摘 要：文章對電力企業(yè)責(zé)任成本管理存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)對策。
　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 責(zé)任成本 管理
　　中圖分類號：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）11-180-01
　　
　　近年來，電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯下降，受制于煤價上漲、成本增加、電價過低等因素制約，火電企業(yè)呈現(xiàn)普遍虧損趨勢。如何控制成本開支、提升內(nèi)部管理水平是存在的現(xiàn)實(shí)問題，發(fā)電企業(yè)實(shí)施的責(zé)任成本管理就是控制成本的一種方法。
　　一、責(zé)任成本管理的基本內(nèi)容
　　所謂責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位與業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進(jìn)行承包的管理方法。責(zé)任成本管理應(yīng)該緊緊圍繞“成本”二字做文章，特別是其中的可控成本，如發(fā)電設(shè)備使用的材料費(fèi)，要尋求最直接、最簡便的辦法實(shí)現(xiàn)控制成本開支的目的。由于集團(tuán)施行了全面預(yù)算管理，加強(qiáng)了對發(fā)電廠成本完成情況的管理和考核，因此，責(zé)任成本管理就是與預(yù)算管理相配套的一套管理辦法，它以倒推成本為出發(fā)點(diǎn)，旨在進(jìn)一步將全廠性成本指標(biāo)在廠區(qū)進(jìn)行分解，層層落實(shí)責(zé)任制，通過成本保證體系的作用，確保全廠財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的完成。
　　二、責(zé)任成本的考核
　　責(zé)任成本重在管理，絕不是把指標(biāo)分解下去就萬事大吉了。要定期對責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本與下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較和分析，二者之間的差異反映著責(zé)任中心對責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)控制的效果。必須將完成的結(jié)果與考核、獎懲結(jié)合起來，通過這些工作強(qiáng)化對責(zé)任成本的責(zé)任約束，調(diào)動全廠全員降低成本的積極性，提高企業(yè)成本管理的水平。
　　三、責(zé)任成本考核中存在的問題
　　1.企業(yè)管理者的觀念還比較落后，對責(zé)任成本管理的重要性認(rèn)識比較膚淺，認(rèn)為考核只是企業(yè)用來管理員工的工具。其目的是為了工資獎金分配，忽視了考核方案的宣傳工作，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。
　　2.考核體系不完整，造成指標(biāo)考核不明確，責(zé)任成本指標(biāo)無法落到實(shí)處。由于指標(biāo)分解的過粗，無法將考核結(jié)果落實(shí)到責(zé)任人上，失去控制。
　　3.考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性。一方面，考核力度不夠，各層次責(zé)任成本中心認(rèn)識不深；另一方面，難以對員工在企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察，出現(xiàn)有的責(zé)任成本單元以應(yīng)付上級檢查為目的，沒有真正建立起收入與業(yè)績相一致的激勵機(jī)制，出勤不出力現(xiàn)象比比皆是，導(dǎo)致考核失真。
　　四、采取措施解決和提高考核效果
　　1.提高員工對責(zé)任成本考核的認(rèn)識。采用科學(xué)的方法，檢查和評定組織員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度。具體講，就是將各單元經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解到每個崗位，層層落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任，確保各項成本指標(biāo)層層負(fù)責(zé)，不出空擋。將考核評價結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。形成一個人人關(guān)心成本、人人重視業(yè)績的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工獲得雙贏和諧發(fā)展。
　　2.完善責(zé)任成本考核體系。首先，要結(jié)合企業(yè)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，重新梳理考核的每一個環(huán)節(jié)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，要明確考核工作的歸口管理部門，將各部室、生產(chǎn)車間、運(yùn)行值分別制定的成本考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對原有的指標(biāo)體系進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。同時考核體系應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。
　　3.采用靈活多樣的考核方式。改變以往按季度、年終的集中考核辦法，不定期地進(jìn)行檢查和監(jiān)督，要讓監(jiān)督考核公開化、公正化、公平化。確保對每一個責(zé)任單位和個人的評價客觀、真實(shí)。將定期評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的同時得到成長。
　　實(shí)施責(zé)任成本管理和考核還需要一個比較重要的配套條件，即計算機(jī)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。盡快開發(fā)和應(yīng)用與責(zé)任成本管理和考核相配套的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，讓每一個責(zé)任中心都能在網(wǎng)站上看到最新的相關(guān)成本費(fèi)用的支出情況，為各中心提供過程控制的手段，同時責(zé)任成本考核結(jié)果也更加公開、透明。
　　五、責(zé)任成本中心的確定
　　各電廠成本責(zé)任中心是由電廠的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)所決定的。選擇什么樣的單元作為廠內(nèi)的責(zé)任成本中心，是做好責(zé)任成本管理工作的基礎(chǔ)和前提，是成本保證體系建設(shè)的關(guān)鍵所在。必須具有獨(dú)立的地位，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，該責(zé)任單位擁有一定的管理和決策權(quán)力；該責(zé)任單位確有能力獨(dú)立完成上級所賦予的各項業(yè)務(wù)經(jīng)營任務(wù)，且有明確、具體的奮斗目標(biāo)。一般來說應(yīng)選擇下列單元作為責(zé)任成本中心：
　　1.生產(chǎn)車間、運(yùn)行部門。按發(fā)電生產(chǎn)體系劃分，發(fā)電廠的生產(chǎn)基層單位為運(yùn)行值、檢修車間，這些基層單位是發(fā)電生產(chǎn)成本的直接承擔(dān)者。如，運(yùn)行值承擔(dān)著燃料成本以及循環(huán)水成本；檢修車間與檢修費(fèi)和材料費(fèi)支出密切相關(guān)；化學(xué)車間的工作直接關(guān)系著酸、堿等材料費(fèi)支出等等?？梢哉f這些基層生產(chǎn)單位是發(fā)電廠天然的責(zé)任成本中心，應(yīng)該賦予它們相應(yīng)的成本管理的責(zé)任。
　　2.管理職能部門。這里所說的管理職能部門指發(fā)電廠所有的與管理費(fèi)用支出有關(guān)的部門，如人力資源部、設(shè)備部等負(fù)有對相關(guān)成本支出項目進(jìn)行歸口管理的責(zé)任。
　　3.與發(fā)電生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的多種經(jīng)營實(shí)體。這里是指從電廠派生出來的，對發(fā)電廠成本有影響的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，仍然使用主業(yè)的廠用電。對這樣的單位也應(yīng)該視同發(fā)電廠的責(zé)任成本中心來管理，否則成本管理的覆蓋面不全，照樣會導(dǎo)致全廠成本指標(biāo)的失控。
　　六、責(zé)任成本指標(biāo)的分解
　　責(zé)任中心的劃分是為成本指標(biāo)的分解服務(wù)的，因此責(zé)任成本指標(biāo)的分解是施行責(zé)任成本管理的主體內(nèi)容。分解的原則是把可控費(fèi)用盡可能地落實(shí)到每個責(zé)任單位。在發(fā)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營中，發(fā)生的成本支出，有些是可以控制的，即可控成本；有些是無法控制的，如折舊等，即為不可控成本。顯然，各級成本中心只能對可控成本負(fù)責(zé)，不可控成本對其沒有實(shí)際意義。一般來講，這里指的可控成本應(yīng)同時符合以下四個條件：一是責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；二是責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計量；三是責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制；四是責(zé)任中心可以對耗費(fèi)的執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行評價與考核。
　　按照上述原則，發(fā)電生產(chǎn)涉及的主要可控成本指標(biāo)可做如下分解：
　　1.把最大頭的燃料成本列為運(yùn)行值和物資燃料管理部門的責(zé)任指標(biāo)，燃料管理部門可通過提高燃煤發(fā)熱量，改善煤種結(jié)構(gòu)降低燃料成本，運(yùn)行值則可以通過燃燒調(diào)整，多燒低價煤實(shí)現(xiàn)降低燃料成本的目的，因此應(yīng)把這兩個中心的利益和責(zé)任捆在一起。
　　2.把檢修費(fèi)用和與檢修有關(guān)的材料費(fèi)用列為設(shè)備管理部門或檢修車間的責(zé)任成本指標(biāo)。
　　3.把新鮮水的水費(fèi)列為設(shè)備管理部門的責(zé)任成本指標(biāo)；把循環(huán)冷卻用水的水費(fèi)列為運(yùn)行值的責(zé)任指標(biāo)。
　　4.把職工薪酬給人力資源部掌握使用，作為該部門的責(zé)任成本指標(biāo)。
　　5.把文具費(fèi)、辦公費(fèi)等管理費(fèi)用分解下達(dá)給各車間、運(yùn)行值和管理部門，分別作為這些單位的責(zé)任指標(biāo)。
　　（作者單位：大唐太原第二熱電廠 山西太原 0300041）
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