企業(yè)生命周期的聚焦戰(zhàn)略 動(dòng)態(tài)演進(jìn)——基于北新建材制高點(diǎn)戰(zhàn)略的實(shí)證考察

○王 兵 趙富強(qiáng) 鄧明然

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院湖北 武漢 430070）

一、聚焦戰(zhàn)略的內(nèi)涵與分類

1、聚焦戰(zhàn)略的內(nèi)涵

聚焦理念源于定位之父艾·里斯所提出的著名商業(yè)概念。20世紀(jì)80年代末，來(lái)自華爾街年復(fù)一年的增長(zhǎng)壓力迫使美國(guó)的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路，期望以增加產(chǎn)品線和服務(wù)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。里斯先生以簡(jiǎn)單的現(xiàn)象說(shuō)明了至關(guān)重要的營(yíng)銷法則：“太陽(yáng)是一種強(qiáng)能源，它以每小時(shí)數(shù)億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂遮陽(yáng)帽子，你就可以沐浴在陽(yáng)光下數(shù)小時(shí)而不被曬傷。激光是一種弱能源，聚焦一束激光只有幾瓦，但是憑借這束光，你可以在鉆石上打洞或者切割腫瘤。這就是聚焦的力量?！崩锼拐J(rèn)為，大企業(yè)必須重新聚焦才能獲得競(jìng)爭(zhēng)力，聚焦也是成功打造品牌的第一步。此后，聚焦受到了諸多大企業(yè)的重視，得到了企業(yè)的積極響應(yīng)，引發(fā)了GE歷史上著名的“數(shù)一數(shù)二”革命，也指導(dǎo)了諾基亞等名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)通過(guò)聚焦戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉，在短短的幾年內(nèi)趕超西門子成為歐洲最強(qiáng)大的企業(yè)之一。需要注意的是，聚焦對(duì)于企業(yè)而言，當(dāng)業(yè)務(wù)因定位寬泛而失去競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，最佳的方法是重新聚焦。

聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)將有限的能力、資源聚焦在某一特定的、具體的對(duì)象上（如某一系列產(chǎn)品、某一地區(qū)），在該特定市場(chǎng)建立起比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于這一特定市場(chǎng)的顧客，并以此獲取高的收益率。聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略并非單指專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，而是對(duì)某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場(chǎng)做密集性經(jīng)營(yíng)，其核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體、某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。聚焦戰(zhàn)略的宗旨在于企業(yè)以更高的效率和更優(yōu)的效果，針對(duì)某一系列產(chǎn)品或服務(wù)等發(fā)揮其管理、品牌、渠道、資本、創(chuàng)新以及整合等專長(zhǎng)，從而獲得局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)創(chuàng)造的局部?jī)?yōu)勢(shì)，以一點(diǎn)或多點(diǎn)帶面，謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、聚焦戰(zhàn)略的分類

（1）根據(jù)戰(zhàn)略聚焦的焦點(diǎn)多少，可以分為單點(diǎn)精準(zhǔn)聚焦戰(zhàn)略和多點(diǎn)并行聚焦戰(zhàn)略。首先，單點(diǎn)精準(zhǔn)聚焦戰(zhàn)略。波特（1998）認(rèn)為，聚焦（Focus）戰(zhàn)略是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)要在整個(gè)行業(yè)內(nèi)面向廣眾市場(chǎng)建立起產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)是不現(xiàn)實(shí)的；相反，專注于其中某一細(xì)分市場(chǎng)提供差異化或更低成本的產(chǎn)品更容易取得高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的業(yè)績(jī)。聚焦戰(zhàn)略包含兩重涵義：一是產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)從廣眾市場(chǎng)轉(zhuǎn)向細(xì)分市場(chǎng)，類似于射擊比賽中找到靶位并加以瞄準(zhǔn)；二是與其他兩種戰(zhàn)略結(jié)合形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者自己之前的產(chǎn)品的差異化或低成本優(yōu)勢(shì)，相當(dāng)于射擊比賽中射出比對(duì)手更高的環(huán)數(shù)或者打破原有紀(jì)錄。一方面，聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期由于資源、技術(shù)和能力等不足的情況下，不得不選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)的某一環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品或服務(wù)的某一局部市場(chǎng)等戰(zhàn)略；另一方面，聚焦戰(zhàn)略是在企業(yè)成熟期或衰退期出現(xiàn)過(guò)度多元化時(shí)，以各種手段清除和剝離非核心業(yè)務(wù)，集中資源和能力以加強(qiáng)或重構(gòu)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇；此外，還可以是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，積極主動(dòng)地把資源和能力從主營(yíng)的業(yè)務(wù)方向?qū)嵤I(yè)務(wù)集中，使企業(yè)戰(zhàn)略性主業(yè)回歸。

其次，多點(diǎn)并行聚焦戰(zhàn)略。雖然實(shí)際中單點(diǎn)聚焦已不容易，但實(shí)踐還是要求企業(yè)努力做到焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移，同時(shí)在市場(chǎng)變化的時(shí)候能夠聚焦多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或目標(biāo)客戶群，即并行聚焦戰(zhàn)略。根據(jù)消費(fèi)者行為模型，消費(fèi)者需求是消費(fèi)者受到一系列外部條件和內(nèi)部因素的影響，而試圖在可支配資源的約束下，為形成或保持自己特有的生活方式提出的購(gòu)買意愿（霍金斯等，2001）。主要表現(xiàn)在：消費(fèi)者之間求異偏好決定了消費(fèi)者對(duì)于不同品牌產(chǎn)品或同一品牌不同系列產(chǎn)品有著不同的偏好；經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)強(qiáng)化了消費(fèi)者求異偏好的物質(zhì)基礎(chǔ)，技術(shù)進(jìn)步為求異偏好的實(shí)現(xiàn)提供了可靠保證；個(gè)性化產(chǎn)品引致消費(fèi)者求異偏好；增長(zhǎng)壓力使企業(yè)不得不迎合消費(fèi)者求異偏好。因此，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者的個(gè)性化、時(shí)尚化、多樣化需求不斷涌現(xiàn)，目標(biāo)消費(fèi)者群體的不斷分化導(dǎo)致聚焦戰(zhàn)略需要從單點(diǎn)向多點(diǎn)并行聚焦轉(zhuǎn)變。如摩托羅拉曾是全球最大的模擬手機(jī)制造商，但由于沒(méi)有及時(shí)的從模擬型號(hào)向數(shù)字信號(hào)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移，一度被諾基亞超越，其原因是2005年是明星機(jī)型和細(xì)分市場(chǎng)的分水嶺，而摩托羅拉卻對(duì)一款曾創(chuàng)造了銷售佳績(jī)的劃時(shí)代明星手機(jī)V3過(guò)分依賴，即聚焦戰(zhàn)略沒(méi)有從單點(diǎn)及時(shí)向并行聚焦演進(jìn)。

（2）根據(jù)聚焦戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)，可以分為分散性聚焦戰(zhàn)略、主動(dòng)性聚焦戰(zhàn)略、靈活性聚焦戰(zhàn)略和關(guān)鍵性聚焦戰(zhàn)略。首先，分散性聚焦。聚焦是大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，而分散則是為了達(dá)成這一目的的戰(zhàn)術(shù)性手段。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)先戰(zhàn)略性地分散其資源，而后再于區(qū)域市場(chǎng)逐個(gè)擊敗對(duì)手。

其次，主動(dòng)性聚焦。善于作戰(zhàn)的人，要先創(chuàng)造條件使自己處于不可被戰(zhàn)勝的地位，然后等待敵人能被自己戰(zhàn)勝的時(shí)機(jī)出現(xiàn)后在發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，其關(guān)鍵在于要?jiǎng)?chuàng)造出對(duì)自己有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。進(jìn)行戰(zhàn)略性聚焦時(shí)要先選擇一個(gè)有利的優(yōu)勢(shì)位置，使對(duì)手被迫只能用很少的資源與自己相對(duì)多的資源對(duì)陣，即主動(dòng)性聚焦戰(zhàn)略。

再次，靈活性聚焦。采用聚焦戰(zhàn)略時(shí)因?yàn)榘奄Y源全部集中到一點(diǎn)或幾點(diǎn)上，其戰(zhàn)術(shù)上則往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性，此時(shí)聚焦的靈活性就很重要。聚焦戰(zhàn)略需要彈性與靈活的戰(zhàn)術(shù)來(lái)配合，這樣可以避免浪費(fèi)資源，因?yàn)楫?dāng)資源高度聚集時(shí)極容易產(chǎn)生很嚴(yán)重的邊際消耗，而靈活的戰(zhàn)術(shù)則可以從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變數(shù)。

最后，關(guān)鍵性聚焦。戰(zhàn)略性聚焦的一個(gè)關(guān)鍵所在就是找準(zhǔn)聚焦點(diǎn)，即找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)與戰(zhàn)局中的關(guān)鍵點(diǎn)，這樣才能把聚焦的力量發(fā)揮到極至。如運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)前必須集中資源先搶占幾個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，即整個(gè)戰(zhàn)局中的關(guān)鍵點(diǎn)，而后其他市場(chǎng)才能一帆風(fēng)順。如果在一個(gè)市場(chǎng)找不到關(guān)鍵點(diǎn)或自己的優(yōu)勢(shì)時(shí)，那么就需要轉(zhuǎn)換市場(chǎng)或把這個(gè)市場(chǎng)范圍縮小，直到自己可以在這個(gè)戰(zhàn)局中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。日本汽車在歐美市場(chǎng)的成功得益于其將進(jìn)攻戰(zhàn)略聚焦到兩者之間最大的差異點(diǎn)——價(jià)格上。

二、企業(yè)不同生命周期階段的戰(zhàn)略特征

1、企業(yè)初創(chuàng)期

在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者滿懷抱負(fù)，組織系統(tǒng)雖不完善但具有活力，創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)精神充足，創(chuàng)業(yè)者之間團(tuán)結(jié)一致，凝聚力強(qiáng)，但企業(yè)知名度不高，資源較短缺，核心能力不足，科技和資本實(shí)力弱，產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)規(guī)模小，市場(chǎng)份額低，盈利能力弱，企業(yè)形象尚未樹(shù)立。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗以及未來(lái)企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性，整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程出現(xiàn)任何差錯(cuò)都可能導(dǎo)致企業(yè)夭折。因此，企業(yè)只能選擇聚焦戰(zhàn)略單點(diǎn)突破，選擇某一局部市場(chǎng)，在某一產(chǎn)品或服務(wù)的某一核心技術(shù)方面做精做強(qiáng)，從而降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、企業(yè)成長(zhǎng)期

在成長(zhǎng)期，企業(yè)的產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)所接受，銷售能力提升，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐步增長(zhǎng)，發(fā)展速度加快，企業(yè)實(shí)力逐步增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)使創(chuàng)業(yè)者看到希望，因而企業(yè)組織活力、創(chuàng)造性和凝聚力不減，創(chuàng)業(yè)者更愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，注重發(fā)展有前途的產(chǎn)品，企業(yè)開(kāi)始設(shè)法樹(shù)立自身形象。但企業(yè)資源能力仍然有限。隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要投入大量資源完善產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用加大，現(xiàn)金流量仍然不確定，并且市場(chǎng)環(huán)境多變。因此，企業(yè)需要在不斷完善產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的同時(shí)，還需聚焦某一局部市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，以保證企業(yè)的快速成長(zhǎng)，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、企業(yè)成熟期

在成熟期，企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品成功地占據(jù)了市場(chǎng)甚至獲取了優(yōu)勢(shì)地位，這時(shí)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定，生產(chǎn)規(guī)模得以擴(kuò)大，產(chǎn)品銷售穩(wěn)定發(fā)展，盈利水平達(dá)到高峰但增長(zhǎng)速度放慢，企業(yè)形象得以樹(shù)立，企業(yè)部門得以健全，組織體系趨于完備，現(xiàn)金流量比較穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)下降，管理制度趨于完善，企業(yè)價(jià)值不斷增加。但組織系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者之間開(kāi)始產(chǎn)生矛盾，組織系統(tǒng)凝聚力被削弱，守成思想開(kāi)始出現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神減退，因而組織活力顯得不足。成熟期企業(yè)利潤(rùn)的高低及其實(shí)現(xiàn)程度并不取決于產(chǎn)品的價(jià)格，而是取決于產(chǎn)品的成本。

4、企業(yè)衰退期

在衰退期，由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)創(chuàng)新能力減弱，原有產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)所淘汰，銷售額下降，且新產(chǎn)品很難推出，企業(yè)業(yè)務(wù)萎縮，競(jìng)爭(zhēng)能力下降。資本雖多但資本負(fù)債率高，生產(chǎn)規(guī)模雖大但包袱沉重，產(chǎn)品品種雖多但前途暗淡，規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出，企業(yè)形象已成昔日黃花。

三、基于企業(yè)生命周期的企業(yè)聚焦戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)演進(jìn)

聚焦，并非資源的簡(jiǎn)單聚集，必須以戰(zhàn)略性的視野設(shè)計(jì)聚焦戰(zhàn)術(shù)，才能起到1+1≥2的效果，否則極容易出現(xiàn)資源聚集后的嚴(yán)重浪費(fèi)與內(nèi)耗現(xiàn)象。由于企業(yè)不同生命周期階段面臨的資源、能力、環(huán)境、技術(shù)以及管理等方面的特點(diǎn)不同，因而不同階段企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)也有所不同。

1、初創(chuàng)期企業(yè)——單點(diǎn)主動(dòng)聚焦

初創(chuàng)期企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱，資源有限，無(wú)法經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但可通過(guò)主動(dòng)性聚焦，先選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，使對(duì)手被迫只能用很少的資源與自己相對(duì)多的資源對(duì)陣，這就是初創(chuàng)期企業(yè)的“小而專、小而精”聚焦戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略對(duì)于小企業(yè)有兩方面的好處：一是小企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增加收益，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。二是隨著需求多樣化和專業(yè)化程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，從而使企業(yè)能夠逐漸走上以小補(bǔ)大、以小搞活、以專補(bǔ)缺、以專配套、以精取勝的良性軌道。

2、成長(zhǎng)期企業(yè)——單點(diǎn)關(guān)鍵聚焦

戰(zhàn)略性聚焦的一個(gè)關(guān)鍵所在就是找準(zhǔn)聚焦點(diǎn)，通過(guò)國(guó)界和經(jīng)濟(jì)環(huán)境隔斷，集中資源先搶占戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，即整個(gè)戰(zhàn)局中的關(guān)鍵點(diǎn)，并專注于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，重視并多與客戶聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)技術(shù)模仿和成本控制，避免與世界級(jí)對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化。如果在一個(gè)市場(chǎng)找不到關(guān)鍵點(diǎn)或自己的優(yōu)勢(shì)時(shí)，那么就轉(zhuǎn)換市場(chǎng)或把這個(gè)市場(chǎng)范圍縮小，直到自己可以在這個(gè)戰(zhàn)局中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

3、成熟期企業(yè)——多點(diǎn)并行聚焦

成熟期企業(yè)，實(shí)際上存在著兩類大公司：一種像空中客車、波音等公司專門生產(chǎn)飛機(jī)；一種像GE由飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料等幾個(gè)獨(dú)立的隱形冠軍公司構(gòu)成。對(duì)于第一類企業(yè)適合于赫爾曼·西蒙（1986）提出的“隱形冠軍”單點(diǎn)聚焦戰(zhàn)略，這些企業(yè)可以在全球范圍或某一區(qū)域市場(chǎng)占領(lǐng)所屬目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)份額的50%，甚至更多，它們具有占領(lǐng)全球市場(chǎng)的野心，高度專注于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，重視客戶關(guān)系，全球市場(chǎng)領(lǐng)跑，技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，躋身頂級(jí)競(jìng)技場(chǎng)，掌握核心業(yè)務(wù)，文化強(qiáng)大、員工認(rèn)同的特質(zhì)。隱形冠軍體現(xiàn)了實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略企業(yè)的最高水準(zhǔn)，適合于在某一領(lǐng)域擁有資源、技術(shù)、渠道和管理等優(yōu)勢(shì)的成熟期企業(yè)。對(duì)于第二類企業(yè)適合于并行聚焦戰(zhàn)略，同時(shí)在市場(chǎng)變化的時(shí)候能夠聚焦多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或目標(biāo)客戶群。因此，應(yīng)了解消費(fèi)者的不同偏好及其分化趨勢(shì)，保持多焦點(diǎn)并行不悖，創(chuàng)造不同焦點(diǎn)之間的互補(bǔ)效應(yīng)，發(fā)揮不同焦點(diǎn)之間的范圍經(jīng)濟(jì)。聚焦是大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，而并行聚焦則是為了達(dá)成這一目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)性手段，往往在戰(zhàn)術(shù)層面逆向而動(dòng)，更可以出其不意地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、衰退期企業(yè)——單點(diǎn)靈活聚焦

衰退期企業(yè)由于目標(biāo)市場(chǎng)處于衰退期，因而進(jìn)入門檻太低，利潤(rùn)空間小，不能控制市場(chǎng)走向，不能滿足企業(yè)規(guī)模需要，市場(chǎng)對(duì)核心資源要求很低，建立品牌忠誠(chéng)度的可能性低，產(chǎn)品同質(zhì)化情況嚴(yán)重。采用聚焦戰(zhàn)略時(shí)因?yàn)榘奄Y源全部集中到一點(diǎn)或幾點(diǎn)上，當(dāng)資源高度聚集時(shí)極容易產(chǎn)生很嚴(yán)重的邊際消耗，其戰(zhàn)術(shù)上卻也往往容易陷入呆板僵硬，而靈活彈性戰(zhàn)術(shù)可以從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變數(shù)，出奇制勝、曲線達(dá)成。尤其是對(duì)于衰退期的企業(yè)，聚焦戰(zhàn)略需要彈性與靈活的戰(zhàn)術(shù)來(lái)配合，這樣可以避免資源的浪費(fèi)性消耗。

四、北新建材聚焦“制高點(diǎn)”戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演進(jìn)

北新建材是國(guó)務(wù)院國(guó)資委直屬中央企業(yè)中國(guó)建材集團(tuán)旗下的A股上市公司，1994年被選定為國(guó)務(wù)院建立現(xiàn)代企業(yè)制度100家試點(diǎn)企業(yè)之一，1996年被批準(zhǔn)建立國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，2002年被建設(shè)部批準(zhǔn)成為國(guó)家級(jí)住宅產(chǎn)業(yè)化基地，2009年獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀，2010年成為全球唯一蟬聯(lián)“全球石膏行業(yè)年度公司”的企業(yè)。公司連續(xù)五年保持30%的增長(zhǎng)，先后榮獲中國(guó)馳名商標(biāo)、中國(guó)名牌產(chǎn)品、中國(guó)石膏板行業(yè)第一品牌、全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量信譽(yù)AAA級(jí)企業(yè)。2010年北新建材入選“亞洲品牌500強(qiáng)”，排名第199位，位列亞洲建材行業(yè)品牌前3強(qiáng)，已經(jīng)逐步發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)自主品牌。

圖1 基于企業(yè)生命周期北新建材聚焦戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)演進(jìn)

北新建材以“制高點(diǎn)策略”推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，將品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新作為兩大戰(zhàn)略引擎，并取得了一系列驕人的成績(jī)，聚焦制高點(diǎn)戰(zhàn)略不是一成不變的，在不同的階段北新建材的聚焦戰(zhàn)略有所不同，如圖1所示。

1、制高點(diǎn)策略第一波——關(guān)鍵聚焦，全面占領(lǐng)地標(biāo)建筑和重點(diǎn)工程

北新建材擁有科學(xué)、全面的產(chǎn)業(yè)布局，憑借先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高效的服務(wù)，特別是獨(dú)有的墻體及吊頂系統(tǒng)應(yīng)用解決方案，其龍牌產(chǎn)品掀起了一輪席卷全國(guó)市場(chǎng)的凌厲攻勢(shì)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館的建設(shè)，北新建材憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的技術(shù)服務(wù)與強(qiáng)大的品牌實(shí)力，成為奧運(yùn)會(huì)國(guó)家體育場(chǎng)“鳥巢”、國(guó)家游泳中心“水立方”等幾乎所有各大場(chǎng)館建設(shè)的新型建材服務(wù)商。2009年，北新建材繼續(xù)全面占領(lǐng)全國(guó)各地和細(xì)分行業(yè)的地標(biāo)建筑和重點(diǎn)工程，取得了全面成功，上海國(guó)際金融中心、廣州西塔等地標(biāo)性項(xiàng)目，濟(jì)南全運(yùn)會(huì)館、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)系列工程、萬(wàn)豪系列酒店等重點(diǎn)項(xiàng)目，南昌政務(wù)中心、合肥政務(wù)中心、西安政務(wù)中心等政府項(xiàng)目都將橄欖枝拋給北新建材，龍牌產(chǎn)品在提升這些項(xiàng)目檔級(jí)的同時(shí)也借勢(shì)這些項(xiàng)目的影響力而美名遠(yuǎn)揚(yáng)。2010年上海世博會(huì)，北新建材龍牌系列產(chǎn)品在世博園一軸四館、日本館、瑞士館、英國(guó)館、美國(guó)館、南美洲聯(lián)合館等43個(gè)場(chǎng)館中得以全面應(yīng)用，再次彰顯出無(wú)可比擬的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

2、制高點(diǎn)策略第二波——主動(dòng)聚焦，與主要建筑公司和裝修公司開(kāi)展戰(zhàn)略合作

為了更好地深化落實(shí)“創(chuàng)造客戶價(jià)值”的理念，北新建材在“制高點(diǎn)”策略中選擇與主流房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)及建筑裝飾企業(yè)建立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，以共同的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)品質(zhì)的不懈追求促成各方的合作，并先后與山東魯能置業(yè)、世紀(jì)金源集團(tuán)、安徽皖投置業(yè)、河南升龍集團(tuán)等數(shù)十家大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，不僅有效縮短了采購(gòu)周期，還能降低采購(gòu)成本，在一定程度上提升了樓盤的品質(zhì)，真正實(shí)現(xiàn)了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)、業(yè)主及建材部品企業(yè)的多方共贏。與此同時(shí)，北新建材還先后與蘇州金螳螂、龍發(fā)裝飾、遠(yuǎn)大住工、博洛尼家居、東易日盛、遠(yuǎn)洋中廣等建筑裝飾行業(yè)、家裝行業(yè)的品牌企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，從單一的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴募夹g(shù)合作，為實(shí)現(xiàn)裝飾企業(yè)的設(shè)計(jì)想法提供了優(yōu)秀的材料和系統(tǒng)的技術(shù)支持。通過(guò)行業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同研究技術(shù)與產(chǎn)品的升級(jí)，以打造更多的綠色環(huán)保精品工程為目標(biāo)，讓消費(fèi)者享受到了綠色環(huán)保建筑帶來(lái)的舒適與實(shí)惠。

3、制高點(diǎn)策略第三波——鏈條聚焦，與經(jīng)銷商產(chǎn)銷一體化占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)

北新建材堅(jiān)持奉行“制高點(diǎn)”策略，以此為核心，龍牌系列產(chǎn)品全面占領(lǐng)了重點(diǎn)工程：從廣州亞運(yùn)會(huì)的索菲特酒店、威斯汀酒店、國(guó)際酒店、喜來(lái)登酒店、太古匯項(xiàng)目群，到深圳大運(yùn)會(huì)康城酒店，從海南的海航大廈、三亞鳳凰島，到廈門的維多利亞大酒店、海峽國(guó)際區(qū)，處處都是龍牌石膏板、輕鋼龍骨吊頂隔墻系統(tǒng)。2010年，北新建材加強(qiáng)了渠道深耕行動(dòng)，積極實(shí)施總部的全渠道策略。通過(guò)增加渠道數(shù)量、豐富渠道類型的方式，提高了原有經(jīng)銷商的積極性，并培養(yǎng)出了一批有活力的新經(jīng)銷商；通過(guò)調(diào)整事業(yè)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置，推行了大區(qū)制度，大區(qū)下轄辦事處、區(qū)域經(jīng)理和專職服務(wù)平臺(tái)，各區(qū)域各崗位各司其職，本著以事業(yè)部為領(lǐng)導(dǎo)核心、以滿產(chǎn)滿銷為目標(biāo)中心、以各經(jīng)銷商和終端客戶為服務(wù)中心，形成立體式全覆蓋的“銷售作戰(zhàn)部隊(duì)”，吸引了一大批有實(shí)力有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商；通過(guò)渠道建設(shè)使銷量得到基本保障，銷售服務(wù)到位保障了經(jīng)銷商銷售順暢，為加強(qiáng)客戶服務(wù)，各個(gè)辦事處必須事必躬親、精耕細(xì)作，架起經(jīng)銷商與石膏板事業(yè)部、綜合商務(wù)部、工廠的橋梁，力爭(zhēng)做到無(wú)隙溝通，為經(jīng)銷商節(jié)省更多時(shí)間，辦更多實(shí)事，真正做到產(chǎn)銷服務(wù)一體化。

4、制高點(diǎn)策略第四波——平臺(tái)聚焦，產(chǎn)學(xué)研結(jié)合推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)

與頂級(jí)的高校、設(shè)計(jì)院所建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把握并適當(dāng)引導(dǎo)未來(lái)的建筑設(shè)計(jì)和裝飾趨勢(shì)，從而占領(lǐng)主動(dòng)地位。近年來(lái)，北新建材以“質(zhì)量上乘、服務(wù)上乘、價(jià)格中上”的經(jīng)營(yíng)理念為基礎(chǔ)，推行了一系列“制高點(diǎn)”策略，包括全面占領(lǐng)全國(guó)地標(biāo)性建筑和重點(diǎn)工程、與各地主要的建筑裝飾公司發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、全面占領(lǐng)各地的主流經(jīng)銷渠道等市場(chǎng)營(yíng)銷制高點(diǎn)；與國(guó)家相關(guān)行業(yè)高校和設(shè)計(jì)院建立全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將制高點(diǎn)戰(zhàn)略從工程項(xiàng)目、大客戶、渠道延伸到高等院校和設(shè)計(jì)院，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的源頭上掌控制高點(diǎn)和核心資源，取得全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；與頂尖的科研高校、設(shè)計(jì)院所建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合不斷實(shí)現(xiàn)材料和功能的創(chuàng)新，從設(shè)計(jì)的源頭來(lái)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)，全面占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈制高點(diǎn)，是北新建材“制高點(diǎn)”策略的新延伸。作為中國(guó)最大的新型建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，一直以來(lái)，北新建材以提高國(guó)民的居住環(huán)境為己任，致力于研發(fā)，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、環(huán)保、節(jié)能的建材產(chǎn)品，重視技術(shù)創(chuàng)新與人才，與眾多知名高校開(kāi)展了緊密合作。公司擁有企業(yè)博士后流動(dòng)站，清華大學(xué)工程碩士站，清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院、建筑學(xué)院的實(shí)驗(yàn)教學(xué)基地。與同濟(jì)大學(xué)合作，設(shè)立了“北新建材獎(jiǎng)學(xué)金”捐資助學(xué)，還建立了“同濟(jì)大學(xué)研究生科研實(shí)習(xí)基地”，共同研發(fā)符合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新應(yīng)用，打造綠色節(jié)能建筑，共同致力于行業(yè)制高點(diǎn)的建設(shè)，建立多渠道、多層次、全方位的長(zhǎng)效合作機(jī)制。

5、制高點(diǎn)策略第五波——規(guī)則聚焦，主導(dǎo)和參與制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

與聯(lián)想、海爾等高科技旗艦企業(yè)比肩而立，北新建材成為唯一進(jìn)入國(guó)家級(jí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)名單的建材企業(yè)。截至2010年8月，北新建材共申請(qǐng)專利784項(xiàng)。其中，國(guó)際發(fā)明專利2項(xiàng)，國(guó)內(nèi)發(fā)明專利134項(xiàng)，實(shí)用新型專利237項(xiàng)，外觀設(shè)計(jì)專利411項(xiàng)。

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