東風(fēng)日產(chǎn)有“心氣”，有挑戰(zhàn)各種標(biāo)桿的做事風(fēng)格，再加上一個(gè)年輕公司對(duì)成長(zhǎng)的渴望、學(xué)習(xí)的精神，這是我們成長(zhǎng)的動(dòng)力。
　　
　　楊國(guó)安：東風(fēng)日產(chǎn)在過(guò)去8年保持了高于行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)速度，最近跨入中國(guó)乘用車銷售量的前五名。現(xiàn)在大家好奇的是，在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車行業(yè)里，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，東風(fēng)日產(chǎn)快速發(fā)展的秘訣是什么?
　　任勇：最核心的還是一個(gè)“心氣”，東風(fēng)日產(chǎn)的人對(duì)于我們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，對(duì)于每個(gè)人置身在這個(gè)領(lǐng)域有足夠的自信心，“心氣”還是比較重要的。
　　楊國(guó)安：心氣?就是信心?
　　任勇：“心氣”確實(shí)包含一種自信，這種自信來(lái)源于東風(fēng)日產(chǎn)，包括東風(fēng)日產(chǎn)的前身風(fēng)神汽車。我們一直是一個(gè)打勝仗的隊(duì)伍，勝仗一路打下來(lái)是有自信的。兩強(qiáng)相爭(zhēng)的時(shí)候，我們是敢拼敢打的，一路上我們培養(yǎng)了一批比較成功的企業(yè)，也培養(yǎng)了一批能打也敢打的員工團(tuán)隊(duì)。
　　楊國(guó)安：這種氛圍在風(fēng)神年代應(yīng)該比較容易。而在東風(fēng)日產(chǎn)，融合了日產(chǎn)的企業(yè)文化，你這個(gè)文化還是強(qiáng)調(diào)斗志的打拼精神嗎?
　　任勇：還是這樣。雖然可能和那個(gè)年代相比弱一點(diǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)在員工人數(shù)也多一點(diǎn)，但文化在團(tuán)隊(duì)中還是保持下來(lái)并不斷成長(zhǎng)。比如說(shuō)，在供銷商大會(huì)和經(jīng)銷商大會(huì)上，我們希望跟我們打交道的企業(yè)、單位都保持這樣一種激昂向上的精神。我們還有其他的各種目標(biāo)、手段、打法、工具，這是一個(gè)管理系統(tǒng)，但核心是要保持一個(gè)向上的精神。
　　楊國(guó)安：如何把這種“心氣”變成團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力昵?
　　任勇：我們的團(tuán)隊(duì)比較年輕，現(xiàn)在管理人員平均年齡是29歲，年輕的團(tuán)隊(duì)是比較有沖勁的。決策層面的人員并不是太多，能夠很好地發(fā)揮作用。另一方面，跟日產(chǎn)合資以后，日方在策略上是足夠謹(jǐn)慎的，這保證了我們不會(huì)因?yàn)闆_動(dòng)而犯錯(cuò)誤。我們?cè)谝粋€(gè)快速成長(zhǎng)的大行業(yè)里，充滿了各種機(jī)會(huì)。東風(fēng)日產(chǎn)在把握機(jī)會(huì)方面，對(duì)機(jī)會(huì)的敏感度方面有組織上的優(yōu)勢(shì)，也讓我們的執(zhí)行力始終保持在一個(gè)較高的水平上。讓自己更優(yōu)秀
　　楊國(guó)安：具體在經(jīng)營(yíng)管理上，東風(fēng)日產(chǎn)是如何操作的昵?
　　任勇：有了過(guò)去8年取得的高速成長(zhǎng)的成績(jī)，東風(fēng)日產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不適應(yīng)低速成長(zhǎng)狀況了，每個(gè)人有更高標(biāo)準(zhǔn)要求。我們?cè)趦r(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都尋找標(biāo)桿并力求超越。如果我們?cè)诟鱾€(gè)方面把自己打造得更加優(yōu)秀，成長(zhǎng)是自然而然的事情。我們也這樣要求自己，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量比經(jīng)營(yíng)規(guī)模成長(zhǎng)更重要，最關(guān)鍵的因素讓自己更加優(yōu)秀。
　　楊國(guó)安：你們?cè)谥圃斐杀旧媳葎e人更低，技術(shù)比別人更強(qiáng)，是怎樣做到的?
　　任勇：有這樣的追求，必須有實(shí)現(xiàn)它的策略，我們的策略是整合資源、匯聚能力。在業(yè)務(wù)模式上，我們?cè)谖⑿η€兩端研發(fā)和銷售上發(fā)力，在制造上花最少的成本，這保證了我們有絕對(duì)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　我們最初是借用過(guò)去云豹汽車廠的資源發(fā)展起來(lái)的。風(fēng)神汽車向日產(chǎn)和國(guó)內(nèi)供應(yīng)商采購(gòu)零件、模具，借用云豹的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)一臺(tái)我給你18000元，一分錢投資都沒(méi)有。同時(shí)用他的人工，但管理人員是我們的。這樣我們的投資幾乎是最低的，其他整車廠上幾萬(wàn)臺(tái)車就要投資幾十億元，甚至上百億。后來(lái)我們用了很低的成本收購(gòu)了云豹的制造能力，在制造成本上可以做到行業(yè)領(lǐng)先水平。
　　我們一直是處在價(jià)值鏈的核心，大量事情是借助別人的力量，用不同的商業(yè)模式來(lái)整合資源。東風(fēng)日產(chǎn)的研發(fā)能力占據(jù)高端，項(xiàng)目管理一定是我們來(lái)做。就像去餐館吃飯，點(diǎn)菜的一定是我，但撥蔥、剝蒜之類的活是可以委托的。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在研發(fā)能力強(qiáng)的供應(yīng)商很多，工程層面、軟件開發(fā)等都可以外包的。在風(fēng)神時(shí)代，我們就和臺(tái)灣裕隆聯(lián)合，借用了它的研發(fā)能力，而雪鐵龍、東風(fēng)、大眾、一汽的研發(fā)都被外方緊緊抓住。東風(fēng)日產(chǎn)在研發(fā)方面，又抓住了中國(guó)人的用車習(xí)慣、審美、情感、功能需求，針對(duì)性地開發(fā)，所以研發(fā)效率做到最好。
　　在營(yíng)銷方面，我們一開始就是要為顧客提供性價(jià)比最高、享受汽車生活的最好體驗(yàn)。我們是國(guó)內(nèi)最早構(gòu)建專營(yíng)4s體系的整車廠之一。東風(fēng)日產(chǎn)甚至之前風(fēng)神汽車，在營(yíng)銷體系建設(shè)上一直以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，這種業(yè)務(wù)模式是我們成功的途徑。
　　楊國(guó)安：東風(fēng)日產(chǎn)在各個(gè)領(lǐng)域都有很高追求的標(biāo)桿?
　　任勇：對(duì)。東風(fēng)日產(chǎn)一直思考如何將在各個(gè)方面的能力構(gòu)筑得更強(qiáng)，而不是說(shuō)要把規(guī)模做得多大。我們注重各個(gè)方面的能力建設(shè)，不斷尋找標(biāo)桿。我們知道標(biāo)桿在哪里，就一定會(huì)有一個(gè)超越的計(jì)劃出來(lái)。所以，東風(fēng)日產(chǎn)有這種自信心，有挑戰(zhàn)各種標(biāo)桿的做事風(fēng)格，再加上一個(gè)年輕公司對(duì)成長(zhǎng)的渴望、學(xué)習(xí)的精神，這是我們成長(zhǎng)的動(dòng)力。
　　楊國(guó)安：如果市場(chǎng)環(huán)境不好，或者政策面出現(xiàn)不利影響，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)形成更大挑戰(zhàn)時(shí)，你們?cè)鯓用鎸?duì)?
　　任勇：要保持自信心，找到成功感。領(lǐng)導(dǎo)一定是主心骨，你要告訴他還會(huì)有一個(gè)新羅馬建設(shè)起來(lái)。在市場(chǎng)下滑的時(shí)候，我不一定還能高速成長(zhǎng)，但一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有成長(zhǎng)。你要帶著員工的成功感，目標(biāo)，一定要引導(dǎo)好這些。我們是有自信的。
　　
　　最關(guān)鍵的還是心態(tài)
　　
　　楊國(guó)安：我們看到很多兼并合作的案例，雙方是非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往因?yàn)槲幕驼J(rèn)知上的沖突導(dǎo)致合作失敗。東風(fēng)和日產(chǎn)卻能夠克服困難，形成獨(dú)特的東風(fēng)日產(chǎn)文化，你覺得最關(guān)鍵的原因是什么?
　　任勇：關(guān)鍵是以一種怎樣的態(tài)度看待沖突。很客觀很質(zhì)樸地看沖突，就有它的合理性。日方有自己成功的經(jīng)驗(yàn)，有作為大企業(yè)必須堅(jiān)持的制度管理體系，但對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不了解。我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的快速成功，所需要堅(jiān)守的是速度感和創(chuàng)新性，以及追求成功的激情，保持優(yōu)秀的渴望。
　　所以，首先，我們各自以客觀的心態(tài)去看這些問(wèn)題，就不會(huì)有太多的抱怨。作為團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，需要各個(gè)方面的互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，構(gòu)成一個(gè)往前看的、向上的、對(duì)企業(yè)有利益的文化。第二，我們的目標(biāo)是達(dá)成共識(shí)，不是分裂。第三，一定要控制住情緒，不能產(chǎn)生抱怨。一旦情緒化，可能就走散了。
　　楊國(guó)安：那樣就不是理性的討論了?
　　任勇：對(duì)，我們當(dāng)時(shí)的討論很激烈，但都是就事論事。他們對(duì)我們的看法是怎樣，我們對(duì)他們的看法是怎樣，這些都可以理解。比方說(shuō)，日方對(duì)我們的看法是太靈活，我們說(shuō)這是因?yàn)槭袌?chǎng)在變，是市場(chǎng)特點(diǎn)決定的。而日方在成熟的市場(chǎng)，它的計(jì)劃有嚴(yán)謹(jǐn)性。如果對(duì)這些事情能夠相互理解，就找到適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的路線。
　　楊國(guó)安：當(dāng)時(shí)有沒(méi)有想過(guò)退出?
　　任勇：沒(méi)有。很多中方人員說(shuō)，如果合資緩一年就好了，這樣的觀點(diǎn)很多。因?yàn)楫?dāng)時(shí)風(fēng)神汽車發(fā)展非?？?，可以把市場(chǎng)基礎(chǔ)構(gòu)建得更扎夾，合資以后看到市場(chǎng)丟失感到心疼。在合資之初，我們的一些經(jīng)驗(yàn)還沒(méi)有制度化，也就沒(méi)有辦法堅(jiān)持下去。但我們也意識(shí)到自己缺乏很多東西，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，日方能提供這些資源。
　　日產(chǎn)也沒(méi)有想過(guò)退出，因?yàn)檫@么好的市場(chǎng)，他們也需要改變自己來(lái)適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。所以。兩個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合在一起，為一個(gè)目標(biāo)去客觀、理性地看待這些問(wèn)題，共同找到解決的辦法，這個(gè)過(guò)程會(huì)凝結(jié)成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
　　楊國(guó)安：最關(guān)鍵還是心態(tài)嗎?
　　任勇：保持開放心態(tài)，從事物本質(zhì)上看問(wèn)題，然后把雙方的長(zhǎng)處形成互補(bǔ)。所以心態(tài)很重要，不要抱怨，要客觀看待問(wèn)題，理性分析，找到一個(gè)對(duì)企業(yè)最有用的法子。
　　
　　拒絕過(guò)度成長(zhǎng)
　　
　　楊國(guó)安：東風(fēng)日產(chǎn)的規(guī)模越來(lái)越大，一年上億，年產(chǎn)也幾十萬(wàn)臺(tái)。在快速成長(zhǎng)中，你怎樣避免所謂的大企業(yè)病?
　　任勇：東風(fēng)日產(chǎn)一直有創(chuàng)業(yè)文化，希望保持住創(chuàng)業(yè)激情，保持小企業(yè)的靈活、創(chuàng)新和效率。我們要享受大企業(yè)控制資源和市場(chǎng)上的能量，但追求組織效率高效化，不能過(guò)分膨脹。要用最高的效率追求事業(yè)的快速成長(zhǎng)。
　　我們的組織架構(gòu)和體系必須和企業(yè)成長(zhǎng)保持一致，要追求更高的效率，就不能讓它成長(zhǎng)太快。不要以為人多就是大企業(yè)，不要以為管理體系大就是大企業(yè)，高效率才是好企業(yè)。我們研發(fā)部門400人，但必須做到別人1000人的效率。
　　我們也會(huì)警惕成長(zhǎng)性不夠，所以每年都會(huì)檢討對(duì)于新的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)方面有什么短板?但另外一個(gè)心態(tài)就是拒絕過(guò)度成長(zhǎng)，在市場(chǎng)上我每年超目標(biāo)很多。但組織架構(gòu)、管理成本等各個(gè)方面是持續(xù)減少的。
　　在流程優(yōu)化方面，我們拒絕各種高成本低效率的項(xiàng)目。把一些可以外包的、利用社會(huì)資源的事情外包出去，把效率放在首位。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上堅(jiān)持“一長(zhǎng)制”，不設(shè)副職，拒絕由于內(nèi)耗、官僚傾向帶來(lái)的效率犧牲。
　　
　　進(jìn)入第一軍團(tuán)靠“內(nèi)變”
　　
　　楊國(guó)安：未來(lái)東風(fēng)日產(chǎn)要進(jìn)入中國(guó)乘用車第一軍團(tuán)，你覺得最大挑戰(zhàn)是什么?
　　任勇：我認(rèn)為是體系創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，這個(gè)問(wèn)題此前我們沒(méi)有很深地考慮。我們?cè)趦r(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)要保持一個(gè)標(biāo)桿水平。比如說(shuō)制造領(lǐng)域，要在效率、成本方面保持標(biāo)桿水平；經(jīng)銷體系，要在單邊效率、顧客滿意度等方面追求標(biāo)桿水平。
　　要做到行業(yè)第一，比如年銷售量?jī)砂偃f(wàn)甚至三百萬(wàn)臺(tái)，并不是簡(jiǎn)單的線性成長(zhǎng)，肯定要發(fā)生內(nèi)變。比如說(shuō)在品牌上，可能要從一個(gè)品牌變成兩個(gè)品牌；經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)上，未來(lái)要設(shè)地區(qū)事業(yè)部，目前對(duì)區(qū)域市場(chǎng)采取的是督導(dǎo)制。
　　這個(gè)課題我們做了兩年，目前還不是很樂(lè)觀。其實(shí)是文化沒(méi)有到位。也就是說(shuō)，我把地區(qū)事業(yè)部作為一個(gè)綜合指揮中心，職能軸上總部各個(gè)部門對(duì)它進(jìn)行支援，這種前端的支持文化能否構(gòu)建?這個(gè)文化構(gòu)建起來(lái)了之后，這個(gè)組織才能做好，否則效率就會(huì)大大折扣。我們追求的就是更有效率的模式，所以要用兩年時(shí)間準(zhǔn)備。
　　然后從流程、管理文化、最后才到組織模板，所以這種體系變更，這個(gè)規(guī)模的增長(zhǎng)不是只有能力就可以一直增長(zhǎng)下去的，一定會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的變革，業(yè)務(wù)模式的變革。這些必然牽涉企業(yè)的管理文化，只有組織的每一個(gè)人對(duì)這些新東西的認(rèn)識(shí)到位，我們才可以跨過(guò)這些臺(tái)階。
　　對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)來(lái)說(shuō)，制造上保持更高效率，或是把專營(yíng)店的弱店培養(yǎng)成強(qiáng)店，這些我們都沒(méi)有問(wèn)題。但規(guī)模膨脹一定會(huì)讓我們站在新的角度去思考問(wèn)題，這些方面是對(duì)我們的考驗(yàn)。
　　楊國(guó)安：東風(fēng)日產(chǎn)定位為提供最具價(jià)值的汽車產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供豐富的人性化的移動(dòng)生活體驗(yàn)。那么，你們向客戶傳遞什么體驗(yàn)，什么價(jià)值?
　　任勇：就是“人·車生活”的理念。從商品企劃開始就做差異化，掌握消費(fèi)者在意的功能價(jià)值以及情感價(jià)值。把這個(gè)掌握準(zhǔn)，才能通過(guò)你的商品來(lái)滿足需求。掌握了需求，也就能有最高的效率來(lái)制造商品，讓性價(jià)比超越客戶的期待，這是我們的追求。
　　之后我們提供最好的服務(wù)。努力為顧客提供一站式的服務(wù)。我們非常用心地在做這個(gè)事情，包括兩廂車、保險(xiǎn)，也包括新開的租賃、汽車金融。在使用過(guò)程中能夠關(guān)懷客戶，讓他們?cè)谟密嚨捏w驗(yàn)上形成依賴性，構(gòu)建更穩(wěn)固的客戶群，把這個(gè)品牌做得更扎實(shí)、更久