對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的思考

聊城大學(xué)東昌學(xué)院 劉章發(fā)

1 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

多元化經(jīng)營又稱多樣化經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)，來實(shí)現(xiàn)成長或擴(kuò)張的戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的多元化經(jīng)營主要是通過自主開發(fā)具有發(fā)展?jié)摿Φ男庐a(chǎn)品，或者兼并其他行業(yè)的企業(yè)，來達(dá)到擴(kuò)充其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富其產(chǎn)品組合的目的。

1.2 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

相關(guān)多元化是指企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在產(chǎn)品組合、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)工藝、銷售渠道、市場經(jīng)營、顧客等方面具有較強(qiáng)的相似性與關(guān)聯(lián)性。這些相似性通常表現(xiàn)在：共同的技術(shù)技能、共同的勞動要求、共同的消費(fèi)者，共同的分銷渠道、共同原材料資源、相似的營銷模式，相似的經(jīng)營方法、相似的管理技能等。根據(jù)關(guān)聯(lián)的內(nèi)容不同，還可以把相關(guān)多元化劃分為橫向多元化和縱向多元化。

非相關(guān)多元化，是指在企業(yè)在與現(xiàn)有事業(yè)沒有共性的領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營，即企業(yè)通過收購兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他與現(xiàn)有市場毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中去，也就是跨行業(yè)經(jīng)營。非相關(guān)多元化經(jīng)營需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，通常需要企業(yè)具備較強(qiáng)的實(shí)力。實(shí)踐中很多非相關(guān)多元化失敗的例子，比如巨人集團(tuán)的多元化是由于急劇擴(kuò)張帶來了資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)，最終企業(yè)以破產(chǎn)而告終。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊分析

2.1 企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利益分析

2.1.1 多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

科學(xué)技術(shù)現(xiàn)代化和需求多樣化使得產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期相比以前大大縮短，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。而多元化的企業(yè)是在多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，這可以防范因經(jīng)營領(lǐng)域單一帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并且保證經(jīng)營的適應(yīng)性、安全性、穩(wěn)定性。

2.1.2 多元化經(jīng)營可以穩(wěn)定企業(yè)效益

由于外部市場環(huán)境和需求在不斷變化，新項(xiàng)目在運(yùn)作中與預(yù)定目標(biāo)可能會相差甚遠(yuǎn)，甚至出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)。這種情況下，企業(yè)為了獲得持續(xù)穩(wěn)定的效益，就會通過開展多元化經(jīng)營，以業(yè)績好的項(xiàng)目來彌補(bǔ)虧損項(xiàng)目。比如中國的軍工企業(yè)在改革開放初期時(shí)，大都進(jìn)行多元化或轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)型。四川長虹就是因?yàn)檗D(zhuǎn)而生產(chǎn)彩電而取得成功。

2.1.3 多元化經(jīng)營可以充分發(fā)揮企業(yè)潛力

當(dāng)企業(yè)控制了足夠的資源，并聚集了大量的人才和充足的資金，它就會不滿足與現(xiàn)有的行業(yè)。同時(shí)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)會積累出超過現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所需的資源，如果當(dāng)市場達(dá)到飽和或競爭格局很難改變時(shí)，企業(yè)就會為這些剩余資源尋找新的出路，而多元化經(jīng)營則能充分發(fā)掘和調(diào)動這些潛在的產(chǎn)能，提高企業(yè)的資源配置和利用效率。比如SONY公司進(jìn)軍音像業(yè)，微軟進(jìn)軍游戲業(yè)等。

2.1.4 多元化經(jīng)營可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位

通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，縱向的多元化經(jīng)營企業(yè)可以有力地控制競爭對手的活動，獲得產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)濟(jì)性，同時(shí)節(jié)省上下游生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)活動成本，降低所在的市場風(fēng)險(xiǎn)，比如IBM收購蓮花公司。另一方面，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中取得優(yōu)勢時(shí)，就會考慮將優(yōu)勢擴(kuò)大，使自己在競爭中處于更加有力的地位。

2.2 企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析

2.2.1 經(jīng)營管理難度增大

相比于多元化經(jīng)營之前，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營后會不可避免地要面對不同的產(chǎn)品和市場，那就有可能打破其內(nèi)部原有的平衡機(jī)制，使得管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加。同時(shí)，新的行業(yè)對現(xiàn)存行業(yè)的業(yè)務(wù)流程和市場模式會帶來負(fù)面影響，企業(yè)必須把不同行業(yè)的管理機(jī)制很好的融合到一起。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人實(shí)現(xiàn)多元化時(shí)，還會面臨不同的企業(yè)文化的沖擊。

2.2.2 資產(chǎn)分散化

企業(yè)所擁有的資源是有限的。多元化經(jīng)營后，企業(yè)的原有主營業(yè)務(wù)就會受到削弱，不僅是在資金，管理層的注意力分散也是一個(gè)方面。多元化經(jīng)營使得企業(yè)很容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，然而，原有產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果它受到嚴(yán)重的削弱，就給企業(yè)帶來資產(chǎn)分散化的風(fēng)險(xiǎn)，甚至使其面臨危機(jī)。

2.2.3 投資風(fēng)險(xiǎn)加大

進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)并不是一個(gè)簡單的過程，多元化發(fā)展戰(zhàn)略需要付出一定的代價(jià)?！鞍央u蛋放在不同的籃子里”雖然安全，但購買更多籃子是需要成本的，這就加大了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)后還必須不斷地注入后續(xù)資源，比如培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌等。這也進(jìn)一步加大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

3 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素分析

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是一概而論的，它需要考慮不同環(huán)境下不同企業(yè)的具體情況。由于企業(yè)要進(jìn)入的新行業(yè)與其所在的行業(yè)在關(guān)聯(lián)程度和關(guān)聯(lián)內(nèi)容上都會有所不同，因此在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，企業(yè)面臨著相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，或者橫向多元化和縱向多元化的不同選擇。

3.1 相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)是選擇相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，受以下因素影響：

(1)協(xié)同能力。協(xié)同能力包括市場相關(guān)協(xié)同能力、操作或技術(shù)協(xié)同能力、管理協(xié)同能力。它能為企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)，即企業(yè)在其生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用統(tǒng)一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。如果企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)、供應(yīng)鏈、制造、分銷、銷售和營銷活動中的戰(zhàn)略性配合或協(xié)同的能力較強(qiáng)，就會選擇相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這可以使企業(yè)進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)多帶來的利益而使成本降低，達(dá)到戰(zhàn)略性協(xié)同的目的。(2)產(chǎn)品市場需求。當(dāng)企業(yè)原有的產(chǎn)品或服務(wù)市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢時(shí)，企業(yè)就可以考慮進(jìn)入新領(lǐng)域開展非相關(guān)多元化經(jīng)營。(3)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度。如果企業(yè)所處行業(yè)的集中程度高，領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)具有較強(qiáng)的依賴性，并且企業(yè)間競爭激烈，那么要想追求較高的增長率和收益率，企業(yè)只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的非相關(guān)市場，才可能出現(xiàn)有利局面。(4)企業(yè)的競爭能力。如果企業(yè)在原業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的競爭處于劣勢，自己的技能不能與當(dāng)前的市場需求較好地匹配，那么企業(yè)就會尋找另外的發(fā)展路徑，采取非相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。(5)企業(yè)的資源潛力。企業(yè)在發(fā)展的過程中，或多或少地會產(chǎn)生一些未被充分利用的剩余資源。這種潛力增強(qiáng)了企業(yè)的開發(fā)、銷售和生產(chǎn)能力，使得企業(yè)可以開拓新的不相關(guān)領(lǐng)域，尋找新的增長點(diǎn)。(6)企業(yè)的資金實(shí)力。如果企業(yè)具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，它往往可以通過收購或合并的方式來實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化。相反，如果企業(yè)資金實(shí)力不夠而又想多元化經(jīng)營，則最好選擇在自己熟悉的領(lǐng)域的相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣可以避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 橫向多元化和縱向多元化的選擇

縱向多元化。當(dāng)企業(yè)在技術(shù)特長、作業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)等方面表現(xiàn)突出時(shí)，可以以相似的核心技術(shù)和管理專長為基礎(chǔ)開發(fā)，來發(fā)展新的產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。

橫向多元化。當(dāng)企業(yè)具有絕對的市場占有率和良好的顧客關(guān)系時(shí)，可以通過采用共同的銷售渠道或相近的促銷方式，使企業(yè)在銷售渠道、市場開拓的成本上產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)性，從而在現(xiàn)有的市場下從一個(gè)業(yè)務(wù)向另一個(gè)業(yè)務(wù)移植銷售和廣告技能、產(chǎn)品差別化能力以及商標(biāo)和企業(yè)信譽(yù)，進(jìn)一步發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類，進(jìn)入到新的行業(yè)中。

4 基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

4.1 確定企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)的包括行業(yè)的選擇，以及在較長時(shí)期內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營和投資方向。企業(yè)實(shí)施多元化的目的就是為了尋找新的增長業(yè)務(wù)，為長期穩(wěn)定的發(fā)展打好基礎(chǔ)。如果缺乏明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)就會在競爭激烈、環(huán)境多變的市場中迷失方向。企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)可分為提高企業(yè)成長速度、充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢、鞏固核心競爭力、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?；诤诵母偁幜Φ钠髽I(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)選擇以相關(guān)多元化為主要形式，如美國的通用電氣公司，在經(jīng)歷了多元化之后，反而轉(zhuǎn)向自己擅長的業(yè)務(wù)，而將那些非數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)出售。只有在相關(guān)多元化發(fā)展到一定的程度時(shí)，企業(yè)才可以考慮實(shí)行非相關(guān)多元化。

4.2 選擇企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式

基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略模式主要有內(nèi)部發(fā)展、合并與收購、聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟等。然而，通過上述所有途徑所進(jìn)行的多元化擴(kuò)張都具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。合并與收購雖然是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的最簡單方式，但這種方式需要昂貴的市場進(jìn)入成本，收購后會伴隨著不必要的附屬業(yè)務(wù)，迫使企業(yè)做出重大承諾并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，這就要求企業(yè)必須擁有強(qiáng)大的核心競爭力。內(nèi)部發(fā)展是一個(gè)緩慢且風(fēng)險(xiǎn)較小的過程，它一方面使企業(yè)可以做出能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的增長決策，另一方面使得企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動成為可能，因此，內(nèi)部發(fā)展是企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)時(shí)開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要方式。聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲得互補(bǔ)資產(chǎn)，增加企業(yè)發(fā)展速度。但它在實(shí)施中存在諸多缺點(diǎn)，比如缺乏控制、會在某種程度上援助潛在的競爭對手、缺乏長期有效性、很難把知識整合起來等。內(nèi)部發(fā)展的模式要求企業(yè)具有較強(qiáng)的核心競爭力，同時(shí)它又能進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。

4.3 制定企業(yè)多元化經(jīng)營策略

基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的策略主要有以下幾種：

(1)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合策略。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略后，就要具備向市場提供多種產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并且這眾多的產(chǎn)品和服務(wù)之間存在一定程度上的質(zhì)的不同。企業(yè)在向多元化擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)從核心競爭力出發(fā)，選擇適合企業(yè)擴(kuò)展多元化的類型產(chǎn)品。在20世紀(jì)初，我國的很多家電大企業(yè)紛紛進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)。然而，這些家電企業(yè)的核心競爭力并不是制造汽車，這場聲勢浩大的家電企業(yè)造車狂潮最終偃旗息鼓。

(2)經(jīng)營資源分配策略。支撐企業(yè)發(fā)展的資源是有限的，如何配置稀缺資源，爭取以有限的投入取得最大的產(chǎn)出是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。在以核心競爭力為基礎(chǔ)的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，經(jīng)營資源分配策略主要是對核心競爭力和核心產(chǎn)品的分配。自2001年起，海爾集團(tuán)就進(jìn)入了金融產(chǎn)業(yè)，成立海爾保險(xiǎn)代理有限公司。到2002年又注資成立了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，作為一個(gè)成熟的企業(yè)，海爾已經(jīng)開始有計(jì)劃、有目的的向金融領(lǐng)域進(jìn)軍。而國外的經(jīng)驗(yàn)表明，大企業(yè)集團(tuán)在國際化運(yùn)營過程中為了降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)， 必須成立以產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合的財(cái)務(wù)公司。所以說，海爾集團(tuán)向金融市場的擴(kuò)展是其多年經(jīng)營后的戰(zhàn)略收獲。

(3)組織結(jié)構(gòu)變革策略。前面已經(jīng)說到，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略使得企業(yè)面臨著改變組織管理制度的挑戰(zhàn)，這必將引起組織結(jié)構(gòu)的變革。實(shí)施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，在多元化經(jīng)營的過程中，要應(yīng)對組織內(nèi)部及外部的不斷發(fā)展變化，就必須隨著企業(yè)多元化的擴(kuò)張不斷調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，不適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

(4)核心競爭力部署策略?；诤诵母偁幜Φ钠髽I(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)不斷增強(qiáng)原有的核心競爭力，形成新的核心競爭力，其目的在于促進(jìn)良性循環(huán)。要實(shí)現(xiàn)這種目的，需要企業(yè)對核心競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略部署。這包括兩大方面的內(nèi)容：增加保有量和提高轉(zhuǎn)移速度。在選擇了相應(yīng)的策略以后，企業(yè)要在實(shí)際核心競爭力的基礎(chǔ)上不斷加強(qiáng)其競爭能力，進(jìn)而在新的高度上達(dá)到具有競爭優(yōu)勢的核心能力。

總之，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，如前所析，需要有主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，并且以較強(qiáng)大的核心競爭力為基礎(chǔ)，在清楚地衡量了自身經(jīng)營情況和外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境之后，選擇進(jìn)入一個(gè)有吸引力的行業(yè)和恰當(dāng)?shù)亩嘣较?，同時(shí)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)具有良好的關(guān)聯(lián)性。除此之外，還要考慮過剩的資源、有利的政策環(huán)境等因素，著重評估多元化經(jīng)營的整體風(fēng)險(xiǎn)，確定多種經(jīng)營之間是否能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，以避開多元化經(jīng)營的陷阱和新行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)能順利過渡到新的行業(yè)，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最終目的。

[1]趙順龍,吳琨,吳松強(qiáng).企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2008.

[2]賈政信.企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件分析[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(18).