這是一個典型的以銷售為導向的傳統(tǒng)企業(yè)。由于對促銷方案推出的時機、方法以及自身能力沒有把握好，導致促銷方案最后變成了一鍋“夾生飯”。案例凸現(xiàn)的主要問題有三個。
　　問題一，不該提升傅天洋。首先，鑒于金源公司管理制度尚未大調(diào)整，傅天洋的升職只是一個過渡性安排，提升后的職責也不明晰。其次，年底正是集中精力沖業(yè)績的時候，不適宜對組織架構(gòu)作大變動。第三，傅天洋本人并不具備被提升的能力。他在金源從事的都是業(yè)務指標分解的工作，并沒有體現(xiàn)出過人的膽識或管理的歷練。
　　問題二，傅天洋的導八方法存在問題。由于升職并沒有給他相應的授權(quán)，“老人”不能動，沒有足夠的資源，啟用之后忙著開會，不了解下面的情況……種種原因必然導致各地方下屬對他抱有怨氣。
　　問題三，wBzQlyqGKEl3HVJ+4G/BatZrdHVOj3laPdzxr456H5I=從具體促銷方案上看，整體營銷方案的出發(fā)點也完全錯誤。金源非常倚重本地化管理，各地的差異情況實際非常大，因此并不存在一個整體的促銷方案。
　　對于傅天洋來說，升職后的首要工作是對市場部各關(guān)鍵職位的功能作一個清晰界定。除了最簡單的事務部門，還要對關(guān)鍵的品牌策略制定和實施、零售終端管理、店面形象設計等相應職務及管理標準——匣清。
　　金源未來的理想狀態(tài)是從目前的銷售導向轉(zhuǎn)型到品牌導向，但轉(zhuǎn)型需要很多要素的到位。譬如，戰(zhàn)略上是否更加清晰地界定出了核心的目標群，品牌定位、渠道布局以及組織架構(gòu)能否隨之有效調(diào)整。倘若要搞品牌驅(qū)動，原來分散在各地的銷售權(quán)力就需要集中，市場部門也要更新?lián)Q代，經(jīng)營渠道也要隨之改變——各自為王的渠道模式要集中到以大超市鋪貸為主的模式。金源未來的轉(zhuǎn)型成功與否，與這些配套系統(tǒng)能否到位密切相關(guān)。
　　具體到這次年底的促銷大戰(zhàn)，還是要以各地方的市場判斷為主，集團層面可根據(jù)各地的不同情況，把全國分為五六個大區(qū)，制定出五六個大體的營銷組合。區(qū)域分類標準主要參照各地不同的市場競爭態(tài)勢、產(chǎn)品組合的強弱對比以及各單品的市場表現(xiàn)力。根據(jù)幾種不同情況，總部通過整體類型化的指導意見，幫助各區(qū)域銷售團隊建立起整體營銷的概念。當然，在具體的促銷產(chǎn)品組合上必須給各地放權(quán)，因為一線才是最了解當?shù)厥袌銮闆r的。
　　此外，如果金源希望將來向品牌驅(qū)動型組織轉(zhuǎn)型，就需要調(diào)整各地的考核指標。應該改變目前僅僅對總量考核的單一模式，增加未來重點推廣的品類項目的業(yè)績指標，同時把有關(guān)品牌知名度、美譽度，甚至目標客戶群的市場占有率等指標逐漸加