中國石油化工股份有限公司華北分公司第一采氣廠 趙 煒

集團企業(yè)基層預(yù)算管理問題研究

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集團化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的顯著趨勢和方向，伴隨著集團化企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，全面預(yù)算管理日益成為集團企業(yè)內(nèi)部控制的核心手段之一。全面預(yù)算管理是一種利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)的系統(tǒng)的管理方法。作為集團企業(yè)的基層單位，其自身的預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和重要組成部分?；鶎悠髽I(yè)預(yù)算的管理工作水平，是影響集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作效果的關(guān)鍵因素之一。

一、集團企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性

1.全面預(yù)算管理是完善企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)的必然選擇。集團企業(yè)由于總部各職能部門之間，總公司與各分公司、控股公司之間，分公司、控股公司之間存在諸多利益關(guān)系，如資金上繳、下?lián)?，投資集權(quán)、分權(quán)，消費基金的控制與放開等，這些財務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團企業(yè)就會出現(xiàn)資金使用效益低、對分公司和控股企業(yè)管理失控、虛盈實虧等不良后果。

2.全面預(yù)算管理是優(yōu)化集團企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的必然選擇。財務(wù)治理是企業(yè)集團法人治理的核心問題。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中存在的兩權(quán)分離，委托人與代理人財務(wù)目標(biāo)不一致和信息不對稱，股權(quán)集中引起的過度干預(yù)和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，在企業(yè)內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益。引入全面預(yù)算管理，建立有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，通過集團企業(yè)財權(quán)的預(yù)先安排來約束集團經(jīng)營行為，可以擴大集團企業(yè)財務(wù)治理范圍，優(yōu)化集團企業(yè)財權(quán)配置，提高集團企業(yè)財務(wù)治理效率。

3.全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團資源整合的必然選擇。集團企業(yè)管理的核心問題是將下屬各經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞集團企業(yè)的總體目標(biāo)開展工作，實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理與單純的預(yù)算編制不同，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源的有效配置，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

二、基層單位預(yù)算管理在集團企業(yè)全面預(yù)算管理中的地位

全面財務(wù)預(yù)算管理有如下特征：全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤、控制。從全員參與角度來看，基層單位提供了全面財務(wù)預(yù)算管理全員性的人的要素，這一要素不僅包括了基層單位的財務(wù)人員，也包括參與生產(chǎn)過程的所有工作人員；從全面覆蓋的角度來看，基層單位是全面預(yù)算“縱向到邊、橫向到底”的邊和底；從全程性的角度來看，基層企業(yè)的生產(chǎn)過程和財務(wù)預(yù)算過程是整個全面預(yù)算過程橫向和縱向兩個維度過程中的一維。集團企業(yè)全面預(yù)算管理和基層單位預(yù)算管理的關(guān)系概括起來說是動態(tài)的全局和要素的關(guān)系。

三、集團企業(yè)基層單位預(yù)算管理存在的問題

1.基層預(yù)算執(zhí)行單位強調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。在基層單位預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等批判“預(yù)算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅持執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。

2.基層預(yù)算業(yè)務(wù)管理部門資源共享功能缺失，無法及時掌握歸口預(yù)算項目執(zhí)行實時情況。預(yù)算控制系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)不僅需要在制度上對于流程和控制環(huán)節(jié)加以規(guī)定，還要求在實際工作中建立有效的以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，從而充分利用數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng)的支持，提高信息傳遞和分析效率。

3.基層單位預(yù)算編制、管理人員的素質(zhì)不高。由于企業(yè)用工管理方面的限制，基層預(yù)算管理人員缺乏，素質(zhì)也亟待提高。人力資源部門應(yīng)該認(rèn)識到基層預(yù)算管理崗位的重要性和對企業(yè)效益的貢獻作用，配備并培訓(xùn)合格的預(yù)算管理人員。

四、提高集團企業(yè)基層單位預(yù)算管理水平的途徑

1.完善基層單位崗位預(yù)算體系?；鶎訂挝灰Y(jié)合自身管理情況，建立預(yù)算上報、分析體系，完善預(yù)算編制的內(nèi)容，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)、崗位與人員的對應(yīng)，完善崗位預(yù)算體系，并將體系制度化，以制度保障體系的正常、有效運轉(zhuǎn)；要把預(yù)算當(dāng)成日常工作最重要的一個環(huán)節(jié)來對待；還要根據(jù)預(yù)算涵蓋項目，建立、完善各基層項目、科室生產(chǎn)和財務(wù)管理臺賬；定期組織人員對基礎(chǔ)管理資料進行認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)并解決問題。

2.加強集團企業(yè)基層單位預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控。確定基層單位預(yù)算分析模板，模板要以基層單位日常生產(chǎn)消耗為主要分析對象，對生產(chǎn)消耗情況進行剖析，及時反映預(yù)算消耗量與實際消耗量之間的差異。

3.嚴(yán)格集團企業(yè)基層單位預(yù)算調(diào)整程序。為維護預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各執(zhí)行部門和崗位人員均不得隨意修改。如遇生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整或其他非正常原因必須修改預(yù)算指標(biāo)，也應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)負(fù)責(zé)部門審批后方可執(zhí)行。

4.完善基層單位預(yù)算管理績效考核體系。在預(yù)算管理績效考核體系中，要按照不同生產(chǎn)部門和崗位的性質(zhì)，設(shè)置與之相適應(yīng)的考核指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)。對完成預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核要分不同層級，分別落實到責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門和責(zé)任崗位。各職能部門和人員預(yù)算管理效果和生產(chǎn)單位的預(yù)算執(zhí)行情況全部要與年終績效工資掛鉤。