。那么，陳天橋究竟是干什么的？是搞游戲的。關于盛大游戲的負面新聞不多，除了前盛大CEO唐駿學歷門將盛大牽涉進去外，也就近來的“暴利裁員”最為惹眼了。

對這一事件，酷6高層回應說，盛大自收購酷6后，一直往里注入資金，但卻難以挽回虧損嚴重的局面，所以才不得不裁員，決意裁掉20%的銷售人員。從20%及N+1等直觀數(shù)字來看，這與中華人民共和國勞動合同法內(nèi)的數(shù)字是吻合的，但被裁員工不買賬，高舉“要工作要尊嚴”的旗號，抗議酷6“暴利裁員”之舉。據(jù)新聞媒體報道，在裁員信息公布前夜，被裁員工的郵箱已經(jīng)“被封”，第二天上午，盛大新任酷6主管——這次裁員工作的HR飛到上海，向員工口頭宣布了裁員計劃。

被裁員工不服，甚至連主管銷售的原副總裁也表示不滿，振臂高呼，維權戰(zhàn)序幕就此拉開了。正是由于他參與其中，僅一天就被免去副總裁職務，與其同時，還有另一名原酷6副總裁被免去職務。此事一經(jīng)媒體曝光，酷6上海被裁員工就得到酷6華北銷售人員聲援。酷6員工是有意集體與盛大為敵嗎？還是被逼無奈揭竿而起？抑或是對酷6沒有了感情？盛大決策層又為何要如此？難道僅僅是虧損這么簡單？在決定裁員時盛大的HR給出了什么專業(yè)建議？為什么封了郵件ID？為什么只用口頭傳達的方式？這一系列問題，都讓這次裁員顯得迷霧重重。

GOOGLE中國、百思買上海撤出中國時，也曾裁撤過員工，對于此，中國員工大多是理解的，并且表示如果還有機會，一定會優(yōu)先選擇GOOGLE、百思買。與盛大的裁員風波相比，GOOGLE、百思買顯然要高明不止一籌。很多人反駁說它們是外企，筆者認為這不是理由。外企能做到的，中國本土企業(yè)就做不到嗎？假如中國本土企業(yè)到國外投資成了外企，面對本地員工又會是怎樣一番景象呢？事實證明，中國本土企業(yè)到了外國就考慮得很細，如當年TCL收購法國湯姆遜時，因支付法國員工不少法郎而元氣大傷，當然還有其它經(jīng)營方面的原因。TCL寧愿虧損也要掏出真金白銀補償員工，為的是什么？毫無疑問，當然是TCL的自身發(fā)展，就這一點來說，李冬生著實令人佩服。

GOOGLE中國向被裁員工提出并采用了“N+6”、“N+5”|“N+2”、“N+1”補償方案，以員工的資歷為標準進行賠付，沒有員工表示不滿；百思買向被裁員工提出并采用N+1+4的補償方案，也沒有員工說過不同意。N+1僅是法律規(guī)定的底線，你若如此做了，從法律角度上看是合法的，而從情方面上講則不合情，從理方面說就更不合理了。在中國辦企業(yè)，講的是關系，中國的詞匯大典里的“關系”與西方的“RELATIONSHIP”有所不同，中國的關系夾雜了感情因素，而且很濃。

據(jù)騰訊科技報道，5月19日消息，酷6就“裁員”事件緊急召開媒體見面會，酷6人力資源負責人宣稱，“明天（20日）是最后期限，如果不同意，公司會單方面解除合同，給員工補償一個月工資，將其辭退。如果因員工不執(zhí)行決定而影響到公司工作進展，公司將提起法律訴訟?！辈浑y聽出，這有一種店大欺客的感覺。目前，與員工協(xié)商的途徑有很多，如果什么都用法律條款解決，就不需要HR了。而且，企業(yè)裁員與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略有很大關系，作為HR，這是必須要了解的，不然很難對癥下藥。

人才對企業(yè)的發(fā)展至關重要，沒有了人才何來效益，對于收購、兼并企業(yè)來講，人才管理更是不能偏了方向。為了業(yè)務的進一步拓展，不少企業(yè)都在進行著收購與兼并（Acquisition&Merger;）的行為，在這一過程中，改變物質(zhì)資產(chǎn)簡便易行，而要改革企業(yè)的人力資源，就沒有那么簡單容易了。由于兩家企業(yè)產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)品特點、企業(yè)文化等均有所差異，對員工將是一種新的挑戰(zhàn)。不少技術骨干和核心管理人員會因不適應新的管理制度而被迫離職，這自然不是收購者所希望見到的。作為收購方或兼并方，如何做才能留住人才呢？這個問題值得深思。

制定人力資源戰(zhàn)略，進行裁員心理培訓。企業(yè)收購與兼并后，由于企業(yè)的戰(zhàn)略重新定位和企業(yè)文化的沖突，都將導致裁員行為的發(fā)生。我們首先要明確裁員的對象，一般是那些工作表現(xiàn)平平和所持價值觀與企業(yè)文化矛盾的員工，他們留下將對企業(yè)中其他員工形成一種負面影響，這時需要制定培訓計劃，解決因裁員行為可能對企業(yè)帶來的負面影響，讓被裁的員工感到裁員不再是無情的拋棄。反之，無情快速地甩開企業(yè)所謂的“包袱”，企業(yè)也將會付出沉重的代價，等到政府出面一切為時已晚，因此，人力資源戰(zhàn)略要走在前面。

采取逐步滲透戰(zhàn)略，進行企業(yè)文化傳播。其實，并購與被并購的企業(yè)間需要溝通，尤其是關于企業(yè)文化方面，可以讓被收購與兼并的企業(yè)員工到收購方企業(yè)去體驗新的文化方式，讓企業(yè)文化逐漸滲透，讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播；此外，要認真分析，找出文化的差距和相同處，再委派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工以培訓老師的身份到目標企業(yè)進行講授，與聽課員工互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。

從實踐來看，改革離不開人，有人的地方就需要講究技巧，在中國，關系中滲透感情，感情交織成關系，若不講技巧地去一味變革，必將對變革方造成傷害。