“德國戰(zhàn)車”西門子加速前行
2011-10-18 07:09:12肖放軍
中國新時代 2011年4期
文 · 肖放軍
“德國戰(zhàn)車”西門子加速前行
文 · 肖放軍
曾幾何時，西門子陷入股價低落、商業(yè)賄賂等重重危機。但后來在保留其德國企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)的同時，大膽進行 “GE”式改造之后，西門子這架“德國戰(zhàn)車”又開始以加速度前行
1847年，是西門子夢想開始的地方。百年走來，歷經(jīng)時代變革洗禮的西門子，巍然屹立于世界強者之林。維爾納·馮·西門子創(chuàng)下的百年基業(yè)，正滲入到人類生活的各個角落：從照明到醫(yī)療，從通信到交通，從樓宇到電力……然而，20世紀(jì)90年代前期，西門子陷入危機，股價一度跌落超過一半，企業(yè)處在被分割邊緣。一些人認為，西門子此次將難逃危機，甚至有人說，他們幾乎已聽到，西門子這架具有百年歷史的“德國戰(zhàn)車”衰老的車軸發(fā)出的吱吱呀呀的聲音……面對市場開放、文化束縛、并購浪潮、業(yè)務(wù)剝離、革新陷阱、股價低落的種種困境，西門子必須做出改變。但問題是，西門子應(yīng)該如何改變？
IBM已經(jīng)用成功的案例向人們證明，“大象”可以跳舞，而西門子公司現(xiàn)在需要攻克的難題是，如何讓規(guī)模同樣龐大的“德國戰(zhàn)車”以加速度的方式奔跑前行？
“歐洲版的GE”
山雨欲來風(fēng)滿樓。對西門子而言，接踵而至的股價低落、金融危機、商業(yè)賄賂等事件，都仿佛是壓垮這架古董“德國戰(zhàn)車”的最后一根稻草。然而，所有假設(shè)都沒有成立，因為這一切壓力都被西門子變成了奔跑前行的動力。
畢竟，在大浪淘沙的商海中，變革與創(chuàng)新才是硬道理。如今的西門子已經(jīng)不再像一家傳統(tǒng)的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念已經(jīng)被植入到組織結(jié)構(gòu)之中，其全球競爭對手——美國通用電氣公司（GE）的某些積極做法也已被積極引入。在西門子近三任CEO不遺余力的努力下，一方面，公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到整合，重點發(fā)展醫(yī)療、能源等業(yè)務(wù)的思路日漸清晰；另一方面，在保持德國優(yōu)秀企業(yè)傳統(tǒng)的同時，引入某些美式管理，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡明”。由于GE與西門子都具有龐大的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，又都有某些相似的管理理念，有人甚至稱，如今的西門子，就是一家“歐洲版的GE”。
改造前的戰(zhàn)略斷尾
西門子手機曾經(jīng)在國際手機市場上呼風(fēng)喚雨，輝煌時期曾占世界銷量的10%，僅排在諾基亞、摩托羅拉和三星之后。而在中國市場，西門子早期的表現(xiàn)也同樣可圈可點，西門子推出的S4手機、世界上第一部帶有彩色顯示屏的GSM移動電話S1088等產(chǎn)品都曾贏得中國消費者的青睞。
然而，時間進入2002年，西門子手機開始走下坡路。至2004財年三季度，西門子手機業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)虧損，每售出一部手機，西門子就要虧損11歐元。此后局面一發(fā)而不可收拾。2005年一季度，西門子手機的市場份額更下挫5.5%，而同期全球手機市場空前繁榮，手機銷量增長了17%。在中國市場，據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，2001年還位居三甲之列的西門子，到2005年上半年，已經(jīng)跌出了前十名。
最終，當(dāng)西門子決意將虧損的通訊終端業(yè)務(wù)售給明基之后，業(yè)內(nèi)不禁一片嘩然。
2005年6月初，西門子以優(yōu)厚的條件將手機部門轉(zhuǎn)給中國臺灣的明基公司。昔日的名門之秀，如今花落別家。明基不但沒花一分錢，而且還得到了2.5億歐元作為嫁妝。此外，明基還可以在5年內(nèi)繼續(xù)使用西門子的商標(biāo)。這對買賣雙方而言，都是歷史上破天荒的頭一次。
除了出售手機部門，西門子的改革步伐遠沒有停止。
2006年4月，西門子將旗下通信集團相關(guān)的移動、固網(wǎng)業(yè)務(wù)與諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)合并，成立了諾基亞西門子通信網(wǎng)絡(luò)的新公司，雙方各占50%的股份。
2008年2月，西門子宣布對其企業(yè)通信部門裁員6800人，除了有大約3000名員工將隨著工廠出售或者建立合資公司而轉(zhuǎn)出外，另外，還將有3800個左右的工作崗位將直接被裁撤掉。至此，昔日的電信豪門西門子，用了近4年的時間，終于完成了對通信業(yè)務(wù)的分拆與剝離。
但是，正是因為通過一系列的資產(chǎn)處置措施，西門子從戰(zhàn)略上主動放棄了面向個人的消費品，以避免在信息、網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域與其他IT巨頭直接競爭，轉(zhuǎn)而選擇了面向企業(yè)的工業(yè)品，將發(fā)展的重點集中在工業(yè)、能源、醫(yī)療等高增長的工業(yè)領(lǐng)域。顯然，西門子做好了與GE等行業(yè)巨頭進行競爭的準(zhǔn)備。
戰(zhàn)車舵手來自GE
提到西門子，不得不提到美國的通用電氣（GE）。
GE的歷史可以追溯到發(fā)明家愛迪生，他于1878年創(chuàng)辦了自己的電燈公司，1889年擴展為愛迪生通用電氣公司，通用電氣由此得名。經(jīng)過100多年的發(fā)展，其產(chǎn)品已經(jīng)涉及電器、塑料、動力設(shè)備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國集團公司之一。
而在過去160余年的公司歷史中，西門子絕大部分時間是一家有海外業(yè)務(wù)的歐洲公司，甚至是“一個政治色彩很濃的德國企業(yè)”。到1990年，歐洲市場還約占西門子總收入的2/3。直到1999-2000年業(yè)務(wù)年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。
在全球經(jīng)理人圈內(nèi)，人們常說，GE不是因為其CEO韋爾奇（Jack Welch）而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。正如韋爾奇對GE的作用，西門子近三任CEO所推動的美式改革，對西門子的“老樹逢春”起到了至關(guān)重要的作用。
隨著業(yè)務(wù)重心向歐洲以外的市場傾斜，西門子的前兩任CEO馮必樂（Heinrich von Pierer）和柯菲德（Klaus Kleinfeld）開始推進改革。尤其是柯菲德上臺后，因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名。美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業(yè)。他當(dāng)時掀起的激進改革，雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎(chǔ)。
柯菲德表示，“我當(dāng)然希望我在西門子美國公司的一些成功經(jīng)驗可以繼續(xù)適用于我現(xiàn)在的職位，其中一項是信號燈制度（紅、綠、黃燈的制度）。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題的，哪些是我們需要做大的努力的，對不同的業(yè)務(wù)集團、對不同的業(yè)務(wù)，我們要采取不同的預(yù)案。”
柯菲德在與媒體的座談會上表示，他希望能夠在西門子建立一種績效的文化，“這是我一直努力的，我相信所有的工作有賴于我們的人——我們的員工，因為有他們，我們西門子才能做得更好?！?/p>
本來，馮必樂和柯菲德就一直在努力使西門子過于多元的產(chǎn)品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機業(yè)務(wù)出售給明基，通信業(yè)務(wù)部門與諾基亞合并。而在2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（Peter Loescher）接替柯菲德后，西門子進一步收縮了戰(zhàn)線，從而發(fā)力優(yōu)勢業(yè)務(wù)。
這位西門子歷史上的首位“空降兵”、非德籍的CEO，擁有豐富的國際化經(jīng)驗，特別是美國市場經(jīng)驗。他曾就讀于哈佛商學(xué)院，在任職賽諾菲-安萬特公司期間，被派駐美國。他后來加入的一家英國生命科學(xué)公司被GE收購，羅旭德得以進入GE執(zhí)行委員會。從2006年起，他擔(dān)任默克執(zhí)行委員會成員及全球人類保健部總裁。與此同時，1999年-2000年業(yè)務(wù)年度，美國市場首次超過德國本土市場成為西門子最大的國家市場。雖然19世紀(jì)西門子的產(chǎn)品就遠銷世界各地，但西門子人一直只把自己看成是有海外業(yè)務(wù)的德國公司，再大些也就是個歐洲公司。上世紀(jì)90年代，歐洲市場還能占公司總收入的2/3，但很快跌至不到50%的份額。
正因為重心向歐洲以外的市場傾斜，前兩任CEO開始推進GE式的改革。而羅旭德一方面在美國企業(yè)特別是GE打拼過，另一方面，也更熟悉美式管理如何平衡績效和內(nèi)控。人們還不難注意到，羅旭德有豐富的整合經(jīng)驗，賽諾菲-安萬特是兩次合并的產(chǎn)物，羅旭德為把公司從多元企業(yè)轉(zhuǎn)型為專業(yè)生命科學(xué)公司做出過重大貢獻。后來加入的阿莫沙姆被GE收購，因此他在GE收購和整合方面頗有心得。
2007年11月8日，羅旭德大膽決策，以114億歐元的價格，將旗下威迪歐汽車電子集團出售給德國大陸股份公司，并以70億美元收購了醫(yī)療應(yīng)用領(lǐng)域的專家型企業(yè)美國德靈。同時，西門子也啟動大規(guī)模重組。西門子將幾大核心業(yè)務(wù)集團進行全面整合，成立工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別由一名首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，他們將兼任西門子股份公司管理委員會成員，羅旭德將之稱為“CEO負責(zé)制”。
“各種委員會只會讓做一項決定需要花費很長的時間，而‘CEO負責(zé)制’能大大提高決策速度，并做到有據(jù)可查?！焙骂娬f，“就好像我有首席財務(wù)官、有管理團隊，但是最終是我對這項業(yè)務(wù)負責(zé)?！?/p>
羅旭德聲稱，重組的目的是進一步明確管理職責(zé)，降低成本和更接近顧客。重組計劃還加強了集團的中央控制能力，地區(qū)子公司的部分權(quán)力被收回，而海外業(yè)務(wù)則主要集中于加強在亞洲的發(fā)展。通過重組，西門子最終成為一家反應(yīng)快捷、機制精簡的公司。
百年老企換新顏
經(jīng)過一系列改革，西門子這個百年老企終于煥發(fā)了新的活力，變得年輕化、多樣化、國際化。
柯菲德時代給西門子帶來的一個重要影響是，在公司高級管理梯隊培養(yǎng)了一批新經(jīng)理人。據(jù)統(tǒng)計，僅在柯菲德上任前后的一年內(nèi)，西門子高管的平均年齡由58歲下降到53歲。羅旭德上任時49歲。如此年富力強又擁有豐富國際化經(jīng)驗的新一代經(jīng)理人，給西門子帶來的除了改革激情，還有更強調(diào)競爭和效率的理念。目前，西門子的中國業(yè)務(wù)也在按照總部模式進行重組，其主要增長點在能源開發(fā)利用、工業(yè)應(yīng)用和自動化技術(shù)等方面。
羅旭德在上任一年之際接受采訪時表示：“管理委員會全部都是男性。我們的600名高層管理人員中，德國男性占絕大多數(shù)。我們過于一元化了?！碑?dāng)時，西門子的15位區(qū)域主管中有11位是德國人。而這家公司超過80%的收入來自德國以外地區(qū)。他稱，他掌管西門子第二年的首要任務(wù)將是改善管理層的“全球多樣性”。他警告稱，如果無法做到這一點，德國的競爭力會受到威脅。“這不是配額的問題，”羅旭德表示，“而是我希望看到更加多樣化的委員會。我希望看到杰出的中國人管理中國區(qū)域，杰出的印度人管理印度區(qū)域?！倍?008年11月，西門子公司自成立160年來，董事會由男人一統(tǒng)天下的時代已被終結(jié)，而終結(jié)者是一名叫Barbara Kux 的瑞士女性，她也是西門子公司的第九位董事。
西門子將戰(zhàn)略發(fā)展的重點投向了消費需求不斷增長的國際化新興市場。中國作為西門子在全球的第二大海外市場（僅次于美國），在國際金融危機中，不但沒有裁員，反而新招了3000名員工，這使西門子中國區(qū)的員工總數(shù)上升到43000名。此外，到2012年之前，西門子還將在印度增加8000個工作崗位，這將使其在印度的員工人數(shù)達到2.5萬。西門子也比較看好俄羅斯、巴西等新興市場，并計劃增強相應(yīng)區(qū)域的團隊實力。
德國戰(zhàn)車駛?cè)胝?/h2>
2008年，盡管全球金融危機正在肆虐，但西門子公司2007-2008財年的業(yè)績并未受到大的影響，反而利潤有所增長。
2009-2010財年，在西門子14個業(yè)務(wù)集團中，可再生能源集團的訂單的增長最為強勁。2010-2011財年首季，西門子實現(xiàn)凈利175億歐元，同比增長15%，創(chuàng)單季利潤增幅歷史新高；銷售額年增12%，達195億歐元；訂單年增19%，為226億歐元。2011年1月，德國《商報》發(fā)布全球市值百強公司，其中，德企僅占4家，包括西門子、巴斯夫、大眾和戴姆勒等，西門子成為其中一員。西門子總裁羅旭德高興地表示，2014年，西門子環(huán)保業(yè)務(wù)將達400億歐元。
當(dāng)賄賂案、裁員、虧損等壞消息漸漸遠去，羅旭德迎來了自己上任以來最好的時期。曾經(jīng)宣稱要奮斗十年直至退休的他，還有大把的時間去實踐，最終讓西門子這架“德國戰(zhàn)車”煥發(fā)生機，徹底超越GE。
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