證大藝術地產的成功，更多地是為中國龐大的地產企業(yè)開辟了一個“樣板房”。而沈其斌當下正在突破的，是如何從機制上保障藝術與地產的共生共榮。
　　
　　2004年的秋天，時任上海多倫美術館執(zhí)行館長的沈其斌在一次展覽上結識了證大地產創(chuàng)始人戴志康。簡短寒喧之后，正躊躇于證大商業(yè)地產未來升級方向的戴志康，直截了當地向沈其斌拋出橄欖枝——請他在即將開業(yè)的上海浦東聯洋大拇指廣場內籌建一家畫廊兼咖啡屋，投入200萬元。
　　這一想法卻被沈其斌直接拒絕了。
　　數日后，一份清晰而具有說服力的文案讓戴志康對將藝術引入商業(yè)地產的未來有了新思考。“好，就這么干吧!”如今回想起來，沈其斌仍然意外于戴志康的爽快。2006年，上海第一所民營的非營利性藝術館——證大現代藝術館在大拇指廣場落成，占地2000平方米。僅僅一年之后，證大現代藝術館就在中國當代藝術界嶄露頭角，也成為大拇指廣場這座本沒有什么特色的綜合地產的地標性建筑。沈其斌因此開始了證大集團文化事業(yè)總監(jiān)的身份，成為引導證大商業(yè)地產向藝術地產轉型的實驗人。
　　如今，僅大拇指廣場的商鋪日租金已從2005年的5～8元／平方米上漲到2009年20～25元／平方米。藝術對于商業(yè)的加分還遠不止這一個項目。隨著藝術內涵不斷注入證大地產品牌，證大旗下的多個地產項目均實現了驚人的品牌溢價。譬如：通過引入國際知名設計師與藝術家參與設計、直接引進藝術作品入駐地產項目，僅九間堂園林別墅每平方米售價已超過20萬元，高于周邊別墅售價一倍多，而成交率還遠遠領先；另外，日本頂級藝術家磯崎新一手設計的證大喜瑪拉雅藝術中心，雖當時以30億元的“天價”投入設計施工，如今的資產增值卻已達60億～70億元，這還不包括未來運營價值的統(tǒng)計?！跋铂斃胖行膬日洳氐乃囆g品市價早已超過了這幢樓的價值。”沈其斌自豪地表示。
　　談及藝術介入商業(yè)的開始，沈其斌直言自己只是潤滑劑。這位早在1998年就在中國藝術界聲名鵲起的藝術家，如今卻更喜歡用“藝術服務商人”的定位來稱呼自己。在他看來，證大藝術地產更多的是為中國龐大的地產企業(yè)開辟了一個“樣板房”，而他當下正在突破的，是如何從機制上保障藝術與商業(yè)的共生共榮。
　　
　　藝術地產：從排斥到認同
　　
　　中歐商業(yè)評論(以下簡稱：CBR)：從證大現代藝術館到喜瑪拉雅美術館，從朱家角美術2官到海門美術館，包括南通、青島等地的證大房地產里都設立了藝術館。目前證大的房地產已定位在藝術地產上。一個地產企業(yè)如何蛻變成如今的藝術地產發(fā)展模式?
　　沈其斌：2004年的浦東聯洋社區(qū)連同大拇指廣場還只是一個非常商業(yè)的地產項目。戴總(戴志康)雖然知道這個社區(qū)需要文化來提升品牌，但并不知道該如何開始。當時他提出的藝術咖啡吧的想法，只能算是給這樣一個地產項目找個點綴，并沒有很清晰的文化藝術地產概念。要形成藝術地產的影響力和品牌號召力，很多東西需要一定的規(guī)模效應、品牌效應。于是我說，我來給你做一個計劃。這就是2000平方米的現代藝術館計劃。當前中國民營藝術館還在起步階段，通過打造這樣一個平臺和品牌，未來必將對整個證大地產產生增值。例如韓國三星美術館、日本森美術館等，都對企業(yè)的實際運營產生了正向的影響力。此外，西班牙也是通過古根海姆美術館而帶動整個北部畢爾巴鄂市城市活力的鮮活例證。我希望通過這樣一個嘗試告訴他，雖然小小藝術館不能直接創(chuàng)造價值，但它所產生的品牌影響力和號召力的巨大能量卻是一般的商業(yè)所無法具備的。
　　CBR：在以“逐利”為生存法則的地產界推行所謂的“藝術地產”概念，實際操作中遭遇過怎樣的糾結?
　　沈其斌：盡管藝術館的建設得到了集團董事長戴志康的支持，但當時集團內部的高層并不理解，有人直言“這是在燒錢”。藝術和商業(yè)之間不斷地產生矛盾、產生糾結。
　　短視問題是很多房地產商的共同缺陷。他們只會直接用利益來權衡，缺乏一個高度的、可持續(xù)性的和長遠規(guī)劃，而這些又是非常重要的。比如：盡管集團每年只給我有限的資金來運作藝術館，但很多人仍認為，假如不做藝術館，這2000平方米的空間就可以產生直接的商業(yè)價值——房租。哪怕只是每天每平方米5元的租金，集團也可以直接有現金收入。所以，如果從短視的角度來算這筆賬，那肯定是不合算的。但他們沒想到，等到兩三年以后，這個品牌一旦建立起來，整個物業(yè)租金的增長將會超過周邊其他業(yè)態(tài)，超過其他的商業(yè)地產。
　　在最初的階段，這個問題很令人糾結，也最難去協調和解決。轉機之一還是來自“一把手”的支持。在我剛到證大不久的一次集團高管會議上，戴總咬著牙齒，拍著桌子對高管們說：“沈其斌的價值你們沒看到，我看到了?！闭怯辛怂菢拥囊痪湓?，我跟其他人的協調和溝通，以及對事情的推進就容易多了。其二就是我主動和各個部門協調、溝通、相互配合，爭取獲得團隊的認同。例如我給集團老總們培訓、講課，逐漸引導他們來看藝術館展覽和藝術活動。當然，僅僅靠這些還不夠，最終還是需要通過實際運作來讓他們看到藝術所能產生的價值。
　　就這樣，從開始的否定、反對、排斥到逐漸的溝通、融合，到最后的認可、信服，證大就是這樣從做一個小畫廊咖啡吧的設想變成一個美術館的計劃，再從2000平方米的證大現代藝術館到20000平方米的喜瑪拉雅美術館，逐漸完成在房地產行業(yè)中的品牌蛻變。
　　CBR：讓集團高層接受并信服藝術為地產加分的轉折點是在什么時候?
　　沈其斌：在藝術館誕生并做出了一些高質量的展覽之后，堅定了集團來投入這方面的信心。這其實也有一個逐漸形成的過程。首先這與董事長本人的了解、認知和決心有關。我曾先后建議他去歐洲考察創(chuàng)意產業(yè)；一起參加威尼斯的雙年展；去北京798與各類藝術家對話；去磯崎新的故鄉(xiāng)做調研…-·此外，由于2005年中國當代藝術表現出來的極好的發(fā)展勢頭，戴總也看到了藝術與產業(yè)結合的機會，堅定了推廣藝術地產的決心。這是一個很重要的轉折。之后的喜瑪拉雅美術館的定位和發(fā)展，以及引入磯崎新作為喜瑪拉雅藝術中心的設計師，都與戴總的推動和影響分不開。
　　
　　參與才能共謀
　　
　　CBR：證大的藝術地產品牌已經打開了一扇門，下一階段，怎么樣才能把藝術與商業(yè)的結合做得更好?
　　沈其斌：我對企業(yè)家在第一階段的布道可以稱為“掃盲”工作。目前的中國，無論是成功的企業(yè)家還是政府官員，在藝術的審美教育上都是缺失的。當證大集團有了一個好的起點，示范作用是很明顯的。藝術地產與“用藝術來營銷”是兩個概念。比如潘石屹也做過現代城SOHO，但只是當作一個策劃案來做，是以促銷樓盤為短期目標的，這也決定了他的投入難以取得長期回報。中國的房地產商，開發(fā)出的99％的房子是沒有文化靈魂的，不過是照搬來一些現成的模式，旨在賺快錢。而對于文化概念的注入和引導，中國許多的房地產商的發(fā)展過程中是沒有這一課的，所以亟需給他們加快引導。
　　通常房地產商介入文化藝術產業(yè)的時候都想得很簡單，就是給你一個平臺，你來干就行了，好像沒有他們的事。但我不這么考慮。我不但要讓他們理解、支持，還要讓他們成為其中很重要的參與者，這很重要。所以，這個過程是一個精神洗禮的過程，我的角色就像牧師，我給這些企業(yè)家的不僅僅是鍛造，更是給他們以希望。
　　
　　領頭羊與趕羊人
　　
　　CBR：走到今天，證大早已過了“掃盲期”。你今后的目標在哪里?該如何走?
　　沈其斌：證大是一個成功的樣板，接下來我希望引入更多的企業(yè)家來效仿，這樣就將形成一個羊群效應，戴志康董事長就是這個群體中的領頭羊。
　　文化也是一個產品，它可以復制。一旦機制成熟，我們很愿意推廣證大藝術與地產相結合的模式。針對不同的房產公司，我們會設計不同的文化產品來進行配套的資源整合，譬如：有一個房地產企業(yè)家自身收藏各種各樣的青花瓷，那么，可以通過為他設計一個國際藝術陶瓷雙年展或者三年展的形式，創(chuàng)建這樣一個平臺，既填補中國的空白，又能產生包括收藏在內的商業(yè)回報。而另一家房地產公司定位在旅游休閑文化，我正在推薦把“德道書院”的模式加入進去，充分推廣“休閑+文化體驗”的特點。根據不同的房產公司，我們會設計不同的文化產品，使得每一個房產公司與我們所設計的藝術概念相互補。
　　CBR：針對未來的拓展有具體的商業(yè)規(guī)劃嗎?您覺得證大文化事業(yè)現在最大的問題和障礙在什么地方?
　　沈其斌：對于證大而言，我作為孵化器的功能已經完成，當然對其他企業(yè)來講，我還繼續(xù)是一個孵化器。我與證大之間正在尋找一種新的制度與機制，我所致力的，就是建立一個好的制度和機制來保障證大集團的文化產業(yè)與地產業(yè)務有效共榮。這是一個很核心的問題。我并不只代表我一個人，我代表了我的團隊，只有建立起清晰的機制，才能讓我的團隊覺得這份事業(yè)可以去分享和追求，這個價值當然包括財富價值。所以，我從2010年開始公開說：“沈其斌是個商人?！蔽以诮酉聛砝^續(xù)孵化其他平臺的時候，會從一開始就設計機制問題。
　　對于證大文化事業(yè)來說，最大的障礙也是建立機制，以及企業(yè)人對這個問題所展現的不同心胸氣度。這就要看每個老板的造化、氣度，尤其是他對利益和事業(yè)這種關系孰輕孰重的權衡和把握。然而，很多時候即使老板有這個氣度，其他高管也未必有。現在，我依然在關注的是如何創(chuàng)造新的體