摘 要：良好應(yīng)用人力資源管理中針對人員特質(zhì)的培訓職能模塊，能有效協(xié)助創(chuàng)業(yè)性團隊在一定程度上不僅達到留人目，而且團隊成員差異性特質(zhì)的良好展現(xiàn)。員工培訓作為創(chuàng)業(yè)性團隊來說是人力資本投資的一種形式，有收益也有風險。文章通過分析創(chuàng)業(yè)性團隊的創(chuàng)建模式及成員特質(zhì)，相對于一般性團隊而提出一系列有效人力資源措施是防范創(chuàng)業(yè)性團隊培訓風險的有效建議。
　　關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)團隊 團隊文化 培訓 風險
　　中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
　　文章編號:1004-4914（2011）11-062-02
　　
　　一、創(chuàng)業(yè)性團隊定義
　　創(chuàng)業(yè)性團隊是指在項目醞釀、籌建及具體實施過程中，將具有不同特征、知識、能力與技能的人聚集在一起，以創(chuàng)造出良好的初創(chuàng)性項目績效為目的團隊。
　　創(chuàng)業(yè)團隊的定義可分為二類。第一類是有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊，這類創(chuàng)業(yè)團隊一般由有某個商業(yè)機會或有一個商業(yè)點子，組建的團隊。第二類是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，這種團隊的組建主要來源于長期的友誼、相似的興趣及行業(yè)的信譽的成員們共同發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會。這第二類的創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定性方面不如有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。不穩(wěn)定性原因主要是因為在有了商業(yè)機會或商業(yè)點子后，由核心主導者來挑選人員，此時考慮的人員結(jié)構(gòu)較為全面，有一定結(jié)構(gòu)性和長期的思考；而群體性的創(chuàng)業(yè)團隊卻各自性格、經(jīng)驗、能力等相對均衡，缺乏團隊結(jié)構(gòu)性的搭配，或團隊角色缺失，這使得團隊穩(wěn)定性不強，也同時造成相應(yīng)的管理成本加大。
　　在本文中相對于創(chuàng)業(yè)性團隊，所指一般性團隊的范疇為不連續(xù)具備項目醞釀、籌建及具體實施三階段的團隊內(nèi)容。對于已完該三階段，已共同完成項目的團隊再開始第二項項目的，在本文中不屬于創(chuàng)業(yè)性團隊。
　　二、創(chuàng)業(yè)性團隊成員特質(zhì)
　　1.高績效團隊的成員特質(zhì)。在團隊工作研究中所關(guān)注的創(chuàng)業(yè)團隊組成人員的特質(zhì)理論，以及在應(yīng)用方面有以下情況：（1）在團隊成員招聘、培養(yǎng)和使用方面要考慮成員的個體差異；（2）有效利用不同特質(zhì)成員形成互補，以助于提高團隊工作的效能；（3）團隊成員因個體差異互相影響和互相制約；（4）應(yīng)用已有的一些人員性格測量工具幫助團隊成員認識自己和同事的人格特點。
　　眾所周知，對于團隊來說個性差異應(yīng)必須存在，而且是只有特質(zhì)差異才能真正完成團隊任務(wù)。所有研究都認同，這種差異性并未被團隊所有成員而認知，即使是被認知，也很容易被自己的能力所在專業(yè)角度不同，而造成很多工作困惑，以及影響到團隊整體業(yè)績。
　　團隊成員所共同持有的特質(zhì)應(yīng)該是多維并且全方位的，這樣的團隊才算合格。
　　2.創(chuàng)業(yè)性團隊成員具有更深層的成員特質(zhì)。在組建初期由于規(guī)模和人數(shù)限制，創(chuàng)業(yè)團隊在成員選擇方面往往考慮不夠全面，過于隨意或偶然，甚至只是因為碰巧談到相關(guān)創(chuàng)業(yè)問題，而一拍即合，所以很難達到具備完成任務(wù)的九種角色的優(yōu)秀團隊完備的成員特質(zhì)；或之后又沒有進行及時的補充，或是在團隊中承擔某種角色的人員過多，團隊成員之間角色和優(yōu)勢重復等，這些都會引發(fā)各種矛盾，最終導致整個創(chuàng)業(yè)團隊的散伙。
　　Prendergast和Stole(1996)的調(diào)查表明，團隊成員的不同特質(zhì)會影響團隊成員具備不同的興趣或利益點，年輕的員工會希望會借助一些項目讓自己可以更快地脫穎而出并能證明自己的能力，這促使年輕員工不斷努力地去應(yīng)用創(chuàng)新理念及新鮮舉動。而資深的員工則更愿意堅持已成熟的做法，缺乏一些挑戰(zhàn)，以盡量避免對他們已有的名譽的削減。這種創(chuàng)業(yè)性團隊人員差異會導致年齡差距群體間產(chǎn)生一定的合作性碰撞或沖突。
　　三、創(chuàng)業(yè)型團隊培訓的提出
　　一個好的團隊會成功運營一個即使不是太成熟的商業(yè)機會；相反，一個原本創(chuàng)意不錯的項目，因為沒有好的團隊也會讓企業(yè)陷入“困境”；因此，對創(chuàng)業(yè)者們的任務(wù)角度，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期就要重視組建及培養(yǎng)自己的黃金團隊。
　　團隊創(chuàng)業(yè)的研究中普遍性和重要性有些不相一致，在眾多創(chuàng)業(yè)團隊研究更多關(guān)注于創(chuàng)業(yè)者個人，而非創(chuàng)業(yè)團隊。數(shù)字資料表明，90%的新創(chuàng)業(yè)型團隊或企業(yè)在3年內(nèi)會失敗，而高新技術(shù)企業(yè)3年的存活率只有1%~2%。能夠幸存的企業(yè)，大多非常重視創(chuàng)業(yè)中的團隊建設(shè)。因為，創(chuàng)業(yè)期涉及技術(shù)研發(fā)、資源整合和有效利用等多項經(jīng)營活動，僅憑個人能力難以完成，必須借助團隊力量。故本文從培訓角度提出創(chuàng)業(yè)團隊的相關(guān)風險思考與相關(guān)策略，該內(nèi)容對創(chuàng)業(yè)團隊的維系及持續(xù)高效發(fā)展有積極意義。
　　四、創(chuàng)業(yè)團隊培訓風險意識
　　創(chuàng)業(yè)團隊培訓風險也不乏具有一般團隊培訓所面臨的風險，比如培訓成本偏高，并達到期效果；培訓者在被培訓不久后跳槽，尤其是繼續(xù)為競爭對手服務(wù)，這極大挫傷企業(yè)對人力資源各方面的積極性；有的培訓是為不能勝任崗者而設(shè)制，如果培訓主題不當，會對自身及周邊員工帶來不良工作情緒，產(chǎn)生消極影響等等風險。
　　同時創(chuàng)業(yè)團隊的培訓風險有以下兩點情況更為突出：
　　1.創(chuàng)業(yè)期培訓觀念風險。觀念風險主要指核心主導者或群體性創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)期培訓的重視和支持，如果缺乏對創(chuàng)業(yè)期培訓作為文化融合的最佳平臺的認識，或認為培訓不適于創(chuàng)業(yè)期時間緊張等等觀念上的錯誤認識，會對創(chuàng)業(yè)期團隊修正避部不良工作方式失去了共同正確認知的機會和平臺，更會造成溝通或工作方式等惡性循環(huán)影響士氣。
　　2.創(chuàng)業(yè)期專業(yè)貶值風險。專業(yè)風險主要是指在培訓主題與實際需要解決問題方面相差甚遠，不僅浪費培訓成本，也浪費創(chuàng)業(yè)期緊迫時間，損失慘重。因創(chuàng)業(yè)期的團隊方向一般隨市場影響變化很快，在團隊不斷融合過程中，也是不斷確認團隊的發(fā)展方向。作為創(chuàng)業(yè)期所做的培訓，在專業(yè)貶值上的風險很大，另因創(chuàng)業(yè)期的人力資源職能并非都完整，可能因缺乏有效的需求分析、或培訓方式不當、培訓過程缺乏嚴格有效控制等，都會讓培訓效果失敗。
　　五、防范創(chuàng)業(yè)期培訓風險有效建議
　　1.培訓內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性處理。培訓內(nèi)容的重點也決定在創(chuàng)業(yè)期的培訓風險可以降到最低。由于企業(yè)或團隊在初期沒有一定的知名度及雄厚資金，或戰(zhàn)略方向的不斷調(diào)，成員的引入并不能完全理想化應(yīng)對最終的戰(zhàn)略方向，所以在培訓內(nèi)容上主要考慮為：強調(diào)團隊認知隊員的差異，并因差異團隊創(chuàng)業(yè)才能成功；鼓舞創(chuàng)業(yè)精神、激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情；對前沿技術(shù)或本行業(yè)前景進行預測與良性引導；積極開拓與激發(fā)創(chuàng)新意識與管理創(chuàng)新相關(guān)主題等。
　　其培訓內(nèi)容均圍繞創(chuàng)業(yè)期面臨團隊融合、戰(zhàn)略調(diào)整、行業(yè)空隙、靈便工作方式等多項關(guān)鍵內(nèi)容展開培訓，在培訓內(nèi)容的結(jié)構(gòu)上處理完善，能避免戰(zhàn)略變動而做的專業(yè)性培訓的損失等。
　　2.加強對團隊成員認識與了解。切合具體團隊成員的不同特點，加強成員之間的互相了解，并培養(yǎng)一種互相認知感，并以實現(xiàn)公司共同愿景來協(xié)助實現(xiàn)成員各自職業(yè)生涯的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)團隊在尋找成員時，多半考慮創(chuàng)業(yè)激情，待遇低下或零待遇條件下，還能持續(xù)為不斷調(diào)整的團體方向而努力，所以這時的真正能全面適用的技能等并不是吸納成員的主要標準。各自不同的背景和經(jīng)歷給團隊經(jīng)歷不同挫折期會帶來新的動力與生機，在沒有完全被技術(shù)能力論證的情況下，團隊成員間的優(yōu)長和特質(zhì)都要在較快的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)和欣賞。
　　3.建立有差異性薪資回報策略。有效激勵是企業(yè)長期保持團隊士氣的關(guān)鍵。如果缺乏有效的激勵，團隊生命都難以長久。有效激勵的重點是給與團隊成員合理、公平、公正的“利益補償”。影響中國現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團隊散伙的前兩個主要原因是團隊矛盾（26%）和利益分配（15%）。團隊矛盾背后或多或少存在利益的影響，因此可以看出，利益分配對于創(chuàng)業(yè)團隊的持續(xù)長期發(fā)展有著重要的意義。
　　
　　實際上，在團隊創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)戰(zhàn)略多半都處在調(diào)整中，各成員在創(chuàng)業(yè)期中的作用和貢獻無法準確衡量，創(chuàng)業(yè)團隊所給出的平均分配方式，是一種不公平方式，很難維系團隊順利完成創(chuàng)業(yè)期。
　　正確判斷團隊成員的“利益需求”與配合個人貢獻價值差異，二者相輔相成，才是有效激勵的基礎(chǔ)。成員的“利益需求”均有側(cè)重點，對希望能獲得榮譽、發(fā)展機會或經(jīng)濟性價值等都有側(cè)重。因為確認每個成員的情況，采取組合式激勵措施，會比較妥當。在證實個人貢獻價值差異時，要以整個創(chuàng)業(yè)過程的表現(xiàn)為依據(jù)，具體分配方式靈活適用，比如有股權(quán)、工資、獎金等多項物質(zhì)利益，還有晉升空間等。
　　4.共同搭建戰(zhàn)略目標，加強團隊成員歸屬感。創(chuàng)業(yè)團隊的普遍性戰(zhàn)略特點是在局部有調(diào)整，所以在調(diào)整戰(zhàn)略方向時，考慮團隊成員的不同技能背景，讓團隊核心成員都積極參與戰(zhàn)略的調(diào)整，以加強團隊成員歸屬感。
　　5.持續(xù)創(chuàng)造成員認同的團隊文化和價值觀。對于初期建立的團隊來說，團隊文化是維系共同愿景的非經(jīng)濟性付出，所以及早建立與體現(xiàn)團隊文化。比如，在創(chuàng)業(yè)期積極倡導成員的積極互助、忘我貢獻、相互理解與支持，在工作繁多也能在極少成員中分擔下去的良好團隊文化。締造良好的共同價值觀，倡導實現(xiàn)團隊成功，就是實現(xiàn)個人的價值愿景。
　　這是一個持續(xù)而需要全員共同維護并自覺倡導的良好團隊氛圍，能高效促使團隊使命完成。
　　6.倡導學習氛圍，員工擔承起培訓責任。由于創(chuàng)業(yè)團隊的資金有限，人力資源管理職責有限，所以讓成員把各自差異性的特質(zhì)用有效的方式，比如主動承擔起培訓的職責，共同分享各自領(lǐng)域中較為先進的內(nèi)容。這樣的創(chuàng)業(yè)團隊培訓不僅達到培訓的效果，節(jié)省了相關(guān)費用，低降了資金風險，也讓成員發(fā)揮團隊共有價值，而且促使成員不斷完善自我的學習，以面對要做的培訓工作。
　　六、小結(jié)
　　作為雖不具有完整人力資源管理職能的一個創(chuàng)業(yè)團隊，對風險意識應(yīng)有足夠認識前提，才能駕馭培訓達到良好團隊運作，高效完成團隊項目。
　　
　　參考文獻：
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