管理者不必是發(fā)明家，就像藝術(shù)經(jīng)銷商并不需要是藝術(shù)家。然而，他們需要在鑒別、吸引和選拔“譯碼者”方面建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們沒(méi)有公式，但都擁有不同凡響的眼光。
　　
　　2000年，托尼’法德?tīng)?TonyFadeII)是飛利浦電子移動(dòng)計(jì)算機(jī)組工程總監(jiān)，他在努力推進(jìn)MP3音樂(lè)產(chǎn)業(yè)方面的商業(yè)構(gòu)想。然而，他的構(gòu)想不被重視，直到他找到史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)。喬布斯那時(shí)重新加入到蘋(píng)果公司擔(dān)任臨時(shí)首席執(zhí)行官，也正好在尋找法德?tīng)栠@樣的一個(gè)人。蘋(píng)果公司雇傭了法德?tīng)杹?lái)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)將顛覆音樂(lè)產(chǎn)業(yè)界的項(xiàng)目——設(shè)計(jì)iPod。
　　喬布斯為這一產(chǎn)品設(shè)定了目標(biāo)并且明確市場(chǎng)需求，他堅(jiān)決要求iPod能無(wú)縫操作蘋(píng)果公司計(jì)劃在2001年1月公開(kāi)發(fā)行的音樂(lè)應(yīng)用程序iTunes。他監(jiān)管iPod的用戶界面開(kāi)發(fā)，要求許多功能得實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，并且設(shè)置1000首歌曲的存儲(chǔ)記憶容量。知情人說(shuō)：“iPod從一開(kāi)始就占用了喬布斯百分之百的時(shí)間……他大量地參與到項(xiàng)目中的每個(gè)方面……如果不能在一鍵三步內(nèi)進(jìn)入到他想要的歌曲，史蒂夫?qū)?huì)非常生氣。每天都會(huì)有來(lái)自史蒂夫說(shuō)哪兒哪兒還需要改的意見(jiàn)?！?br/>　　怎樣發(fā)現(xiàn)和注意到某個(gè)尚未出名的天才藝術(shù)大師?怎樣預(yù)見(jiàn)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視而不見(jiàn)的商業(yè)潛力，使之轉(zhuǎn)變成了不起的成果?這需要一位具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　設(shè)計(jì)撬動(dòng)創(chuàng)新的高管職責(zé)
　　
　　以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的創(chuàng)新，并不需要高管們有藝術(shù)天賦或設(shè)計(jì)學(xué)位，意大利設(shè)計(jì)公司阿萊西的總裁阿爾貝托·阿萊西(AIberto A1essi)曾是律師；卡特爾的創(chuàng)始人吉烏利奧·卡斯特利(Giuli0 Caste…)，家紡生產(chǎn)商素綺集團(tuán)的首席執(zhí)行官馬特奧·素綺(Matteo Zucchi)，施奈德羅集團(tuán)董事長(zhǎng)艾迪·施奈德羅(EdiSnaidero)曾是工程師；尼古拉斯·G.海耶克(Nicolas G.Havek)是斯沃琪集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，他精通數(shù)學(xué)、物理和化學(xué)……
　　然而，這些學(xué)科背景迥異的企業(yè)高管們，在帶領(lǐng)企業(yè)用設(shè)計(jì)撬動(dòng)創(chuàng)新方面卻做了大量相似的工作。
　　首先，他們?cè)O(shè)定方向并啟動(dòng)以設(shè)計(jì)帶動(dòng)創(chuàng)新的進(jìn)程。在以設(shè)計(jì)帶動(dòng)的創(chuàng)新中，啟動(dòng)進(jìn)程的關(guān)鍵問(wèn)題是：“人們買我們產(chǎn)品的最深層次原因是什么?他們希望得到什么價(jià)值?我們?cè)鯓邮顾麄儩M意?”雖然員工、設(shè)計(jì)師和工程師都會(huì)問(wèn)這些問(wèn)題，但更重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)者們這樣發(fā)問(wèn)，并花精力去冒險(xiǎn)地搜尋答案——他們是考慮其內(nèi)在價(jià)值而不是表象，他們尋找根本性的變化而不僅僅是改進(jìn)，他們提出對(duì)未來(lái)的需求而不是滿足于現(xiàn)狀——所有的這些努力都需要一個(gè)有組織有系統(tǒng)的思想形式，而不是偶然想到的。
　　其次，他們都直接參與創(chuàng)建關(guān)鍵性的關(guān)系資產(chǎn)。以設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新需要更多外部和內(nèi)部的“譯碼者(Interpreters)”，多半是設(shè)計(jì)師，也有可能是技術(shù)人才以及設(shè)計(jì)院校，他們能深入理解并影響人們賦予這些產(chǎn)品何種意義。而領(lǐng)導(dǎo)者們的關(guān)鍵任務(wù)就是辨識(shí)譯碼者。例如，卡特爾公司總是投資于設(shè)計(jì)師而不是解決方案。在吸引和選擇有才能的譯碼者方面，高層領(lǐng)導(dǎo)者的直接投入是非常重要的。
　　我曾經(jīng)問(wèn)阿爾貝托·阿萊西在企業(yè)中的角色。他回答說(shuō)：“我處理兩個(gè)問(wèn)題。一個(gè)是怎樣找到可能對(duì)阿萊西公司感興趣的新設(shè)計(jì)師，一個(gè)是接下來(lái)怎樣經(jīng)營(yíng)關(guān)系讓他們充滿活力。你需要表達(dá)信任，這樣你會(huì)在做任何事情時(shí)都意識(shí)得到他們的意向，他們的夢(mèng)想。而更困難的是要找得到新的人才?，F(xiàn)實(shí)狀況是，有大群能人的地方會(huì)變得嘈雜，尋找人才非常困難。還有，一旦你接收到他們的想法，不管是好是壞，了解起來(lái)也很困難?！?br/>　　高層領(lǐng)導(dǎo)者第三個(gè)關(guān)鍵性的職責(zé)，就是從一個(gè)設(shè)計(jì)導(dǎo)向型研究項(xiàng)目的結(jié)果中挑選解決方法，這很可能促成一個(gè)公司的未來(lái)改革和創(chuàng)新。
　　
　　像藝術(shù)品經(jīng)銷商那樣專注
　　
　　“我的工作就像一位藝術(shù)品經(jīng)銷商，要選擇那些能夠呈現(xiàn)我們這個(gè)時(shí)代精神的藝術(shù)家”，恩里科·阿斯托(En rico Astori)——一家創(chuàng)新型的意大利家具制造商Driade的創(chuàng)始人說(shuō)道。管理者不必是發(fā)明家，同樣就像藝術(shù)經(jīng)銷商并不需要是藝術(shù)家。然而他們都在鑒別能力、吸引和選拔重要譯碼者的能力上，建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們沒(méi)有公式，但都擁有一個(gè)不同凡響的眼光。
　　他們必須專注——專注在藝術(shù)領(lǐng)域和藝術(shù)圈中。對(duì)藝術(shù)品經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，專注意味著通過(guò)人際關(guān)系網(wǎng)尋覓和發(fā)掘合適的人才，這是他們能偵察到還不知名的譯碼者的唯一方法。專注使他們能夠以可被信任的成員身份受到新圈子的邀請(qǐng)，專注使他們找尋到未被識(shí)別的人才，這個(gè)累積的過(guò)程在人際網(wǎng)中收益雖小但可以持續(xù)。
　　西沙瑞·卡希納(cesare Cassina)是家具制造商卡西尼的創(chuàng)始人，他的一種商業(yè)模式就是牢牢抓住與建筑設(shè)計(jì)師的合作。他周六的時(shí)間都和米蘭皮瑞里大廈的設(shè)計(jì)者吉奧龐蒂(Gio Ponti)呆在一起；他發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)僅24歲的蓋特諾·佩斯(Gaetano Pesce)并資助他從事新探索；他邀請(qǐng)了成名前的阿弗拉(Afra)和托比亞·斯卡帕(Tobia Sca rpa)長(zhǎng)期留在他家中；他參加前衛(wèi)的建筑展覽，與早期的馬里奧貝里尼(Ma rio Bellinj)和維克·馬吉斯特來(lái)提(Vico Magistaretti)一起合作……
　　赫爾曼米勒(Herman Miller)公司的首席執(zhí)行官布萊恩·沃克(Brian Walker)說(shuō)：當(dāng)我從財(cái)務(wù)總監(jiān)過(guò)渡到CEO的時(shí)候，我習(xí)慣參加每一場(chǎng)小組會(huì)議以獲得一個(gè)設(shè)計(jì)結(jié)論。我花費(fèi)了很多時(shí)間用來(lái)聆聽(tīng)事情的細(xì)節(jié)。不是作為一個(gè)老板來(lái)批評(píng)他們的工作，而是作為一個(gè)觀察者試圖去理解發(fā)生了什么。
　　成功的管理者像成功的藝術(shù)品經(jīng)銷商一樣，對(duì)于專注有雙重的戰(zhàn)略。一方面，他們關(guān)注制度化的設(shè)計(jì)過(guò)程，了解什么是主流的，什么是最新的，這有助于判斷一個(gè)提案是否是真正意義上的創(chuàng)新，還是僅僅對(duì)現(xiàn)存的復(fù)制。另一方面，他們投入設(shè)計(jì)的探討，強(qiáng)調(diào)要跳出既有框架的桎梏。
　　如今人們都盯著米蘭、舊金山、倫敦和哥本哈根等中心城市，因?yàn)檫@些地方的設(shè)計(jì)著述很受熱捧，然而中國(guó)被排除在外。Driade的安東尼亞·阿斯托尼看到了不同：“自2000年以來(lái)，我看到了亞洲不僅僅只是加工制造的一個(gè)地方，還是一個(gè)能提供創(chuàng)造力的地方……中國(guó)以及其他亞洲國(guó)家，在電影業(yè)和其他形式的創(chuàng)意性行業(yè)，比如圖像、影像等方面都表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。他們還沒(méi)有轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)領(lǐng)域，但事實(shí)上這里有比設(shè)計(jì)師更多的藝術(shù)家。經(jīng)濟(jì)、藝術(shù)和創(chuàng)新能力往往伴隨著平行增長(zhǎng)，因此我密切關(guān)注著那里的變化。”
　　
　　將自己的名字印在產(chǎn)品上
　　
　　2008年1月1 5日上午10點(diǎn)，史蒂夫·喬布斯在位于圣弗朗西斯科的蘋(píng)果全球展示大會(huì)上，站到了他理念的巔峰。他拿起一個(gè)信封，抽出一本纖薄的筆記本，正是蘋(píng)果筆記本Macbook Air。觀眾沸騰了。觀眾席上數(shù)以千計(jì)的人們，以及更多來(lái)自遙遠(yuǎn)地方的人員，來(lái)聆聽(tīng)蘋(píng)果公司關(guān)于我們?cè)诩?、在辦公室、在車上怎么聽(tīng)音樂(lè)、怎么享受電影娛樂(lè)的最新理念。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，這些展示出了喬布斯的明星特質(zhì)。那些以設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者們都為自己的產(chǎn)品驕傲。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，管理者們都會(huì)對(duì)工作投入相當(dāng)?shù)臒崆椋@與對(duì)產(chǎn)品的自豪是不一樣的。有激情是因?yàn)槟阕龅氖虑?，有自豪感則是因?yàn)槟銈鬟f出的情緒。你從來(lái)不會(huì)因?yàn)槟愕奶嶙h而害羞，即便人們可能不會(huì)喜歡它。但你已經(jīng)邁出了一大步，你仍然因此而自豪，你為進(jìn)一步學(xué)習(xí)和下次將它轉(zhuǎn)變成功作好了準(zhǔn)備。
　　對(duì)于有的管理者來(lái)說(shuō)，如果我問(wèn)他們是否將自己的名字印在產(chǎn)品和服務(wù)上，他們很可能拒絕說(shuō)：“我們的產(chǎn)品反映的是整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”或者“我們從用戶的需求出發(fā)，按照需求塑造”。這含蓄地表明，如果產(chǎn)品失敗了是整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的或者用戶自身的責(zé)任。但史蒂夫·喬布斯說(shuō)：“我們不認(rèn)為大多數(shù)顧客會(huì)記得要光驅(qū)?！闭f(shuō)出這話，說(shuō)明他將自己的名字印到了產(chǎn)品中，這些領(lǐng)導(dǎo)者為自己的觀點(diǎn)感到自豪。阿爾貝托·阿萊西更加謙虛地寫(xiě)書(shū)和文章來(lái)闡述自己的觀念，他的公司周期性地發(fā)放雜志來(lái)介紹自己的新產(chǎn)品，阿爾貝托·阿萊西會(huì)親自寫(xiě)每個(gè)產(chǎn)品的說(shuō)明書(shū)并且介紹它背后的含義。
　　確實(shí)，每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)意義。通過(guò)產(chǎn)品我們可以得到一個(gè)愿景、一組價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)，產(chǎn)品是嵌入在文化修為中的。在產(chǎn)業(yè)中堅(jiān)持主流概念，加強(qiáng)市場(chǎng)中存在的文化，你會(huì)感覺(jué)很舒適；非常創(chuàng)新的東西就是在挑戰(zhàn)主流文化。一旦決定去開(kāi)發(fā)一個(gè)全新產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)者便沒(méi)有什么可以依扶，沒(méi)有地方能躲藏，他在信奉一個(gè)新思想，試圖給人們一個(gè)生活方式的新觀念。當(dāng)然，這也必定是他自己的觀念。在引領(lǐng)和管理突破進(jìn)展的時(shí)候，設(shè)定和選擇方向的人會(huì)有很大的影響。當(dāng)遇到很徹底的創(chuàng)新時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品的文化反射出產(chǎn)品主持者自身的修養(yǎng)。這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，這也是設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型公司的高管們對(duì)細(xì)節(jié)很瘋狂的原因——因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品傳輸了他們的文化修為，他們的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、信念和愿望，他們?cè)诋a(chǎn)品上印上了自己的名字，而且希望能為此感到自豪。
　　一個(gè)管理者的個(gè)人文化修養(yǎng)并不是虛無(wú)縹緲的東西。它是一種個(gè)人財(cái)富，是多年生活環(huán)境下的沉淀，涵蓋了價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、視野及其產(chǎn)生的知識(shí)，這些經(jīng)常是通過(guò)社會(huì)探索、實(shí)踐和人際間的關(guān)系而不知不覺(jué)形成的。管理理論尤其是創(chuàng)新理論，往往會(huì)忽略管理者的文化修為。在某些企業(yè)，甚至?xí)Υ_保管理者的文化修為不會(huì)影響到任何決定，這導(dǎo)致巨大的財(cái)富不能被利用起來(lái)。
　　以設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的過(guò)程則鼓勵(lì)文化修為，也使得它更加有特色，還能推動(dòng)它的商業(yè)化進(jìn)程。以設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新在三個(gè)方面為企業(yè)帶來(lái)了寶貴的財(cái)富。
　　第一是譯碼者的個(gè)人修為，一種通過(guò)他們自己的生活環(huán)境進(jìn)行有意義的研究而形成的文化修為。第二是組織成員的個(gè)人修為，一種通過(guò)設(shè)計(jì)探討相互作用的文化修為，可以轉(zhuǎn)變成團(tuán)體的財(cái)富；第三是你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人修為，是專心沉浸而培養(yǎng)出的文化修為。這是你的世界觀，是通過(guò)多年的探索而辛辛苦苦提高起來(lái)的，是你為之而驕傲的東西。然而很多人并不知道怎樣將它用于商業(yè)，經(jīng)常被告知商業(yè)和文化是兩種完全不同類型的事