在社交媒體世界，任何一家公司都會遇到關于它及其產品的負面意見。也許形式很娛樂，但后果很嚴重。你需要一個系統(tǒng)的方法來應對無所不在的來自社交媒體的客戶抱怨。
　　
　　客戶通過社交媒體投訴企業(yè)的趨勢正一發(fā)而不可收。
　　根據尼爾森公司發(fā)布的數(shù)據，世界各地的網絡用戶2009年12月使用社交網站的平均時間是5.5個小時，幾乎是一年前的兩倍。有越來越多的消費者在談論他們關于產品和服務的不滿。2010年4月接受調查的1040名美國人中約20％的人表示，曾使用社交媒體來講述有關某個產品或某項服務的不愉快經歷。也正是這些人表示，他們所在的公司無力抵御來自社交媒體的攻擊：其中近三分之二(64％)的人表示自己的公司沒有制定如何在社交網站上談論自己公司的政策。
　　這些統(tǒng)計數(shù)字從微軟那里有了清晰的反映。到2009年，微軟共進行了超過20億次的客服互動，其中通過呼叫中心提供的客服互動僅占5％左右，其余95％都是在社交媒體和其他渠道中發(fā)生的。
　　
　　社交媒體抱怨帶來三個挑戰(zhàn)
　　
　　社交媒體為企業(yè)帶來了一系列挑戰(zhàn)。首先，對于一位憤怒的客戶而言，社交媒體成了理想的臨時演說臺——可以無所顧忌地“吶喊”，讓全世界都聽到。無論這些意見是真是假，公司都無法控制并隔離它。以前監(jiān)管機構和公眾可能要幾個月或幾年以后才能注意到的產品或服務問題，現(xiàn)在當某個客戶發(fā)出抱怨時，問題就暴露無遺了。
　　第二個顛覆性的變化是速度。通過社交媒體發(fā)表不滿的客戶可以在短時間內獲得大量受眾，客戶意見像病毒一樣得到迅速傳播。好萊塢導演凱文·史密斯曾向超過100萬粉絲發(fā)微博，抱怨美國西南航空公司因他太胖而將他趕下飛機，這個很出名的事件已成為社交媒體的傳奇故事。歌曲《美聯(lián)航弄壞吉他》(United Breaks Guitars)也是如此(如果網絡瀏覽次數(shù)等于歌曲銷量，該歌曲已經達到了超白金唱片標準)。
　　社交媒體帶來的第三個新挑戰(zhàn)是客戶期望的提高。因為受委屈的客戶不只有一個，而是幾十個、幾千個甚至幾百萬個，與很多人的切身利益相關，因此企業(yè)的應對方案必須迅速、及時、有效，盡量避免客戶的不滿情緒進一步蔓延。
　　
　　企業(yè)如何應對?
　　
　　那么，企業(yè)管理者可以做些什么呢?首先讓我們討論一下要避免什么。公司應該避免試圖控制消費者說什么以及這些意見傳播的速度。如果一名顧客光顧某家連鎖餐館后在YouTube、Facebook或類似Yelp這樣的評論網站上批評那里的餐飲，該餐館再不能像過去那樣，將客戶填寫的餐飲評價卡一丟了之。航空公司再也不能期望把丟失乘客行李的事件僅以官方統(tǒng)計數(shù)字的形式公之于眾了。同時，公司應當避免與發(fā)布負面評論的客戶公開“論戰(zhàn)”。與客戶的爭論只能使事情變得更糟。
　　主管們無法將每一件社交媒體投訴扼殺在萌芽狀態(tài)，也不可能在每一件投訴呈病毒式傳播之前就進行監(jiān)測和回應，因為實在是太多了。因此，以相同的關注和回應程度來處理所有社交媒體評價是行不通的，企業(yè)必須確定自己要關注的優(yōu)先重點。為此，需要采取三項行動：
　　◆建立標準，以確定應對哪些投訴進行響應，并建立如何回應的準則。
　　◆明確負責回應社交媒體投訴的員工的不同職責。
　　◆設計一個績效衡量體系，以了解公司對社交媒體投訴的回應情況，并設計一個反饋機制以實行必要的改進。
　　這三項行動都很重要。下面我們將對每一種做法進行深入探討。
　　建立回應標準和準則既然企業(yè)無法對每一件事作出回應，那就需要一種辦法來過濾各種聲音，并專注于最嚴重的社交媒體投訴。在這方面，如圖1所示的一組標準可能很有用。
　　
　　第一步是了解投訴的性質或原因?？蛻羰峭对V產品質量或性能問題，或者可能對產品本身沒有意見，卻對某些購買、支付或服務環(huán)節(jié)產生不滿?此外，品牌問題是另外一種類型的麻煩。舉一個真實的例子：一個公司從低成本國家采購產品，而其制造商被公認支付工人工資過低，如果很多客戶在Facebook、YouTube或Twitter上痛斥這種“剝削”行為并且引起了高度關注，那么該公司將會遭遇很嚴重的品牌或形象問題。
　　一旦確定了投訴的性質或原因，公司就需要進行區(qū)分，確定要重點關注哪些客戶投訴。在作出這項決定時有三個因素尤為重要(圖2)。
　　
　　第一個因素是投訴客戶的價值。并非所有客戶都創(chuàng)造同等價值，因此當客戶通過社交媒體抱怨某公司時，公司必須確定他們代表多少營業(yè)收入、盈利或生命周期價值。與公司之間業(yè)務往來規(guī)模較大且不斷增長的客戶，顯然比業(yè)務規(guī)模較小且不斷減少的客戶更有價值。
　　第二個因素是風險，也就是根據問題的性質可能對公司造成的損害。問題越大，風險越高。
　　“傳播程度”是第三個因素，即投訴能夠通過社交媒體傳播多遠以及多少人能夠聽到。一件投訴能夠傳播的范圍主要取決于投訴者在社交媒體上有多活躍(例如，個人在社交網站上的賬號數(shù)量、更新博客的頻率、在社交網絡上花費的時間)；對他的關注(例如Twitter關注者、博客讀者或Facebook好友數(shù)量，個人與其他人的“聯(lián)接”程度如何)以及他的可信度(是否說到做到)。他是否被視為一名老愛抱怨、無所事事的投訴者?他的意見是否受到高度尊重，抑或被視為別有用心?
　　通過考慮這三個優(yōu)先因素，可以據此構成八個優(yōu)先順序的不同情況(表1)。
　　
　　對于傳播范圍廣、構成潛在風險的高價值客戶投訴，企業(yè)必須以最快的速度最有效地回應投訴。第一步應當是通過客戶發(fā)布其投訴的渠道與客戶直接溝通。如果他在自己的Facebook粉絲頁面貼出消息，那么在該頁面上跟帖回應就是上策。還應通過其他社交媒體渠道和開放公共論壇網站回應(盡可能使用原先的聯(lián)絡方式，并提供解決問題的證據)，以確保客戶知道他的意見已被聽取，并告知可能已看到投訴的其他人。企業(yè)網站、呼叫中心、外地辦事處和銷售人員都是公司用來傳達它已確認和解決問題的客服渠道。
　　對于高價值、高風險但傳播范圍小的投訴，也許他所做的只不過是在一個產品評論網站上發(fā)布了一個性質嚴重的負面評論。公司一定要留住這個客戶，而且他的評論不可能傳播得很遠，至少在一段時間內如此。盡管如此，對這類投訴還是需要快速回應，這一點同最高級別類型沒有區(qū)別。其原因是：該客戶非常重要，問題也很嚴重，而且有更大影響力和更長時間在線的其他客戶可能會傳播這一消息。
　　第三個優(yōu)先級別上的投訴需要快速完整的回應，因為個人很重要且有影響力。但由于投訴的風險性質較低，可以通過客戶使用的渠道(以及適當?shù)奶娲?直接回應。事實上，投訴不會給公司或產品聲譽帶來嚴重風險意味著它不大可能瘋狂傳播(或者說即便如此也不大可能損害公司)。前面提到的凱文·史密斯與美國西南航空公司之間的小沖突符合這類投訴。這樁投訴確實瘋狂傳播，但該航空公司的業(yè)務和聲譽在很大程度上毫發(fā)無損。首先，很少有乘客需要兩個座位，而且大多數(shù)人不會產生共鳴，因為他們希望自己的空間歸自己所有。因此，這位電影導演的投訴性質不同于一般的產品或服務缺陷。
　　第四種情景的投訴(高價值、低風險、傳播范圍小)需要對個人進行快速回應。不過，由于客戶意見的傳播范圍有限，不太可能廣泛傳播消息，回應可以是更集中的直接回復，如一封電子郵件。
　　第五種情景的投訴實際上比第四種更為嚴重。即使客戶不是某個大人物，對公司的價值也不是特別高，但他碰到了嚴重的問題，而且其影響力足以讓許多其他人加入討論。換言之，傳播程度非常高。“美聯(lián)航弄壞吉他”事件就是這類投訴的一個范例。在這種情況下，公司經常猝不及防，往往是在公眾形象已經嚴重受損之后才開始回應。
　　弄壞吉他事件發(fā)生后，美聯(lián)航動作遲緩，不僅沒有及時認識到卡羅爾的YouTube視頻可能對其品牌造成的潛在損害，也沒有以適當方式回應。(該公司一周后才注意到該視頻，并開始重視卡羅爾的訴求——而所有這些都是在近九個月的推諉之后發(fā)生的，這導致了該視頻的出現(xiàn)。)在其最初試圖徹底解決卡羅爾投訴的過程中，美聯(lián)航十分失策。根據卡羅爾的要求，美聯(lián)航同意向一個與音樂有關的慈善機構捐錢——但當時只認捐3000美元。而遭損壞吉他的價值及隨后的維修花了卡羅爾近5000美元。
　　卡羅爾最終發(fā)布了另外兩段相關視頻，而美聯(lián)航則顯然從此次經歷中吸取了經驗教訓。在第二段視頻發(fā)布之后，BNET旅游業(yè)博客的一位作者布雷特·施奈德(Brett Snyder)發(fā)送了以下微博：“@UnitedAirlines breaksguitars part deux(i think i like this one better)，”(《美聯(lián)航弄壞吉他》第二部分(我認為我更喜歡這一段)。航空公司在一個小時內就進行了回復。
　　接到第五種類型投訴的公司必須直面這些問題，才能贏得他們的高價值客戶。我們建議在外部公開論壇和公司網站上發(fā)布回應，同時通過所有客戶服務渠道追蹤報道事態(tài)進展。
　　第六種投訴情景值得密切關注，因為它們性質嚴重(即具有高風險)。即使客戶對公司沒有什么價值，并且在線關注程度很低，但他們的意見也需要被聽取。公司必須迅速采取行動，以減少傳播面擴大而被高價值客戶聽到的風險。
　　第七和第八種客戶投訴情景是關于低價值客戶抱怨相對次要的問題，對產品性能和公司形象的風險較低，因此不值得密切關注。不過，第t種情景的投訴來自傳播性高的人群，這些客戶能夠影響他人。因此，公司應當密切注意他們怒氣沖沖的抱怨有多少會通過社交媒體傳播。如果負面情緒在傳播，必須采取行動加以應對。
　　界定回應者的角色那么，社交媒體世界中的回應者都是哪些人呢?概括來說，回應者有三種類型的角色或類別：專業(yè)客服人員、客服部門以外的雇員以及對此關注的客戶。
　　專業(yè)客服人員必須處于良好的狀態(tài)：能夠深入了解客戶投訴的問題，善于疏導怒火，并有將思想付諸文字的才華。重要的是，這類員工經常駐扎在公司客服部門之外。他們可能供職于市場營銷、工程、銷售等職能部門。這些員工必須確定出來，幫助公司回應投訴。事實上，可能很難對呼叫中心人員采用再培訓的方式來處理社交媒體上的各種服務問題。因為已習慣于線性處理客戶問題的人員要解決非結構化問題，會感到很不適應。
　　受訓回應社交媒體投訴的員工應當處于公司中所有負責處理和回應客戶投訴的員工的中心，以便令通過社交媒體提出的投訴都能被導入傳統(tǒng)的客戶反饋回路。這將確保客戶在YouTube或Facebook上投訴的產品質量問題能夠引起產品設計師或工程師的直接關注。
　　公司處理工作量問題的另一種方式是鼓勵所有員工，甚至是很少或根本沒有經過正規(guī)客服培訓的員工，在狀況發(fā)展為問題之前幫助化解。由于員工已經積極參與社交網站和博客，公司招募他們作為客服機構延伸的“耳目”是有道理的。百思買的Twelpforce或許是關于此方法的最知名例子。這家消費電子巨頭鼓勵所有業(yè)務部門員工通過百思買的Twitter賬號幫助處理客戶服務問題。利用其公司工號和Twitter賬號，員工可注冊這項服務，之后他們的微博將以單一數(shù)據流形式顯示在同一頁上。一旦注冊，任何上微博的百思買員工如果碰到一名客戶發(fā)微博申訴糟糕的百思買經歷，都可以從@Twelpforce賬號發(fā)送一條消息回應該客戶。Twelpforce服務使百思買能夠更快發(fā)現(xiàn)不滿意的客戶并與其溝通，不僅加強了與客戶之間的聯(lián)系，還可避免問題進一步傳播擴散。
　　此外，社交媒體中對投訴的“最先回應者”可能是員工以外的人員。有些公司已招募客戶發(fā)揮這一作用。例如，微軟確認了一類客戶，稱之為MVP(最有價值的專業(yè)人員)。MVP分享他們的知識、現(xiàn)實世界經驗和客觀的反饋，以幫助其他微軟客戶更有效地使用該公司的技術，創(chuàng)造更多滿意的客戶，減少投訴事件，并減輕公司聯(lián)絡中心的負擔。目前，微軟在參與公司技術社區(qū)的1億多名用戶中確認了大約4000人作為MVP。據微軟稱，其MVP每年回答1000多萬個問題。作為回報，MVP收到“少量服務和其他福利”，但沒有金錢報酬。
　　績效衡量正如衡量處理傳統(tǒng)渠道客戶投訴的表現(xiàn)一樣，公司必須衡量他們處理通過社交媒體產生的負面情緒的績效。
　　要衡量社交媒體回應小組的績效，必須根據它解決社交媒體實際問題的能力。這不同于測評呼叫中心的有效性，后者的指標是呼叫類型、每小時處理電話數(shù)、每次通話時間、首次通話結案數(shù)等。這些很容易衡量：客戶只需要對客服代表的問題回答“是”或“否”。
　　社交媒體投訴卻很難歸類、跟蹤和解決。與傳統(tǒng)呼叫中心的測量指標不同，它主要側重三個指標：
　　◆通過社交媒體渠道談論公司的人群“情緒”；
　　◆客戶擁護程度：有多少客戶對公司產品或服務發(fā)表支持性評論，并幫助其他客戶解決所碰到的問題；
　　◆“切換”，即公司是否能夠把社交媒體人群的投訴導入到企業(yè)內部平臺，以便問題得到及時有效的處理。
　　此外，利用網絡爬蟲、文本挖掘和情感分析等工具，企業(yè)能夠以足夠的精度對投訴進行收集、歸類并測量其數(shù)量。而且可以肯定，他們可以衡量自己員工應對社交媒體客戶危機的表現(xiàn)如何。比如說，客服部門介入互聯(lián)網的速度如何，以及企業(yè)一些關鍵部門的專家介入解決當日問題的速度如何。
　　所有措施都要有相應的獎勵機制，要對那些幫助克服社交媒體危機的所有人員予以答謝。這些做法可以號召員工共同抵御來自社交媒體的攻