讓“獨(dú)唱者”從容歌唱

　　有的知識(shí)工作者其實(shí)更適合獨(dú)自工作。人類最出色的音樂、文學(xué)、繪畫作品，都是由“獨(dú)唱者”完成的，一部交響樂是由群體來演奏，但不是由群體來創(chuàng)作的。
　　
　　“全面但一般”行不通
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(CBR)：企業(yè)組織日漸復(fù)雜。在高度復(fù)雜的環(huán)境中進(jìn)行知識(shí)管理，面臨的最大困難和挑戰(zhàn)是什么?
　　弗雷德蒙德·馬利克(以下簡(jiǎn)稱“馬利克”)：對(duì)絕大多數(shù)組織而言，最重大的問題和挑戰(zhàn)是：要把很多分散的、零碎的信息合為整體。一般而言，企業(yè)組織往往分成各個(gè)不同的部門，各司其職，而且在很大程度上相互孤立，人們也很難花時(shí)間溝通。各種職能部門會(huì)有自己的專門人才，比如市場(chǎng)營(yíng)銷專家、財(cái)務(wù)專家、人力資源專家等等，往往只局限于自己所在的領(lǐng)域。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)組織，不應(yīng)只是將這些知識(shí)聚集起來，更應(yīng)該整合起來。
　　其次，會(huì)有許多次生的問題，比如怎樣使用合適的工具來整合知識(shí)，形成適用的、猶如大腦般的模式，就好像你在航行時(shí)有一幅地圖來正確地指引。知識(shí)是始終在那里的，但一定要適當(dāng)?shù)丶右越M織，才能起到路標(biāo)一樣的功能。
　　第三就是有關(guān)知識(shí)的教育。當(dāng)下處在一個(gè)知識(shí)社會(huì)，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息、再轉(zhuǎn)化成知識(shí)并加以運(yùn)用，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，但很多人對(duì)此并沒有機(jī)會(huì)去系統(tǒng)學(xué)習(xí)，這需要大量的教育。上面三點(diǎn)，我認(rèn)為是知識(shí)管理中最重要的三項(xiàng)挑戰(zhàn)，特別是在一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相互連接而又非常復(fù)雜的系統(tǒng)中。
　　CBR：您提到過，凡是與人員有關(guān)的工作，應(yīng)該本著“利用優(yōu)勢(shì)”這條原則，而不是專注于“消除弱點(diǎn)”。在知識(shí)管理的過程中，它是否也是一條應(yīng)該遵循的原則?
　　馬利克：當(dāng)然是的，而且在知識(shí)管理中這一點(diǎn)更重要。因?yàn)橹R(shí)工作者更加術(shù)業(yè)有專攻，而且要把自己和整個(gè)組織整合起來，只有如此，他們的專長(zhǎng)才會(huì)對(duì)組織具有價(jià)值。要做到這一點(diǎn)，并不是要取得優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的平衡，而要更大程度上把他們的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為成果，而將弱點(diǎn)逐漸變得無(wú)關(guān)緊要。
　　有些教育注重消除弱點(diǎn)，甚至要把弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。我并不否認(rèn)這種情況偶爾會(huì)發(fā)生，但在當(dāng)下，在對(duì)效率有很高要求、要很快得到結(jié)果的環(huán)境里，想要“全面但一般”是不夠的，管理者應(yīng)該考慮員工究竟勝任什么、充分發(fā)掘優(yōu)勢(shì)，至于弱點(diǎn)，并不是要去忽視，只是不必非得費(fèi)力去消除，要通過合適的工作配置讓弱點(diǎn)變得對(duì)工作不再重要。
　　CBR：這里面蘊(yùn)含一點(diǎn)，就是消除一個(gè)弱點(diǎn)并不意味著會(huì)自動(dòng)形成一個(gè)優(yōu)勢(shì)，而僅僅是減少了一個(gè)弱點(diǎn)而已。這可能是很多人認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。致力于消除弱點(diǎn)還可能有副作用，讓人變得平庸。
　　馬利克：是的，要消除弱點(diǎn)非常耗費(fèi)時(shí)間，而且這樣做只是讓人在這方面“不那么弱”，往往并不會(huì)轉(zhuǎn)而變得在這方面強(qiáng)起來，進(jìn)而形成優(yōu)勢(shì)并產(chǎn)生良好的結(jié)果。所以管理者的思維要適當(dāng)變化，更專注于發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，讓它更有效地發(fā)揮，不要執(zhí)著于克服弱點(diǎn)。克服弱點(diǎn)可能讓人成為一名“更容易管理”的下屬，周圍的人覺得：“哦，他在進(jìn)步!”但他內(nèi)在的一些光華可能就得不到鍛煉而磨損了。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這是更大的損失?？偸菍Ｗ⒂谙聦偃觞c(diǎn)的管理者，往往會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是占用組織的資源進(jìn)行相對(duì)低效的工作。去做“容易做”而不是“喜歡做”的事
　　CBR：您曾提到，對(duì)大多數(shù)人來說，決定命運(yùn)與成功的關(guān)鍵是：做什么事情感到很容易?真正重要的相關(guān)性是在“容易做”和“做得好”之間。然而很多時(shí)候。對(duì)一個(gè)人容易的，可能很難向別的個(gè)體推廣。在知識(shí)管理中是否也存在類似的問題?
　　馬利克：這背后有一個(gè)廣泛存在的誤解，就是很多人認(rèn)為“喜歡做”就會(huì)“做得好”。其實(shí)不一定。一個(gè)人喜歡拉小提琴，但未必能擁有出色的演奏水平。應(yīng)該轉(zhuǎn)而關(guān)注什么事情你做起來覺得很容易，得心應(yīng)手。人們往往會(huì)忽略這些，正因?yàn)樽銎饋砗苋菀锥辉偃プ⒁?。同樣的，感覺容易做的事情，也更容易產(chǎn)生效果，這和前面講過的有所關(guān)聯(lián)。當(dāng)然由于個(gè)體的差異，要推廣會(huì)存在困難，這一點(diǎn)需要克服。但至少要讓這一點(diǎn)有可能做到，否則就根本無(wú)法進(jìn)行知識(shí)的共享了。從長(zhǎng)期來看，影響一個(gè)人成就的其實(shí)并不是喜好和熱情，而且喜好往往很難精確定義；能夠把事情做好則相對(duì)更簡(jiǎn)單明確，也更有意義，就是利用自己的所長(zhǎng)，落實(shí)到對(duì)組織和他人的貢獻(xiàn)上，和更多的人去分享知識(shí)。這也會(huì)成就一個(gè)人的價(jià)值以及生命的意義。
　　CBR：您非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人進(jìn)行觀察。在知識(shí)管理的過程中，觀察是否也很重要?在這一點(diǎn)上您有什么建議嗎?
　　馬利克：有時(shí)研究者、管理者會(huì)讓人們通過回答問卷來評(píng)價(jià)自己，但大多數(shù)人對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)并沒有正確的認(rèn)識(shí)和成熟的看法，并不現(xiàn)實(shí)。人們的自我評(píng)估還缺乏目標(biāo)與結(jié)果的明確對(duì)比，模糊了邊界和標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法做到客觀。對(duì)企業(yè)來說，必須清楚地了解員工的弱點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，找到合適的人，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。這樣一來，和人們一起工作，在過程中仔細(xì)觀察就極其重要了。
　　我自己的體會(huì)是，在選人的過程中，通過詢問和回答，會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些人不應(yīng)該挑選，他對(duì)組織或這個(gè)項(xiàng)目不合適。但剩下的人可能合適也可能不合適，接下來通過一遍遍的反復(fù)詢問，也很難獲得更有意義的信息，只能和他們一起工作，在過程中仔細(xì)觀察。很多評(píng)估往往都是兒戲，不能當(dāng)真。決定用人之后，再通過一定的試用期，其間派給他各種任務(wù)，比如第一項(xiàng)是要求速度，第二項(xiàng)要求質(zhì)量，第三項(xiàng)要求應(yīng)用知識(shí)和專才，這樣就能很快地作出判斷，而且結(jié)果很可靠。
　　共進(jìn)晚餐、交談也可以讓人體會(huì)到很多東西，這都是鑒別一個(gè)人的有效工具。選擇人員總會(huì)很困難，因?yàn)槿耸呛軓?fù)雜的，一定要共度一段時(shí)間，其間對(duì)人作出判斷和評(píng)估，這樣做了，當(dāng)然也不能保證百分之百的不出錯(cuò)，但好過草率作出錯(cuò)誤決定，而讓不合適的人在崗位上痛苦煎熬，最后項(xiàng)目失敗，這人也被解雇，那樣幾乎是不人道的。
　　
　　不須讓所有人都有團(tuán)隊(duì)精神
　　
　　CBR：您提到，在組織中大體上有五類缺陷。其中有一些可以被消除或改進(jìn)。前面的三類是知識(shí)、技能以及對(duì)工作中其他角色和領(lǐng)域一定程度的理解和洞察，而真正難以消除的弱點(diǎn)，實(shí)際上是員工的個(gè)性、特點(diǎn)和品格的綜合體。您覺得，最后一種弱點(diǎn)是否也正是知識(shí)管理過程中最大的障礙?
　　馬利克：一個(gè)人可以在不同程度上獲得各種領(lǐng)域的知識(shí)，比如數(shù)學(xué)、管理、外語(yǔ)、電腦操作以及禮儀等，雖然難度各有不同，但總可以不斷地改善。然而深層的個(gè)性和特點(diǎn)就不容易改變了。比方說，如果一個(gè)人總是在時(shí)間壓力下才能有效工作，他知道任務(wù)的最后期限，也知道任務(wù)的輕重緩急，但總是要到末了才能良好地表現(xiàn)，那也沒關(guān)系，反正任務(wù)最后總會(huì)被完成；另一類人則需要從容地工作，在感受到時(shí)間壓力時(shí)總會(huì)不舒服，要舒緩地提前完成，這樣也能很好地完成工作。再就是有人一定要有條不紊，而另一些人則亂而有序，我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單地說孰好孰壞，各行其是就可以。
　　這種情況會(huì)體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)里。有人會(huì)比較有團(tuán)隊(duì)精神，有人則沒有。有種論調(diào)認(rèn)為，每個(gè)人都必須是一名團(tuán)隊(duì)成員，任何一項(xiàng)工作都無(wú)法由個(gè)人獨(dú)立完成。他們總宣稱所有人都必須是好的團(tuán)隊(duì)合作者。其實(shí)不然。有的知識(shí)工作者更適合獨(dú)自工作，而且如果一個(gè)人不擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作，也很難作出實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，別人可能會(huì)覺得這人很自我，這是社交層面的負(fù)面評(píng)價(jià)，但這個(gè)人可能就是一個(gè)“獨(dú)唱者”。只要分派給他可以獨(dú)自完成的任務(wù)，可以聚精會(huì)神地解決一個(gè)問題，往往可以做出很好的業(yè)績(jī)，硬塞到團(tuán)隊(duì)中反倒未必能行了。
　　即便在音樂演奏中，團(tuán)隊(duì)合作固然重要，但其中也有獨(dú)奏。我們不應(yīng)簡(jiǎn)單地說一樣?xùn)|西是好的，另一樣是壞的。人類最出色的音樂、文學(xué)、繪畫作品，都是由“獨(dú)唱者”完成的，一部交響樂是由群體來演奏，但不是由群體來創(chuàng)作。偉大的作家也都是獨(dú)自創(chuàng)作，很難由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成出色的寫作。一個(gè)獨(dú)特的大腦在創(chuàng)作過程中接受太多的外部干擾，可能會(huì)影響靈感，讓思維變得平庸，影響成效，乃至因?yàn)榕u(píng)而失去朋友，這種威脅是很難改變的。歸根結(jié)底，這也正是我所說的“真正的優(yōu)勢(shì)”含義所在。至于前面所說的，人們可以學(xué)習(xí)的種種知識(shí)技能，都是可以變化的。知識(shí)成果可以拿來分享
　　CBR：您說到不擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作的知識(shí)工作者，可以安排他去獨(dú)自完成任務(wù)，但這只是知識(shí)的創(chuàng)造。而并非知識(shí)的分享。在知識(shí)管理的過程中，如果這類人不愿意與他人共享知識(shí)，又應(yīng)該如何處理?
　　馬利克：這類人可能并不擅長(zhǎng)和別人分享過程，但成果可以分享。比如很多人喜歡欣賞莫扎特的音樂作品，其實(shí)莫扎特本人很難相處，但他的作品是完美的，這就夠了，他的作品有價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他本人討人喜歡更重要。這也驗(yàn)證了一點(diǎn)，通過挑選合適的任務(wù)，把難以消除的弱點(diǎn)放到與工作無(wú)關(guān)的地方，并不影響成果。同樣的道理，當(dāng)今的知識(shí)管理工作中，會(huì)有很多具有出色專才的人，比如一個(gè)人深諳國(guó)際稅法或生物制藥研究，他的價(jià)值并不在于是否在團(tuán)隊(duì)中討人喜歡、讓人舒服，而在于他在這方面的工作水平；而對(duì)于另一類和人打交道的工作，這一點(diǎn)就很重要，做不好會(huì)成為成功的障礙。在一個(gè)企業(yè)里，應(yīng)該敏銳地辨識(shí)出不同人的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并分配到不同的工作中去，這恰好是企業(yè)存在的意義。但在這一點(diǎn)上，目前的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。以前的人工作業(yè)時(shí)代，人們可以被訓(xùn)練，可以批量設(shè)計(jì)合適的工種；而在知識(shí)工作者的時(shí)代，就要不停地變化任務(wù)，因?yàn)椴煌娜司哂胁煌膬?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，要適當(dāng)調(diào)節(jié)整個(gè)團(tuán)體內(nèi)的任務(wù)分配。這一點(diǎn)要求很高，但只有能做到這點(diǎn)的企業(yè)，才可以長(zhǎng)期取得有效的成就。
　　CBR：如果碰到對(duì)于共享知識(shí)有所抵觸的人。采取什么樣的方式會(huì)比較有效?
　　馬利克：一般會(huì)盡量告訴他在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中，共享知識(shí)的重要性，但如果這樣做還不奏效，那我就不再去關(guān)注這事，而盡量做到讓他的知識(shí)成果能夠更好地共享。對(duì)于知識(shí)工作者，這種做法可能更合適。如果有的人對(duì)于人際交往很不習(xí)慣，那就跟他發(fā)郵件；有的人當(dāng)面交流時(shí)很容易走神，他看上去在聽，但其實(shí)并沒聽明白，他可能很擅長(zhǎng)寫。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該很靈活，能夠去運(yùn)用各種合適的工具。要從上到下，讓員工意識(shí)到應(yīng)該讓優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，并對(duì)工作的良好結(jié)果感到愉悅。
　　CBR：我想起一個(gè)觀點(diǎn)，用“知識(shí)貢獻(xiàn)率”來衡量員工的表現(xiàn)，而不是僅僅依靠業(yè)績(jī)。您覺得這樣做可行嗎?
　　馬利克：我對(duì)這些做法并不了解，不過這往往是一些人為的實(shí)驗(yàn)性場(chǎng)景。在實(shí)際中，究竟有多少知識(shí)、做了什么程度的分享，不易衡量。說起知識(shí)的共享，在一個(gè)大的組織中就會(huì)比較困難，并不是說只依靠嚴(yán)格的規(guī)定和紀(jì)律來管束?，F(xiàn)代企業(yè)的問題是如何去協(xié)調(diào)幾十人、幾百人乃至上千人，讓大家共享知識(shí)，這是個(gè)很大的難題。所以我們?cè)谘芯恳恍?fù)雜變革的工具，更大程度、更高效地進(jìn)行溝通，共享和整合大群體的知識(shí)并產(chǎn)生最佳方案，規(guī)避常規(guī)直線溝通可能產(chǎn)生的問題。
　　CBR：您非常強(qiáng)調(diào)信任的重要性，如果沒有信任，所有改善企業(yè)文化或提高積極性的努力都會(huì)白費(fèi)，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)作用，這個(gè)觀點(diǎn)是否同樣適用于知識(shí)管理工作?
　　馬利克：信任確實(shí)很重要，人們相互信任時(shí)也會(huì)合作得更好；如果信任被破壞了，想要重獲或重建，都會(huì)比較困難。即便這種糟糕情況發(fā)生了，知識(shí)工作者至少也還是能夠做到分享知識(shí)成果，就是說，即便在人們相互不信任的情況下，也還是會(huì)有可用的、對(duì)組織有好處的結(jié)果。
　　CBR：而您也認(rèn)為，信任與感情并不一定有必然聯(lián)系，感情是不穩(wěn)定、不能依靠的，而信任的基礎(chǔ)則是可預(yù)期性與可依靠性，您也推崇理性的、合理的信任。在這一點(diǎn)上希望能更加詳細(xì)地聽聽您的見解。
　　馬利克：是的，這也是很多管理教育里面存在的誤區(qū)，伴隨著信任或不信任確實(shí)會(huì)出現(xiàn)某些感情，但這不是原因。信任的基礎(chǔ)并不是彼此喜歡、感受相近，這種狀態(tài)是信任的結(jié)果，信任的基礎(chǔ)是能夠達(dá)到期望，所以，要堅(jiān)守承諾，讓自己可信，這對(duì)于同他人合作非常重要?？梢钥偨Y(jié)為一句話：心口如一，這也關(guān)乎一個(gè)人的性格與人品。當(dāng)然這并不意味著管理者要把自己所想的都說出來，有意地不說某些事，這是有道理的。但是，一旦說了什么，就必須是自己的真實(shí)意圖，即使以后有所變化，也要告訴別人。這樣才能讓下屬有安全感和信任。一般在一個(gè)組織中，日久見人心，只有始終守信，才能得到信任。事實(shí)上，在工作中得到快樂，這并非必要，大多數(shù)工作本身都是難免枯燥無(wú)趣的，而重點(diǎn)在于兌現(xiàn)承諾，讓人們從工作的結(jié)果中得到快