韓寶

（河北長安銷售公司 河北 定州 073000）

組織行為學在銷售公司的應用

韓寶

（河北長安銷售公司 河北 定州 073000）

本文通過介紹銷售公司對人員進行崗位分析，培訓，核心能力測評，績效考核和領(lǐng)先文化宣貫等方面工作，并且對其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，職能調(diào)整等方面的內(nèi)容進行分析，得出及時調(diào)整組織架構(gòu)，同時對人員進行合理的培訓，增強員工的主觀能動性，使之能適應外部市場和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化，才能更好的達成組織目標，員工的績效也將得到大幅度提升的結(jié)論。

個體；組織；績效

銷售公司將組織行為學這個探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以及應用這些知識來提高組織績效的理論，充分應用到銷售實踐中，使組織的運作更有效，使員工的績效和滿意度得到進一步提高，取得了良好的銷售業(yè)績。

1 對個體行為進行適應訓練

組織是由個體組成的，而個體只有通過對組織工作的適應訓練，才能逐步提高績效水平和滿意度水平。銷售公司采取多種手段對員工進行適應訓練，進而提高了員工個人素質(zhì)，也提高了組織績效。

表1 銷售公司工作任務量分析表

表2 銷售公司年度培訓計劃表

1.1 對每個崗位進行詳細的崗位分析，并對員工持續(xù)不斷的培訓。工作分析主要提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個體需要具備什么能力以充分完成工作。然后通過測驗、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何，再對其進行開展相應的培訓。（表1、表2）

1.2 完善員工核心素質(zhì)能力評估標準，開成格式化的表格，用以組織中在職者的晉升和新員工崗位的選擇，評估任職者在具體工作中應具備什么關(guān)鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。（表3）

1.3 通過對工作進行微小調(diào)整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調(diào)節(jié)常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。同時對個體人格考察，為有效的工作績效提供總體的指導方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調(diào)職和晉升決策的有效性。由于一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內(nèi)向、不自然的個體可能不適于做推銷人員；一個具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。

1.4 每月，每季度對員工的績效進行考核，填寫相應的PBC績效考核表，并由上級主管進行評定，最后再由公司PDC考核委員會進行最終確定。

表3 員工核心素質(zhì)能力評估標準

表4 員工季度績效考核表

1.5 對員工開展公司文化的宣貫。銷售公司有一套完整的領(lǐng)先文化理念體系。這個文化是指引我們前進的主心骨，精氣神，發(fā)動機，是全體銷售人的共同理想，信念和信仰，是引領(lǐng)銷售汽車公司走向世界一流企業(yè)奮進的旗幟。正因為如此，公司編寫了一本《員工手冊》，并發(fā)放給每一位員工，組織學習，進行考試。通過領(lǐng)先文化的灌輸，銷售將士勇于面對激烈市場競爭、沉著應對嚴峻的形勢，將“決心、快速、一線”迅速落實到工作中，體現(xiàn)到具體行動上，積極適應汽車行業(yè)周期性變化，既要立足當前，多動腦筋，多想辦法，著力解決好企業(yè)發(fā)展面臨的各種困難和挑戰(zhàn)；又要謀劃長遠，多做打算，多蓄能量，深化“七個調(diào)整”，以“拼搏、發(fā)展、精益管理”為關(guān)鍵，團結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工戰(zhàn)勝困難，進一步統(tǒng)一思想，堅定信心，充分發(fā)展主觀能動性，努力克服眼前各種困難，為全年銷售任務的完成打下良好的思想基礎(chǔ)。

2 組織機構(gòu)的變化

2.1 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對員工的態(tài)度和行為具有重要影響。組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的“我應該做什么？”“怎樣做？”“我向誰匯報工作？”“如果我有問題，去找誰來幫我？”這類問題，這就對員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵他們提高工作績效。

當然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很?。幌喾?，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內(nèi)容相對也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。

2.2 銷售公司組織機構(gòu)的變化

正是由于上述原因，為了應對汽車銷售外部市場（競爭者增加，保有量也在快速增長）和國家政策 （汽車下鄉(xiāng)，購置稅減免）的變化，銷售公司同樣對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，由以前的職能部門和事業(yè)部分別管理全國銷售市場調(diào)整為職能部門主要負責內(nèi)部事務，由各地分銷中心對各區(qū)域市場進行全權(quán)負責，用管理職能扁平化來應對銷售終端市場由 一、二線城市向三、四線城市轉(zhuǎn)移的變化。

圖1 2010年銷售公司組織機構(gòu)圖

圖2 2011年銷售公司組織機構(gòu)圖

3 組織績效提升的結(jié)果

能過對員工開展一系列的培訓工作，切實提高了銷售將士的綜合素質(zhì)，并且也使銷售公司的組織績效得到了明顯的提升。公司銷售收入同比增長15%，凈利潤增長20%。員工收入同比增加30%。

4 結(jié)論

為應對不同的政策環(huán)境，市場環(huán)境，應加強對人員進行崗位分析，培訓，核心能力測評，績效考核和領(lǐng)先文化宣貫等方面工作并且也要適時根據(jù)外界環(huán)境的變化，對組織機構(gòu)進行變革，使內(nèi)部環(huán)境更好的適應形勢的變化，激發(fā)員工的斗志，以達到提高組織績效的目的。

王洪澤］