這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)歷給我們上了寶貴的一課，如今到了從飄飄然的云端回到地面的時候了，我們必須像開業(yè)時一樣腳踏實地。幸運的是，我們及時做到了這一點。
　　
　　是“回到地面”的時候
　　
　　楊國安：你在新書《一路向前》(Onward)中提到，星巴克因過度追求快速增長而迷失了方向，并介紹了你在2008年重返首席執(zhí)行官一職后重塑公司的歷程。星巴克的起起落落能夠為追求快速增長的中國企業(yè)提供很好的啟示，因此我們很想聽聽你的經(jīng)歷和見解：現(xiàn)在回頭去看，你認(rèn)為星巴克當(dāng)初為何會陷入困境?
　　舒爾茨：首先，你必須了解星巴克取得成功的背景。星巴克宛如坐上了魔法飛毯一樣，連續(xù)15年創(chuàng)造著增長神話，簡直到了點石成金的地步。但在高增長的背后，病毒卻慢慢侵入了公司。這個病毒就是我們自以為戰(zhàn)無不勝的錯覺，而且增長也不再是一種結(jié)果或手段，而是成為了一種戰(zhàn)略。
　　2008年，當(dāng)那場災(zāi)難性的全球性金融危機(jī)開始在美國抬頭時，我便意識到，在公司高速增長和巨大成功的背后其實隱藏著很多問題。當(dāng)金融危機(jī)來襲時，人們開始意識到現(xiàn)實的殘酷。其實早在股價屢創(chuàng)新高、企業(yè)運轉(zhuǎn)一切正常時，我便嗅出了一絲不安的氣息，那就是公司文化的發(fā)展令我感到擔(dān)憂，因為它正在衡量和獎勵錯誤的行為。
　　公司成立伊始我們是為生存而戰(zhàn)，并為如何生存并贏得尊重付出了巨大的努力。我們把所有重心都放在了客戶身上，缺乏客戶的忠誠和參與，公司就失去了根基。如果客戶不滿意，我們就無法生存下來。但現(xiàn)在，我們的業(yè)務(wù)已遍及全球50個國家，一共擁有1.7萬家門店，公司市值高達(dá)400億美元。這時，我們已經(jīng)不再擔(dān)心生存問題，因為一切看起來都是如此美妙。
　　我們開始飄飄然，無法再像剛剛開業(yè)時那樣腳踏實地。我認(rèn)為，如今到了從飄飄然的云端回到地面的時候了，我們必須像開業(yè)時一樣腳踏實地。幸運的是，我們及時做到了這一點。我們的品牌、員工以及客戶關(guān)系具有很強(qiáng)的可塑性，因此我們成功地實施了變革，通過回歸過去實現(xiàn)了未來的發(fā)展。
　　此外，我們還實施了一系列創(chuàng)新，并意識到重視客戶關(guān)系和員工關(guān)系才是企業(yè)的立足之本。我們幫助公司重現(xiàn)了昔日的輝煌，這不僅體現(xiàn)在財務(wù)上，也體現(xiàn)在我們對原有文化和價值觀的堅守上。
　　楊國安：所以說，增長是一種結(jié)果而不是一種戰(zhàn)略?
　　舒爾茨：沒錯。
　　
　　你必須事事坦誠
　　
　　楊國安：通過關(guān)注一些基本事項，能引領(lǐng)公司的未來發(fā)展并幫助公司發(fā)展壯大嗎?
　　舒爾茨：當(dāng)然。
　　楊國安：那么，你是通過哪些基本事項來確保公司今后能實現(xiàn)健康、可持續(xù)的發(fā)展?
　　舒爾茨：我將試著從一個不同的角度來回答這個問題。首先，我們要讓時間倒回到兩年前。當(dāng)時公司的情況非常糟糕。我們的零售店甚至已經(jīng)到了入不敷出的地步，每小時的銷售額甚至不足以支付人工成本。你可以想見，在當(dāng)時金融危機(jī)的背景下，美國的情況已經(jīng)糟糕到了什么地步。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，我公開向所有員工表達(dá)了歉意。雖然當(dāng)時我已經(jīng)卸下了CEO職務(wù)，但身為公司的董事會主席，我也存在一定的責(zé)任。
　　接下來，我們通過一系列反常規(guī)的舉措，確保與員工進(jìn)行坦誠溝通。我們必須直面事實，而事實就是，我們已經(jīng)不如從前了。就連我們在美國的咖啡質(zhì)量也退步了，因為我們評估和獎勵的是速度和每小時成交量。
　　于是我們打破常規(guī)，采取了一些特別的舉措：我們把所有門店停業(yè)3小時，并投入數(shù)百萬美元對員工進(jìn)行重新培訓(xùn)。對于你所提的這個問題，我的答案是，如果你想實施公司變革，就不能粉飾現(xiàn)狀。這一點至關(guān)重要。你不能僅對某些事坦誠，你必須事事坦誠。
　　我總是會提一些非常尖銳的問題，以發(fā)現(xiàn)所有的潛在風(fēng)險，并確保它們得到妥善解決。人們感到吃驚的不僅僅是我所提的這些問題，還包括我們在弄清現(xiàn)狀后所作出的諸多努力。從某種角度來講，公司變革正好使我們有機(jī)會與員工進(jìn)行此類溝通，并作出一些早就應(yīng)當(dāng)作出的艱難決定。但企業(yè)家們，也包括我在內(nèi)，通常會犯一個錯誤。就好比人在開車時只看前方，不瞅后視鏡，也不往回看。但我認(rèn)為，你必須往回看，以總結(jié)過去的經(jīng)驗教訓(xùn)。此外，增長也可能會掩蓋錯誤。你必須同過頭去解決這些問題，否則它們會越積越多。就星巴克而言，攀升的股價和媒體的贊譽(yù)蒙蔽了我們的眼睛，使我們忽略了這些問題。這些問題也許只有創(chuàng)始人才能發(fā)現(xiàn)。
　　楊國安：你解決了哪些重大問題，能列舉兩三個嗎?
　　舒爾茨：股價的高低已經(jīng)成為了企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)，這是我們必須面對的一個事實。雖然這種說法可能不受歡迎，但卻是實事求是的。盡管從未有人宣稱，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是提升股價，但事情就這樣發(fā)生了。高市盈率促使企業(yè)追求高增長率，以支撐高股價和高市盈率。如你所知，利潤率和股價體現(xiàn)著一個公司的成敗。這是第一點。
　　第二點是，無論你相信與否，在星巴克，最重要的并不是客戶，而是我們的員工。如果你無法超越員工的期望，就無法超越客戶的期望。40年前，星巴克創(chuàng)建了一種獨樹一幟的商業(yè)模式，它追求利潤與社會良知的平衡，一切從員工開始。
　　星巴克是美國第一家為所有員工(包括兼職員工)提供醫(yī)保和正式股票期權(quán)的公司。但在發(fā)展的過程中，公司卻逐漸把業(yè)務(wù)增長放在了首位，價值觀、社會良知、指導(dǎo)方針和人性關(guān)懷統(tǒng)統(tǒng)退居二線。我們必須改變這一點。
　　這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)歷給我們上了寶貴的一課：只有把價值觀、社會良知、指導(dǎo)方針和人性關(guān)懷等等做好了，企業(yè)才可能實現(xiàn)持續(xù)的盈利和成功。否則，短期內(nèi)可能沒什么，但長此以往，一定會出現(xiàn)問題。幸運的是，我們及早發(fā)現(xiàn)了這一問題。小修小補(bǔ)是不夠的，必須進(jìn)行全面整修：這意味著我們必須作出一些艱難的決定，愿意就需要采取的行動與員上進(jìn)行溝通，獲得他們在情感上的支持和認(rèn)同。于是，我們關(guān)掉了900家門店，重振了這家公司。我認(rèn)為，成功的變革不僅要求我們恢復(fù)良好的財務(wù)狀況，還要求我們堅守公司的價值觀，并與員工攜手并進(jìn)。
　　
　　把金字塔倒過來
　　
　　楊國安：你關(guān)注員工或合作伙伴，你認(rèn)為他們是決定企業(yè)成敗的主要力量，而不只是關(guān)注以股價為代表的股東價值。你想要重新找到平衡點，回到基本問題上去?
　　舒爾茨：事實上，我會把金字塔倒過來。雖然這種做法并不常見，但我就是這樣想的。金字塔總是把股東放在最上面，但我不會這樣做，我會把員工放在頂層，客戶放在中間，股東放在底層。我從未如此深刻地體會到，如果你無法為員工和客戶創(chuàng)造長期價值，你就無法為股東創(chuàng)造長期價值。如果你把股東放在首位，其他各方就只能處于從屬地位。如果你把盈利作為主要目的，你就無法帶領(lǐng)企業(yè)走向成功并實現(xiàn)基業(yè)長青。膚淺的東西是不可能持久的。
　　楊國安：員工是星巴克營造獨特客戶體驗的根本源泉?
　　舒爾茨：完全正確。
　　楊國安：星巴克如何確保能招聘到合適的員工?你如何發(fā)展和鼓舞員工，使他們能夠為顧客提供最棒的咖啡和消費體驗?
　　舒爾茨：我認(rèn)為每個人都有超越自我的遠(yuǎn)大目標(biāo)。在過去幾天里，星巴克在中國舉行了一場有800名經(jīng)理參與的領(lǐng)導(dǎo)會議。過去兩天，星巴克的經(jīng)理都在上海齊聚一堂，共同探討有關(guān)公司戰(zhàn)略、公司增長，特別是人性關(guān)懷和價值觀的話題。身為CEO，我意識到，要想吸引和留住優(yōu)秀員工，就必須設(shè)身處地地為員工著想，就必須非?？隙ǖ鼗卮鹨粋€重要問題——你能夠為他們帶來什么?不僅僅只是金錢，還涉及到精神和情感層面。我希望我的員工信任這家公司，當(dāng)他們每天下班后與朋友、家人和父母呆在一起時，能夠為這家公司感到自豪。在我們看來，要想建立一家經(jīng)久不衰的偉大公司，就必須注重員工關(guān)系，因為我們始終堅持以人為本。要想建立一個偉大的消費者品牌，信任是最關(guān)鍵的。如果你無法贏得員工的信任，就無法贏得客戶的信任。如果你破壞了信任，一切就全完了。
　　楊國安：因此你希望確保員工到星巴克工作不僅僅是為了錢，不只是當(dāng)作一份工作。你希望他們有更高的目標(biāo)，比自我更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)，找到工作的意義。我知道你在這方面付出了很多心血。你反復(fù)提及公司的核心價值觀、靈魂和社會良知。對大多數(shù)CEO來說，這些東西似乎缺乏力量。你為何如此執(zhí)著或強(qiáng)調(diào)這一點?
　　舒爾茨：首先，我知道只有當(dāng)企業(yè)賺取到利潤后，才可能談?wù)撋鐣贾?。所以請不要誤解我的意思。我知道企業(yè)必須創(chuàng)造利潤，必須創(chuàng)造股東價值。而且我可以非常自豪地告訴你，如果你持有星巴克的股票，那么自15年前公司上市以來，股價已累計上漲了60倍。
　　但我出生于紐約的一個貧困家庭，我了解當(dāng)一個人失去夢想后會發(fā)生什么，就像小孩得不到他們本應(yīng)當(dāng)擁有的東西。我就是覺得，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有更高的追求。不光是我，公司上下都在為如何招聘到優(yōu)秀人才而不懈努力。尤其是在中國，對優(yōu)秀人才的爭奪異常激烈。
　　企業(yè)都愿意為優(yōu)秀人才支付高薪，但究竟是什么讓一個人選擇星巴克并留了下來?這與金錢無關(guān)。它涉及的是價值觀、情感維系和公司形象。我認(rèn)為，員工最想為那些既能在市場上取得成功、又能善待社區(qū)及員工的企業(yè)工作。我還認(rèn)為，尤其是在美國，企業(yè)對社區(qū)和員工的責(zé)任今后將更加巨大，因為政府，無論是聯(lián)邦政府還是州政府，今后將越來越感到力不從心。這正是目前美國的真實寫照。
　　楊國安：因此企業(yè)還需承擔(dān)起服務(wù)社區(qū)和社會的責(zé)任?
　　舒爾茨：我知道這種理念可能并不受歡迎。
　　
　　平衡一致性與本土化
　　
　　楊國安：現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)相當(dāng)龐大。你在全球有1.7萬多家門店和許多雇員。為了確保品牌的一致性，你必須在以下兩者之間取得平衡：一是高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程，二是如何在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中充分調(diào)動合作伙伴的創(chuàng)造力和積極性，希望他們能夠建言獻(xiàn)策，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。你如何平衡這一點?
　　舒爾茨：我認(rèn)為，這對星巴克以及其他跨國公司來說都是一個非常關(guān)鍵的問題。我的答案是，作為一個消費者品牌，本土化是走向成功的必然之路。比如，在中國，我們的店面設(shè)計和食物質(zhì)量就必須迎合中國消費者的需求。如果規(guī)則都由位于西雅圖的公司總部制定，我們就無法在中國吸引和留住優(yōu)秀人才。我必須承認(rèn)，多年前我們曾經(jīng)犯過這個錯誤，當(dāng)時我們認(rèn)為西雅圖是世界的中心，自己無所不知。但事實是我們并非無所不知。因而在過去幾年里，我們開始把權(quán)力下放到多個國家和地區(qū)。星巴克中國的管理層由中國人擔(dān)任，因為他們更了解當(dāng)?shù)乜蛻?，了解城市情況，了解房地產(chǎn)市場，了解當(dāng)?shù)卦O(shè)計。我們正在創(chuàng)建一個“工具箱”。我們會把工具箱提供給他們，但由他們自己決定如何使用這些工具。我不希望當(dāng)我走進(jìn)一家中國的門店時，完全認(rèn)不出它是星巴克。我希望還是能找到那種熟悉的感覺，但同時又能發(fā)現(xiàn)一些能體現(xiàn)中國特色、迎合中國消費者的元素。當(dāng)然，這個尺度很難把握，但你必須靈活地加以對待。我認(rèn)為，星巴克中國現(xiàn)在擁有一支很棒的本土領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，他們有自己的決策權(quán)。
　　楊國安：因此，你主張放權(quán)給各個國家和地區(qū)，鼓勵他們嘗試新事物。
　　舒爾茨：但他們必須和我們具有相同的價值觀。
　　楊國安：這是基本條件。
　　舒爾茨：他們必須關(guān)心員工。
　　楊國安：在此基礎(chǔ)上他們可以嘗試新事物，但不能違背公司的價值觀。等等。
　　舒爾茨：是的，不能違背對人性關(guān)懷。
　　
　　客戶體驗確定差異性
　　
　　楊國安：20世紀(jì)80年代，你去了一趟意大利，帶回了一些很好的商業(yè)理念，比如，如何制作好的咖啡，如何與客戶建立情感紐帶。當(dāng)時這些觀念可謂是革命性的。但現(xiàn)在，許多競爭對手都在學(xué)習(xí)這一點。請問你如何實現(xiàn)持續(xù)的差異化?
　　舒爾茨：我們會問自己一個問題：客戶為何會選擇星巴克?盡管我們始終致力于采購并烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡，但其他咖啡店的咖啡也很不錯。它們也有優(yōu)越的地理位置和很棒的店面設(shè)計，是什么因素促使我們?nèi)绱顺晒?現(xiàn)在，我們每周要迎來1600萬人次。在中國，我們每周也要迎來100萬人次，他們?yōu)楹芜x擇星巴克?原因是我們的服務(wù)員與顧客建立起了很好的關(guān)系。因此，除了咖啡和經(jīng)驗外，我們唯一的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在員工如何創(chuàng)造客戶體驗上。公司成立之初，我們沒有錢打廣告，因此我們的品牌是通過客戶體驗這一獨特的方式建立起來的。
　　我們必須持續(xù)關(guān)注客戶體驗，通過賦予員工一定的自由度和自主權(quán)，讓他們自行決定如何為客戶提供最佳的消費體驗。我們要為客戶帶來樂趣，營造浪漫的氛圍；與此同時，我們還必須創(chuàng)新，不斷推出新的產(chǎn)品和工具。我們一年半前推出的速溶咖啡Starbucks VIA便是一個很好的例子。這在當(dāng)時引起了巨大的轟動，很多人都以為我們瘋了。但偉大的企業(yè)家必須具有好奇心和探索的勇氣。我想要打破常規(guī)，做一些顛覆性的事情。但與此同時，我也努力做一些讓員工自豪的事情。
　　楊國安：星巴克是一個偉大的全球性品牌。你剛剛表示，廣告對你們來說并不是特別重要，人情味才是最重要的。員工如何與客戶互動、員工如何服務(wù)客戶，這些才是星巴克品牌建設(shè)的關(guān)鍵要素嗎?
　　舒爾茨：我完全贊同你的說法。但我們也不能忽略世界的變化。在過去一年半里，隨著社交媒體和數(shù)字媒體的發(fā)展，消費者行為發(fā)生了很大的變化。于是，我們走進(jìn)學(xué)校，投資了相關(guān)資源和能力。星巴克能成為社交網(wǎng)絡(luò)Facebook的全球第一品牌絕非偶然，因為我們?yōu)閰⑴c其中投入了巨大的心血?，F(xiàn)在，企業(yè)在社交媒體上常犯的一個錯誤是，他們總是把這些平臺視作銷售渠道。但這并不是星巴克如此成功的主要原因，主要原因是建立信任和分享。
　　楊國安：因此，除了面對面接觸外，你現(xiàn)在還可以通過虛擬的社交媒體與客戶建立聯(lián)系，擴(kuò)大影響力并建立信任?
　　舒爾茨：我們也同樣需要體現(xiàn)出對客戶的人性關(guān)懷。社交媒體幫助我們更好地實現(xiàn)了與競爭對手的差異化。
　　楊國安：作為星巴克的最高領(lǐng)導(dǎo)人，你認(rèn)為自己最重要的角色和職責(zé)是什么?
　　舒爾茨：這個問題很好回答。那就是，我們要為員工服務(wù)，而不是員工為我們服務(wù)。
　　楊國安：如果你把他們服務(wù)好了，他們就會把客戶服務(wù)好，股東就會感到開心。這又回到基本問題上了。
　　舒爾茨：是的，回到問題的核心