王慧

管理大師彼得?德魯克說過：“能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受力學定理的制約。人們可以更好地利用那些非人力資源，或者較差地利用那些非人力資源，但那些非人力資源決不會產生出比投入的總量更大的產出。相反，在將非人力資源匯集一起的過程中，始終存在著一個如何將由于摩擦等原因造成必不可免的產生損耗保持在最低限度的問題。在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能生長和發(fā)展?！庇纱丝梢?，人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保證。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效評價在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用。作者基于工作實踐，以X電力公司績效評價制度為具體研究對象，力圖發(fā)現(xiàn)其存在的問題，提出解決的方法。并推廣到全國其他電網(wǎng)企業(yè)，并期待與同行或學者商榷。

績效評價的相關理論闡述

一、績效管理的概念和績效評價的過程。績效評價是指根據(jù)雇員個人的績效標準，來對其當前以及過去的績效進行評價?？冃гu價的過程包括：設定工作標準；根據(jù)這些標準來對雇員的實際績效進行評價；向雇員提出反饋，以激勵雇員消除缺陷或繼續(xù)保持優(yōu)良的績效。

二、績效評價的方法。

第一，關鍵事件法，評價者記錄被評價者工作過程中特別好的或特別差的典型行為，然后根據(jù)這些關鍵事件來確定員工的績效水平。

第二，工作標準評定法，把工作的實際情況和構成職務的各項業(yè)務工作標準加以對比，判斷它是超過、剛好符合還是低于標準，然后綜合各項業(yè)務的成績，判定總成績。采用工作標準評定法進行評價必須具備兩個條件：能劃分出構成職務的各項業(yè)務；確定各項業(yè)務的工作標準。

第三，強制分布法，強制分布法首先假定在某一評價的范圍內全部員工的績效水平符合分布函數(shù)。即絕大多數(shù)員工具有平均的績效水平，高績效水平的人和低績效水平的人都是少數(shù)。事先確定每一績效水平在整個的績效水平組成中所占的比例，然后對所有被評價者針對某一指標進行評價，確定其所處的績效水平等級。

第四，行為錨定等級評價法，通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價的優(yōu)點結合起來，提高評價結果的客觀性，降低評價結果的主觀性。

第五，目標管理法，要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期與雇員通過審查他或她的目標完成情況。管理人員在軟件的幫助下對下屬雇員的一系列績效特征等級做出評價。

X電力公司績效評價制度分析

X電力公司包括十六個供電公司直屬供電公司、六個生產單位直屬生產單位（輸電公司、變電公司、通信自動化公司、試驗研究中心、電纜公司、電力電能計量中心）、三個其它單位直屬其它單位，六個關聯(lián)單位（物資公司、物業(yè)管理公司和路燈管理中心）。作為大型國有企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)非常重視人力資源管理工作。在企業(yè)績效評價工作上，投入了大量的資金，形成了完整的績效評價制度。通過分析可以得出以下研究結果：

一、該制度遵循了三個原則：

關鍵性和全面性相結合。突出公司發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務目標，落實重點工作，在此基礎全面兼顧公司其他工作。

普遍性和特殊性相結合。設置關鍵指標考核，體現(xiàn)公司整體工作目標對各單位共性的要求，同時結合各單位特點設置分類考核指標。

簡潔性和實效性相結合?？己酥笜松俣己朔绞胶唵我仔?，明確引導公司主營業(yè)務和戰(zhàn)略目標的有效落實。

二、績效評價方法的綜合應用。應用的績效評價方法有：關鍵事件法、工作標準評定法、行為描定等級法、目標管理法。關鍵指標和分類指標相結合。針對具體的工作崗位做職位分析，根據(jù)崗位特點制定出關鍵性事件考評。比如，直屬供電公司的分類經(jīng)營指標為“線損率”、“可控成本”、“應收電費余額”、“售電量”、“關口差錯電量”、“應收賬款周轉次數(shù)”、“竣工決算完成率”、“凈資產增長率”、“陳欠電費回收率”、“當年電費回收率”、“陳欠電費回收率”。

行為錨定和工作標準法應用在，直屬生產單位和其它生產單位根據(jù)本單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務特點選擇不同的分類經(jīng)營指標：“竣工決算完成率”、“220千伏綜合網(wǎng)損率”、“關口差錯電量”、“220千伏、110千伏架空線路計劃停運重復次數(shù)”、“220千伏、110千伏架空線路非計劃停運次數(shù)”、“220千伏、110千伏電纜非計劃停運次數(shù)”、“ 220千伏、110千伏設備計劃停運重復次數(shù)”、“220千伏、110千伏設備非計劃停運次數(shù)”、“200千伏、110千伏綜合網(wǎng)損”、“調度、自動化通信保障率”等，并按照相應指標考核辦法計算輔助指標的扣減分值。目標管理法體現(xiàn)在，全部完成分類經(jīng)營指標的單位，得考核相關額度的45%。具體相關指標的扣減由各專業(yè)部門制定考核辦法。直屬生產單位直屬生產單位、直屬其他生產單位的關鍵指標為可控成本。未完成保障關鍵指標的單位，扣減考核得分10分（扣減工資總額的1010%）。

三、績效考核工作管理和運行科學。

第一，設立電力公司績效考核領導小組，公司領導任組長，成員由總經(jīng)理工作部、政治工作部、發(fā)展策劃綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部部等有關部門的負責人組成。主要負責審核考核辦法、考核指標及目標值、考核結果等。

第二，設立績效考核辦公室，在績效考核領導小組的領導下開展工作。辦公室設在人力資源部，負責考核管理的日常工作，定期召開考核會議，并對考核結果公示。辦公室成員由總經(jīng)理工作部、發(fā)展策劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部等上述有關部門的人員組成。各指標有不同的責任部門，如經(jīng)營類考核指標的責任部門是財務部、營銷部、生技部。人資部主要負責制定考核辦法，提出考核意見，上報考核結果。配合部門有發(fā)策部、基建部、計量中心、調度中心。 市場營銷部是優(yōu)質服務類指標考核的責任部門，主要負責制定考核辦法，提出考核意見，上報指標考核結果。生產技術部、監(jiān)察室部、客服中心是其考核的配合部門。

四、公司各單位采取橫向比較考核——同業(yè)對標的考核。

第一，在直屬供電公司間對比考核。在公司內部創(chuàng)一流同業(yè)對標綜合評價排序位于A段的單位，在考核得分基礎上加0.5分。在公司內部創(chuàng)一流同業(yè)對標綜合評價排序位于B段的單位，在考核得分基礎上加0.3分。在公司內部創(chuàng)一流同業(yè)對標綜合評價排序提升1位的單位，在考核得分基礎上加0.1分；排序提升2位的單位，加0.15分；排序提升3位以上的單位，加0.2分。

第二，主網(wǎng)生產單位，在公司年度主網(wǎng)生產單位創(chuàng)一流同業(yè)對標綜合評價中，其得分比較上一年度有所提高，在考核得分基礎上加0.5分。

X電力公司績效評價系統(tǒng)存在的問題、改進措施

俗話稱“人無完人，金無足赤”，再完善的人也會美中不足、再完美的事也會有缺陷。“X電力公司績效考評制度”科學應用了績效考評方法，并與生產實踐有一定的結合，但在具體考評操作上做得不夠細，還能在細致些；在科技手段上應用也不夠，基于計算機網(wǎng)絡的先進績效評價方法沒有嘗試。可以做如下改進如下：

一、X電力公司績效評價系統(tǒng)存在的問題。

第一，績效評價指標應該具體的量化。該績效評價系統(tǒng)總體上應用關鍵性指標與分類指標相接合的考核原則?？蛇@些指標的應該需要達到什么樣的標準？以哪個標準為分界點？應怎樣統(tǒng)計？在制度上并沒有明確，這給績效考評工作人員操作上會有很大的偏差。比如直屬供電公司的考評指標里“線損率”，具體以多大為指標應該明確，假如考評人員“業(yè)務能力不是很強、工作疏忽”就如意出現(xiàn)偏差，還比如“售電量”具體指標多少？每年售電量是否一致？“220KV、110KV架空計劃停運次數(shù)”具體多少次？這些次數(shù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以什么為據(jù)？

第二，參加考核工作人員的考核能力也會影響考核、評價結果。作為績效考核管理辦公室——人力資源部。應該組織相關工作人員進行績效考核知識的培訓，對公司的績效考核制度進行學習。唯有考評人員理論上提高了，才能更大程度地克服暈論效應個人偏見的等，業(yè)務能力的提高是績效考評工作公正性的保證！考核并且要在公司內部積極推廣、傳播績效考核思想，讓公司員工對考核制度有深刻的認識?？梢院侠斫M織有關學習?？冃Э己说哪康淖罱K是激勵員工、提高工作績效。理應讓員工在理論上、思想上對績效考核制度有深刻的認識。從案例文本上并沒有涉及績效考核思想的學習、傳播工作，這點有待改善。

二、X電力公司績效評價系統(tǒng)改進的措施。

第一，引入先進的管理軟件。二十一世紀的今天，生物技術、納米技術及其他高端的微電子技術正飛速發(fā)展，為全新的管理復雜性創(chuàng)造了條件。人力資源管理也從傳統(tǒng)的管理模式邁向科學的、電子化的管理模式。很多績效考核軟件充斥著市場，作為代表先進生產力的先進企業(yè)，可以引進先進的管理軟件。即節(jié)約人力成本，又更為科學、有效。

第二，采用360°績效評價反饋和TQM。為了使績效評價更為公正，可以采用360°績效評價反饋和全面質量管理法（TQM）。所謂的360°績效評價是指，所搜集的信息圍繞被評價雇員的方方面面的人，包括他（她）的上級、下級、同事及內部或外部客戶。最后被評價者與自己的上級面談，共同查找有助于他們制定個人改善計劃的相關信息。（TQM）全面質量管理法是建立在愛德華戴明的質量管理基礎上。它是指在整個組織范圍內，將經(jīng)營中的所有各種功能及流程整合在一起，通過持續(xù)改善來使企業(yè)的設計、規(guī)劃、生產、銷售及現(xiàn)場服務各環(huán)節(jié)將關注點放在客戶滿意度最大化這一指標上。

（作者單位：江西省電力公司培訓中心）