張萍

摘要：筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗，對電力工程項目投資管理中成本控制的任務(wù)、成本控制的原則和途徑進行了闡述和分析。

關(guān)鍵詞：電力工程成本控制任務(wù)原則途徑

一、 項目成本管理概述

電力工程具有分布廣、投資巨、工期短、技術(shù)要求高等特點，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，電力工程成本管理的作用是有組織的、系統(tǒng)的運用預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等方法，對構(gòu)成電力工程成本的各種因素及影響電力工程成本的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)實施管理，以達到降低成本、提高經(jīng)濟效益之目的。

在電力工程企業(yè)管理中，成本管理處于極其重要的地位，而項目成本管理又是電力工程企業(yè)成本管理的基石。

項目成本管理就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對電力工程項目成本的管理水平，追求經(jīng)濟效益的最大化。

隨著2006年《電力建設(shè)工程預(yù)算定額》的頒布實施，一大批電力工程建設(shè)企業(yè)正在采取各種措施，努力降低項目投資成本，力求項目成本的每一子項與完成這個子項所需的生產(chǎn)力要素和資源相對應(yīng)；力求項目的經(jīng)濟成果與所采用的施工方案和技術(shù)相對應(yīng)；力求項目目標成本的每一子項與施工過程中發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)相對應(yīng)。

二、 項目成本管理的原則

項目成本管理原則是電力企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目經(jīng)理部在對電力工程項目投資過程進行成本管理時，必須遵循以下基本原則：

1.全面控制原則

全面控制包括全員控制和全過程控制。

1.1全員控制：施工項目成本是考核電力工程項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與電力工程項目形成有關(guān)的各單位、各部門和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各單位、各部門和個人都要肩負成本責(zé)任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

1.2全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目建設(shè)整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從項目設(shè)計開始至中標后的實施及竣工交驗）都要有成本控制的意識。在項目設(shè)計階段，應(yīng)充分做好方案論證，做好事前控制，對項目投資控制往往能起到事半功倍的效果；在投標階段，做好成本的預(yù)測，簽定好施工合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理好工程審計和結(jié)算，做好成本的核算和分析，使電力工程建設(shè)自始至終處于有效控制之下。

2.目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，電力工程成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標的設(shè)定、分解→目標的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理、改進。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。

3.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本管理的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，防止項目結(jié)算成本大幅增加，以提高電力工程項目投資管理水平。

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本管理的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

4.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，電力工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本管理真正落到實處。

三、 項目成本管理的有效途徑

電力工程項目成本管理的方法較多，其有效的途徑可以從“降低成本，增加收入”兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

1.實行項目成本控制目標管理

項目部要想搞好成本管理，明確管理目標至關(guān)重要，只有目標明確才能有的放矢，只有指標明確才能加以控制。要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

因此，在項目初期確定成本管理目標對于能否管好項目成本十分重要。

2.方案論證

在電力工程項目實施前，應(yīng)遵循方案先行的原則。對設(shè)計方案應(yīng)組織充分的論證分析，遵守公開、民主、科學(xué)的議事程序，堅持重要事項發(fā)揚民主，實行集體領(lǐng)導(dǎo)，集體研究，重大決策深入論證，按章操作，做到議而有決，行之有果。

方案論證前，先組織一個方案論證小組，由下列人員組成：具備同類工程施工經(jīng)驗的工程施工技術(shù)人員、經(jīng)營經(jīng)驗的管理人員和造價經(jīng)驗的造價工程師，方案論證由項目主管主持。為了確保方案論證工作能取得預(yù)期的效果，在方案論證前提前將要論證的工程圖紙分發(fā)到與會人員手中，便于每個人作好充分的準備。

論證圖紙要解決的問題：從經(jīng)營角度確認總體平面功能；從工程技術(shù)角度確認各專業(yè)施工圖的技術(shù)上的可行性，對各專業(yè)的匯交點從技術(shù)角度進行重點審查；從造價角度，確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。對于方案論證作出的決定要形成文件，作為對施工圖的補充，以方案論證紀要的文件下發(fā)給各相關(guān)單位、部門。通過對方案論證可避免因設(shè)計失誤或嚴重不合理所帶來的返工損失。

超前設(shè)計、提前論證、施工一步到位，避免“前期造、后期敲” 或是“前任建、后任拆”的建設(shè)亂象。

3.嚴格實行工程招標，擇優(yōu)選擇施工隊伍

項目設(shè)計工作完成后，接下來就是施工隊伍的選擇，作為工程項目建設(shè)單位選擇一個實力強、信譽佳的施工隊伍尤其重要。選擇好了工程項目的施工單位等于工程項目的成功實施完成了一大半。

選擇工程項目的施工單位，最好的辦法是采用招標的方式。國家對工程項目的招投標都已經(jīng)作出了明確的規(guī)定，并在全國各地設(shè)立了招標管理辦公室。通過工程項目招標的辦法落實施工單位有以下幾點好處：1）降低工程項目的施工費用；2）規(guī)范企業(yè)管理，讓做事的人擺正心態(tài)；3）讓好人不做壞事。

對于較大的工程施工項目，可上網(wǎng)或通過新聞媒體（報紙雜志）公開招標，第一步先行對投標單位的資格審查，通過第一輪的資格審查工作，可對施工單位的資質(zhì)、ISO9001質(zhì)量管理認證情況、ISO14001環(huán)境管理認證情況、實施本項目的經(jīng)濟實力、已做過同類工程的經(jīng)驗進行比較全面系統(tǒng)的了解。在第二輪技術(shù)標和商務(wù)標的審查時，只要是對商務(wù)標的評定，因為其投標價格將直接形成工程項目的工程造價。但也不能忽視技術(shù)標反映的內(nèi)容，對于技術(shù)標主要評定其工程進度的編排是否合理、是否滿足工程工期的要求，安全、質(zhì)量、文明施工的保證措施是否切實可行，投標單位擬選派的現(xiàn)場工程項目管理班子是否滿足工程建設(shè)項目管理的要求。

招標中應(yīng)注意的問題：招標工作一定要體現(xiàn)公平、公開和公正的原則，嚴防暗箱操作和假招標，提倡民主管理是解決此類問題的最好辦法。建設(shè)單位對于工程項目的招標要增加其透明度，評標小組組成人員要合理，在評標時要從建立的專家?guī)熘须S機抽取，要求多一些廉潔奉公、有責(zé)任心的人員參加，以確保工程招標工作取得預(yù)期的效果。

4.強化工程項目合同管理

合同管理要實行合同的全過程管理，即從合同訂立一開始到合同失效為止的全過程的跟蹤管理。工程合同的訂立必須是合法的、規(guī)范的，合同的訂立必須執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部制訂的合同簽訂程序。

把施工過程中所有與經(jīng)濟有關(guān)的文件全部歸順到合同管理的范疇。工程項目設(shè)計、工程承包施工合同是工程項目管理的重點工作。目前全國各地對于工程建設(shè)項目都有規(guī)范性的合同，但從筆者對合同范本的研究，認為在工程建設(shè)項目方面的工程承包合同尚存在著如下不足，需在具體項目實施中予以完善：

4.1合同中對于施工圖的確認條款不嚴謹；應(yīng)增加施工圖施工前必須得到建設(shè)單位的確認一項。通過這一條款，要求乙方按施工圖踏踏踏實實施工；甲方通過確認施工圖的這一程序加強了對工程項目管理人員的責(zé)任心，同時又能確保做出來的工程是能滿足甲方使用要求的。

在施工過程中，承包人提出的合理化建議涉及到對設(shè)計圖紙或施工組織設(shè)計的更改及對材料、設(shè)備的換用時，須經(jīng)發(fā)包方工程師同意；未經(jīng)發(fā)包方同意擅自更改或換用時，承包人承擔(dān)由此發(fā)生的費用，并賠償發(fā)包人的有關(guān)損失，延誤的工期不予順延。

4.2合同中對于材料設(shè)備價格的確認不明確；施工單位在材料、設(shè)備采購前須先報材料樣本確認，同時由施工單位向建設(shè)單位申報材料設(shè)備的價格，材料及設(shè)備的單價由雙方根據(jù)市場價格另行確認。

5.嚴格實行甲供材料設(shè)備招標制度

對于較大規(guī)模的材料設(shè)備采購必須實行的招標辦法，其招投標的辦法可參考當(dāng)?shù)卣袠宿k的有關(guān)規(guī)定。

在材料、設(shè)備采購前需要由材料主管做一份具體完整的材料、設(shè)備采購方案，材料設(shè)備采購方案主要內(nèi)容以體現(xiàn)材料主管在材料詢價過程中形成的“貨比三家”資料（即三家以上的供應(yīng)商供應(yīng)條件）?！柏洷热摇币龅轿鍌€比："比質(zhì)量、比價格、比交貨期、比服務(wù)、比付款條件"。材料、設(shè)備采購方案報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可采購。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批材料采購時，有時還必須親自過問和審查采購方案的合理性，確認采購方案的嚴密、到位。材料采購方案的實施有如下二個特點：一是材料的采購價格在事前得到了控制；二是通過材料采購方案的形式加強了材料采購人員責(zé)任心。通過采購方案的制定和審定，可以避免材料采購費用的流失，降低工程用材料設(shè)備的投資費用。對于由施工方供購的工程材料和設(shè)備，建設(shè)單位同樣可采用此類方法對施工方實行工程材料、設(shè)備單項限價。對于在材料的采購方案要形成檔案，這樣有利于促動和提高經(jīng)辦和審批材料采購方案有關(guān)人員的責(zé)任性。

6.按照“量、價”分離原則，管理工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制管理。

主要是改進甲供材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源，同時要加強甲控材的核價工作。

7.從“節(jié)流”原則出發(fā)，控制結(jié)算造價

在競爭日趨激烈的市場中，建設(shè)企業(yè)面臨著各種施工風(fēng)險。建設(shè)方對于屬于施工方未能按合同約定履行自己的各項義務(wù)或發(fā)生錯誤，給建設(shè)方造成經(jīng)濟損失，向施工方要求賠償?shù)?，我們稱為反索賠。通過反索賠，以彌補建設(shè)方不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使工程合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。

為提高索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平，在工程的實施過程中，應(yīng)對可能引起的索賠進行預(yù)測，及時采取補救措施，避免過多索賠事件的發(fā)生。在項目施工過程中，積累一切可能涉及索賠論證的資料，做到處理索賠時以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)。

8.加強工程建設(shè)中的廉政建設(shè)

在電力工程建設(shè)過程中，還要加強工程建設(shè)中的廉政建設(shè)，規(guī)范工程建設(shè)項目承發(fā)包雙方的各項活動，防止發(fā)生各種謀取不正當(dāng)利益的違法違紀行為，保護國家、集體和當(dāng)事人的合法權(quán)益，有效控制項目投資費用，避免“項目建起來，人員倒下臺”現(xiàn)象的發(fā)生。

四、 結(jié)束語

總之，電力工程項目投資控制是一個系統(tǒng)工程，它的最終目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。為了這一目標，我們應(yīng)理順政府相關(guān)部門之間的關(guān)系，使之相互銜接，運行順暢；還得逐步建立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的工程成本計價模式；最終應(yīng)通過市場價格機制的運行，形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有序的工程項目全過程綜合成本管理體系，達到合理控制投資、取得最佳投資效益的目的，逐步建立起既適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制，又符合中國國情，且與國際慣例接軌的工程成本管理機制。

成本管理是與技術(shù)管理、社會管理相依存的，是一個對投入和產(chǎn)出進行管理的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)生分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)出。也就是說，電力工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都要進行項目投資成本控制，并在施工生產(chǎn)過程中同步進行成本核算，這樣才能真正做好對項目投資的有效控制。