□文/梁 霞

2010年末，國家住建部在《施工總承包企業(yè)特技資質標準》的基礎上再次制定了《特級資質標準實施辦法》。規(guī)定，原特級資質企業(yè)未重新提出申請以及申請后未達到要求的，在2012年3月13日后其特級資質自動失效。這是一次建筑施工企業(yè)資質的重新洗牌，也是對建筑企業(yè)的一次大篩選。需要強調的是：住建部已經(jīng)通過特級資質信息化考評實施辦法，信息化應用水平作為特級資質就位的必要條件，也是這些企業(yè)拼殺的一大關隘。同時，在這個信息時代，一些產業(yè)已經(jīng)完成了信息化的初建，形成成熟的信息化管理模式并取得顯著的管理效果。而建筑施工企業(yè)尚未全面啟動，作為社會經(jīng)濟的支柱產業(yè)，我們有必要對建筑施工企業(yè)的信息化建設進行分析與探討。

一、建筑施工企業(yè)信息化現(xiàn)狀

近些年，我國建筑行業(yè)信息化水平逐漸提高，部分管理部門已經(jīng)建立了相關管理職能信息系統(tǒng)。比如，財務系統(tǒng)、工程概預算系統(tǒng)等。但與其他行業(yè)，如金融、通訊及生產制造行業(yè)相比，信息化管理的應用水平與發(fā)展速度還是相形見絀。建筑業(yè)是國民經(jīng)濟建設的支柱產業(yè)之一。相對于世界發(fā)達國家建筑業(yè)信息化來說，我國還相對落后。在國外建筑公司90%以上的項目都采用軟件管理，而在我國則還不到10%，差距反映的是潛力、是理念。我國目前有六萬多家建筑施工企業(yè)，央企、民企同時并存，國內同行業(yè)間在實力和管理上良莠不齊。建筑施工企業(yè)的產品存在地域廣泛、產品單一、工藝復雜、難以復制等特點，所以在管理方式上依然守舊。隨著經(jīng)濟全球化和信息化步伐的加快，國內市場趨于國際化，在這種新形勢下，建筑施工企業(yè)信息化管理呈現(xiàn)出必然趨勢。

二、建筑施工企業(yè)信息化管理的必要性

（一）國際化趨勢的要求。隨著我國改革開放的逐步深入，全國各行業(yè)現(xiàn)代化建設正在加速進程，建筑行業(yè)同樣如此。守舊的管理模式，保守的管理理念已經(jīng)不能滿足建筑行業(yè)國際化的要求。目前，不僅是國內市場趨于國際化，國際市場也向國內蔓延。我國作為一個開放的國家，必須與國際同步，與信息時代同步。否則，我國的建筑企業(yè)就喪失競爭力，難以在國際市場生存。

（二）國內建筑施工企業(yè)資質的要求。住建部頒布《特技資質標準實施辦法》后，一些原特級資質企業(yè)因不符合資質標準將會被摘掉桂冠而淘汰出局。這是國家對建筑企業(yè)一次嚴格的篩選，特級資質將加大砝碼，這不僅僅是規(guī)模、產值、利潤的象征，更是技術、管理、科技、信息的象征。

（三）企業(yè)生存與管理的要求?，F(xiàn)在計算機技術已經(jīng)滲透到工作、生活的各個方面，建筑企業(yè)的生存與發(fā)展，要求企業(yè)必須提高管理水平，提升綜合競爭力。這就需要利用先進的管理工具，快速提升管理水平和效果。建筑企業(yè)多是集團性大企業(yè)，分支機構眾多，核算體系復雜多樣，這就需要建立集中的財務核算體系、全面預算體系、內控體系、項目管理體系等一系列的管理體系。集中管理的最好工具就是信息化。抓建筑企業(yè)的管理，核心就是抓項目管理。項目是基礎，是經(jīng)濟來源，也是成本中心。但項目管理是個難題，在這個行業(yè)中有一句話叫做：“一抓就死，一放就散”，說的就是對項目管理的頭痛之處。所以，合理的管理模式和先進管理工具的結合，使得信息化建設成為建筑施工企業(yè)管理的必然。

三、建筑施工企業(yè)信息化目標

建筑施工企業(yè)管理有其行業(yè)特性，在管理上存在諸多焦點問題。如財務核算問題、資金集中管控問題、制度的統(tǒng)一、信息的及時以及項目的監(jiān)管力度問題，等等。建筑施工企業(yè)信息化管理是一個綜合管理體系。在信息化管理初建期，必須針對這些焦點問題，首先確立信息化管理目標，有的放矢才能達到最佳效果。

1、建立統(tǒng)一的財務管理平臺，實時監(jiān)控所有公司的財務狀況。

2、實現(xiàn)資金集中管理，提高資金使用效率，降低財務成本。

3、建立項目管理集成應用平臺，實現(xiàn)工程項目實時監(jiān)控，降低風險。

4、建設項目全過程管理的集成應用，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。

5、建立企業(yè)內部的辦公自動化平臺及人力資源系統(tǒng)。

6、為企業(yè)領導提供決策支持平臺。

四、信息化初建期的規(guī)劃策略

（一）確定戰(zhàn)略。就目前建筑施工企業(yè)的狀況看，沒有完全達到信息化管理的占絕大多數(shù)。有些企業(yè)雖然管理模式和管理制度相對成熟，但缺乏先進的管理工具，因此不能達到理想的管理效果。有些企業(yè)只是在某一層面或者某一系統(tǒng)內存在相對獨立的信息管理，如：財務系統(tǒng)、工程概預算系統(tǒng)等。但這些系統(tǒng)各成體系，不能達到統(tǒng)一協(xié)調。根據(jù)不同情況，在建立信息化的初期，應該合理確定戰(zhàn)略規(guī)劃。

1、全面鋪開、集中實施。引進成熟、完善的信息化管理系統(tǒng)，同時啟用協(xié)同辦公、人力資源、資金、財務、項目管理、商業(yè)智能分析等，涵蓋管理所有層面。在建筑施工企業(yè)中，河南省第二建設集團的信息化實施就是一個成功的范例。他們從2009年末開始啟動信息化管理，同時啟用十大管理系統(tǒng)。經(jīng)過一年半的初建期，目前已進入正常穩(wěn)定的運行狀態(tài)。這種戰(zhàn)略比較適用于管理制度相對成熟的企業(yè)，只需引進先進的管理工具，制度與工具的結合能夠較順利的實施。

2、統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。首先，構建企業(yè)內部統(tǒng)一的網(wǎng)絡平臺，由易到難、步步為營。從財務管理做起，逐步深入到各個系統(tǒng)。從系統(tǒng)著手，財務資金—經(jīng)營概預算—合同管理—人力資源—物資管理—技術安全—辦公平臺?？梢砸来螌嵤?，也可以同時開展相關的幾個系統(tǒng)。以完善管理制度為基礎，一個系統(tǒng)的制度完善后，啟動一個系統(tǒng)的信息化管理。走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，最終達到各體統(tǒng)協(xié)調統(tǒng)一，項目信息化全面管理便應運而生，從而達到財務業(yè)務一體化。河北建設集團在信息化管理上采用此種戰(zhàn)略，該公司財務系統(tǒng)、經(jīng)營預算系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)等已使用多年，各系統(tǒng)相對穩(wěn)定，但各成體系。近年來，由財務系統(tǒng)開始輻射，逐步引入資金管理、人力資源、全面預算管理，由辦公平臺開始輻射，逐步擴建概預算、合同管理、技術安全等模塊，最終達到項目同步監(jiān)管，協(xié)同辦公。

（二）實施初期。首先是管理者的態(tài)度。建筑施工企業(yè)信息化工作，是“一把手”工程。也就是說，企業(yè)領導在信息化建設中起著至關重要的作用。領導的心態(tài)決定信息化工作的成敗，若是抱著過特級資質這一關，應付了事的心態(tài)，那么將勞民傷財必敗無疑。只有建立信息化是企業(yè)發(fā)展需要的理念，認真對待、積極實施，才能真正建立一個完善的管理系統(tǒng)，企業(yè)發(fā)展才能走向光明之路。

信息化的實施關鍵在于方法。企業(yè)在確立實施戰(zhàn)略后，進入實施初期階段。在戰(zhàn)略的引導下確立縝密的執(zhí)行方法。信息化只是工具，管理才是關鍵。抓管理，就要抓核心管理。對于施工企業(yè)而言，“項目管理”就是企業(yè)的核心管理。通過對較成功企業(yè)的經(jīng)驗總結，初期實施應遵循以下幾項原則：

1、信息化實施前的管理整頓。統(tǒng)一制度、統(tǒng)一成本核算，財務資金集中管理，項目管理一統(tǒng)到底，實時監(jiān)控。在這一原則下，確定制度和流程?？梢哉f，先把使用信息化工具前的工作做好了，才能保證系統(tǒng)的流暢。信息化系統(tǒng)沒有失敗之說，最多是不斷完善優(yōu)化，重要的是管理。信息技術是工具，管理是才基礎，沒有基礎，工具就無法發(fā)揮效力。

2、領導身體力行。資金支持、硬件支持，這是開展信息化工作的必要條件。其次，領導明確業(yè)務需求、建立團隊、界定職責、明確流程，重點關注管理功能和效果。各層領導一定要親自登錄、點擊，領導養(yǎng)成了習慣，帶動團隊就能養(yǎng)成習慣，項目管理信息化即可實現(xiàn)。

3、試點項目先行。首先要慎重選擇一個管理規(guī)范、人員素質優(yōu)秀的試點項目。從確立完善的管理制度和流程開始，從數(shù)據(jù)的補錄開始。用過去的項目數(shù)據(jù)逐個錄入信息系統(tǒng)，像流水一樣，跑遍各個管道，最終達到疏通和統(tǒng)一。用已經(jīng)形成的數(shù)據(jù)結果去核對、驗證，達到一致后，確定該項目信息化初步成功，以此類推，逐步補錄以達到最終的數(shù)據(jù)同步。然后，橫向擴展，各項目依次推進，逐個擊破，最終達到全面展開。

4、以“財務業(yè)務一體化”為最終目的。以實用性為原則，強調一個“用”字。以數(shù)字“交圈”為判斷標準，以業(yè)務驅動財務，以財務管控業(yè)務，達到“財務業(yè)務一體化”。從業(yè)務基礎數(shù)據(jù)開始，數(shù)據(jù)唯一，全程引用，監(jiān)控業(yè)務的走向，隨時糾正業(yè)務偏差，最終形成財務結果。打通集團、分公司、子公司、項目多級管理，實現(xiàn)部門之間信息傳遞無縫對接，使企業(yè)隨時掌握經(jīng)濟航向，對市場做出快速反應。

五、存在的困難與障礙

建筑施工企業(yè)實施信息化管理初期，必然存在一些困難和障礙。如：巨大的資金投入。引進一套成熟的信息系統(tǒng)的資金投入在幾百萬至千萬元不等，這對于中小型建筑企業(yè)來講難以承受，即使是大型集團企業(yè)也是筆不小的開銷。管理制度障礙，舊的管理體制可能不適應先進的軟件流程，這就需要改變管理體制，或者更改軟件流程以達到相互融合。但改變管理體制必將觸及舊的習慣而帶來管理者的抵觸，要么敷衍執(zhí)行，要么停滯不前。若更改軟件流程需更慎重行事，因為一個成熟的信息系統(tǒng)是由先進的企業(yè)經(jīng)驗和理念而產生的，更改先進的去適應守舊的管理模式，那根本就談不上創(chuàng)新管理了。

項目經(jīng)理的賺錢導向產生的障礙。目前，建筑施工企業(yè)大部分采用項目承包制，企業(yè)對于這種“一抓就死，一放就散”的現(xiàn)象也是束手無策。而信息化管理就是要將管理過程透明化、同步化，這樣一來就束縛了項目經(jīng)理的自由性。堵截了項目的“彈性收入”，這必將對信息化的實施帶來阻礙。

雖然信息化的實施與建設存在重重阻礙和困難，但建筑施工企業(yè)應善于自我診斷，勇于創(chuàng)新管理。用先進的管理手段進行深度管控，提高企業(yè)在激烈的市場競爭中的綜合實力。相信在這個信息時代，建筑業(yè)信息化管理將在信息浪潮中異軍突起，在建筑領域掀起科技創(chuàng)新的風暴。