易水寒

查爾斯?漢迪以“組織與個(gè)人的關(guān)系”“未來(lái)工作形態(tài)”的新觀念而聞名于世，如果說(shuō)彼得?德魯克是“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，那么查爾斯?漢迪就是當(dāng)之無(wú)愧的“管理哲學(xué)之父”。

從1976年出版《通曉組織》一書(shū)開(kāi)始到目前為止，查爾斯?漢迪已經(jīng)出版了十幾部在全世界都頗具影響力的著作，如《管理之神》《非理性的年代》《覺(jué)醒的年代》《變動(dòng)的年代》等。這些著作中，他不僅提出了管理哲學(xué)和永續(xù)生存的企業(yè)觀，還論述了在變革的社會(huì)中更為廣泛的工作問(wèn)題、行動(dòng)問(wèn)題和創(chuàng)造問(wèn)題。

悖論的發(fā)生

20多年前，當(dāng)查爾斯?漢迪在明尼波利斯一個(gè)野外雕刻公園看到Judith Shea所創(chuàng)作的雕像“無(wú)語(yǔ)”時(shí)，可以想象，他心中充滿(mǎn)著對(duì)這個(gè)世界的重新認(rèn)識(shí)。這組由三件作品組成的雕像群中最主要的一件，是一個(gè)銅鑄的雨衣，它筆直地站立在那里，但卻是空的。對(duì)查爾斯?漢迪來(lái)說(shuō)，這件空心雨衣正是人們無(wú)法擺脫的悖論的象征。

70年代，西方經(jīng)濟(jì)從二戰(zhàn)后的衰退走向全面復(fù)蘇，所有企業(yè)都在追求全新而且有效的管理方式，來(lái)創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求、降低生產(chǎn)成本和提高公司的效率。但查爾斯?漢迪卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在追求這些目標(biāo)的過(guò)程中可能會(huì)忘記一點(diǎn)：正是我們——每個(gè)男人和女人——才應(yīng)是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，而不是用其它一些東西來(lái)衡量我們。人們很容易在效率中迷失自我，把效率本身看作一個(gè)終點(diǎn)，而不是把它看作通向其它終點(diǎn)的手段。

無(wú)疑地，現(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越復(fù)雜，各種管理思想和方法層出不窮，企業(yè)總是在自相矛盾中徘徊，對(duì)于剛剛接觸并仍在不斷學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)更是如此。這邊剛剛傳來(lái)學(xué)習(xí)型組織的風(fēng)潮，那邊馬上就會(huì)有人告訴你，應(yīng)該通過(guò)有規(guī)律的不斷重復(fù)教育才能讓員工心無(wú)旁騖，專(zhuān)心本職；這邊剛剛說(shuō)全球化已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)不可不違背的必然趨勢(shì)，那邊就告誡管理者如果沒(méi)有自己的根據(jù)地——本地化——一切都是空談；戰(zhàn)略大師大談戰(zhàn)略制定的重要性——多算勝，少算不勝，況無(wú)算乎？對(duì)立的聲音馬上傳出：戰(zhàn)略是桎梏企業(yè)靈活性的最大敵人；有的企業(yè)剛剛慶幸自己終于尋找到和諧穩(wěn)健，不那么自以為是的中層干部已組織成有效的管理團(tuán)隊(duì)，而另外一些先行的企業(yè)卻陷入沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任和勇于創(chuàng)新的泥沼無(wú)法自拔……企業(yè)就如同波濤洶涌的大海上一條沒(méi)有風(fēng)帆的舢板，在東西南北風(fēng)迷茫地漂流。

悖論的解讀

現(xiàn)在，越來(lái)來(lái)越多的管理學(xué)家認(rèn)為：沒(méi)有任何一種存在于企業(yè)管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過(guò)程中調(diào)整自己以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的需求。我們能夠看到的是，過(guò)去50年中成功的企業(yè)，或多或少都在現(xiàn)下的環(huán)境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在于，他們以為自己在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來(lái)的管理方法是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。但真正的真理卻是，要不斷地在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，就必須不斷調(diào)整策略而獲得進(jìn)步。從這一點(diǎn)上來(lái)看，查爾斯?漢迪的思想與中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)《易經(jīng)》的思想不謀而合。

在中國(guó)《易經(jīng)》哲學(xué)中，易有三德：不易，簡(jiǎn)易，變易。其中，變易是核心，是宇宙、生命中最根本的本質(zhì)；不易是一切生命對(duì)于這種核心的本質(zhì)所應(yīng)該保持的決不動(dòng)搖的認(rèn)識(shí)；簡(jiǎn)易則說(shuō)明這個(gè)最終極的真理是簡(jiǎn)單并且清晰的，人們只要把握它的本質(zhì)，便能夠獲得成功。

在查爾斯?漢迪的“悖論式管理”理論中，同樣也將企業(yè)的發(fā)展過(guò)程分成三個(gè)部份，并且形成一個(gè)從初始，到發(fā)展壯大，再到衰落的曲線(xiàn)。這個(gè)曲線(xiàn)是企業(yè)的必然宿命，但并非每一個(gè)企業(yè)都必須不折不扣地按照這個(gè)曲線(xiàn)發(fā)展、輝煌、隕落。企業(yè)是否能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本，取決于企業(yè)是否能夠在發(fā)展過(guò)程中，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行恰當(dāng)?shù)母淖?。其?shí)質(zhì)與周易卦象恰好暗合。不同之處是，查爾斯?漢迪更具有現(xiàn)代性，他明確地指出了你應(yīng)該在什么地方改變，并向什么方向改變。

悖論的改變

在查爾斯?漢迪的家鄉(xiāng)愛(ài)爾蘭都柏林的郊外，有一座被稱(chēng)為Wchlow的山脈，經(jīng)常使人迷路，即便是對(duì)于出生于此的他也不例外。一天，查爾斯?漢迪向一個(gè)當(dāng)?shù)厝藛?wèn)路，當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)：“這很簡(jiǎn)單，你一直往前走，穿過(guò)一座小橋就會(huì)看到遠(yuǎn)處的Davy酒吧，你在離酒吧還有半里路的地方向右轉(zhuǎn)，就會(huì)一直通到山上?！辈闋査?漢迪聽(tīng)完大為欣喜，以為這樣便可以找到路，直到走進(jìn)Davy酒吧，他才明白自己陷入了一個(gè)生動(dòng)的悖論陷阱：你永遠(yuǎn)不知道自己到底應(yīng)該在哪個(gè)路口右轉(zhuǎn)。

那個(gè)愛(ài)爾蘭人，站在終點(diǎn)的高度來(lái)說(shuō)明如何到達(dá)Wchlow山脈的過(guò)程，非常簡(jiǎn)單，但是對(duì)于駕車(chē)的查爾斯?漢迪來(lái)說(shuō)，這條未知的道路卻可以把他引導(dǎo)到任何可能的地方。都柏林的遭遇，最終使查爾斯?漢迪找到了令他功成名就的“S型曲線(xiàn)”。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)渡過(guò)始創(chuàng)期的艱難之后，會(huì)逐漸走上一條邁向輝煌頂峰的曲線(xiàn)，隨著這條曲線(xiàn)走向頂點(diǎn)——就如同拋物線(xiàn)一樣，用盡了促使自己向上的力量——必然會(huì)回落，直到企業(yè)或品牌消失在公眾的記憶當(dāng)中。如果企業(yè)要擺脫這一宿命，就必須在曲線(xiàn)尚未到達(dá)頂點(diǎn)之前的A點(diǎn)，采取變革措施，這樣才能保證擁有足夠的時(shí)間、資源和動(dòng)力使得新曲線(xiàn)渡過(guò)最初探索和掙扎的過(guò)程。但是遺憾的是，幾乎絕大多數(shù)企業(yè)都不是在A點(diǎn)，而是在企業(yè)已經(jīng)衰落到B點(diǎn)的情況下，才開(kāi)始匆匆忙忙地著手改變。殊不知，這時(shí)企業(yè)無(wú)論是資源、市場(chǎng)還是人力資源儲(chǔ)備，都已經(jīng)不具備支持讓這條新曲線(xiàn)騰飛的動(dòng)力了。

悖論的管理

并非所有的企業(yè)都能夠在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，尋找到“黃金A點(diǎn)”。事實(shí)上，幾乎所有的企業(yè)都是等企業(yè)發(fā)展到B點(diǎn)的時(shí)候，才不得不被迫進(jìn)行改革。

如何避免這一陷阱，使企業(yè)能夠在需要變革的時(shí)候變革？查爾斯?漢迪告訴我們；第二條曲線(xiàn)的規(guī)則，是要求你要總是假設(shè)自己已經(jīng)靠近第一條曲線(xiàn)的頂部了。這樣才能夠保證企業(yè)永遠(yuǎn)未雨綢繆。當(dāng)然，這個(gè)假設(shè)很可能會(huì)被證明是錯(cuò)誤的，也許第一條曲線(xiàn)還處于艱難爬行的嬰兒期。即便如此，做出假設(shè)你又能損失什么？你只不過(guò)完成了第二條曲線(xiàn)的探索階段，而這種有益的探索則會(huì)幫助你對(duì)第一條曲線(xiàn)給企業(yè)烙下的制度烙印保持戒懼，以免企業(yè)變成“溫水中的青蛙”。

在中國(guó)，陷于B點(diǎn)陷阱的企業(yè)不在少數(shù)，盡管中國(guó)企業(yè)改革至今才短短20年。就拿被譽(yù)為民族企業(yè)優(yōu)秀旗手的浙江納愛(ài)斯來(lái)說(shuō)，2005年開(kāi)始，沉浸了半年的納愛(ài)斯集團(tuán)開(kāi)始推出自己的新產(chǎn)品——納愛(ài)斯牙膏，并開(kāi)始嘗試變革以往的市場(chǎng)策略，希望通過(guò)牙膏的新市場(chǎng)形象改變自己過(guò)去的低端形象。但可惜的是，這個(gè)變革是在2004年寶潔全面“射雕計(jì)劃”的壓力下，迫不得已做出的。其實(shí)，納愛(ài)斯已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)，向清潔護(hù)理產(chǎn)品更廣泛領(lǐng)域進(jìn)軍的最佳時(shí)期。用查爾斯?漢迪的話(huà)說(shuō)，納愛(ài)斯已經(jīng)處于S型曲線(xiàn)B點(diǎn)，或者接近B點(diǎn)的位置。

查爾斯?漢迪告訴我們，只有能理解發(fā)生了什么，并且對(duì)事情的變化做好準(zhǔn)備，熟練掌握兩條曲線(xiàn)的管理原則，才能找到走出悖論的路徑。

很多企業(yè)既不明白他們的核心業(yè)務(wù)，也不了解他們的核心客戶(hù)。而往往在高速增長(zhǎng)的渴望中發(fā)展了許多不相關(guān)的業(yè)務(wù)，這也經(jīng)常成為企業(yè)衰敗的開(kāi)始。