知識(shí)基礎(chǔ)視角下的家族企業(yè)傳承

□文/竇軍生李生校

繼承人的選擇一直都是CEO繼任研究領(lǐng)域和家族企業(yè)傳承研究領(lǐng)域的一個(gè)核心議題。不能一味的否定“子承父業(yè)”模式，也不能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人持一票否決制

當(dāng)前，曾經(jīng)叱詫商場三十余載的第一代民營企業(yè)家多數(shù)已年近花甲，在不可抗拒的自然生命周期驅(qū)動(dòng)下，正陸續(xù)著手交接班的安排。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，許多處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)壓力下的家族制民營企業(yè)也開始嘗試通過領(lǐng)導(dǎo)人更替來尋求新的突破。在主客觀雙重因素的作用下，全國范圍內(nèi)家族企業(yè)正迎來一個(gè)前所未有的傳承高峰期。

和其它國家或地區(qū)的家族企業(yè)一樣，國內(nèi)家族企業(yè)也從未放棄對(duì)“家業(yè)長青”的追求?？墒?，傳承的旅程并非一帆風(fēng)順。據(jù)估計(jì)，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，能夠順利傳承到第三代家族成員手中的僅為10%-15%。創(chuàng)業(yè)家族對(duì)企業(yè)世代延續(xù)的追求與企業(yè)“短命”間的反差吸引了許多研究者的目光。

要對(duì)家族企業(yè)代際傳承這一復(fù)雜現(xiàn)象有一個(gè)全方位的把握，至少需要解決三個(gè)內(nèi)在功能邏輯一貫的根本性問題:傳什么？傳給誰？如何傳？企業(yè)知識(shí)觀作為一個(gè)新興的企業(yè)理論框架，已被廣泛應(yīng)用于不同的組織與管理研究領(lǐng)域，并被證明對(duì)“新經(jīng)濟(jì)”中的許多企業(yè)行為都具有較好的解釋力。

傳什么？

要從根本上推動(dòng)家族企業(yè)傳承過程的順利演進(jìn)，首先必須明確需要傳承的要素到底是什么。從既有文獻(xiàn)看，極大多數(shù)研究都將重心放在了所有權(quán)和管理權(quán)的代際傳遞上。的確，財(cái)富和權(quán)力的傳遞是企業(yè)持續(xù)成長的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)能夠繼續(xù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在下去的必要條件?？墒牵瑑H有財(cái)富和權(quán)力的傳承通常無法保證“家業(yè)”的長青。比如，王安雖然實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的代際傳遞(王安將其位子傳給了兒子王烈)，但最終卻未能擺脫“富不過三代”的魔咒。

家族企業(yè)通常被認(rèn)為擁有許多普通企業(yè)所不具備的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的獨(dú)特性很大程度上來源于其資源和能力的不易模仿性。然而，這種不易模仿性在保護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時(shí)，又對(duì)其內(nèi)部的延續(xù)性形成了潛在制約。由此看來，能否在傳承過程中實(shí)現(xiàn)這些獨(dú)特競爭優(yōu)勢的代際延續(xù)，就成為家族企業(yè)傳承成敗的一大關(guān)鍵。如果將管理權(quán)和所有權(quán)視為家族企業(yè)傳承的目的性要素，那么這些能夠給企業(yè)帶來獨(dú)特競爭優(yōu)勢的要素就構(gòu)成了家族企業(yè)傳承的工具性要素。也就是說，管理權(quán)和所有權(quán)的代際傳遞是創(chuàng)業(yè)家族力求的目標(biāo)，而工具性要素的代際傳遞或轉(zhuǎn)移則是這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。

工具性要素究竟是什么？這顯然是家族企業(yè)代際傳承理論研究縱深發(fā)展必須回答的一個(gè)基礎(chǔ)性問題。由企業(yè)知識(shí)觀理論可知，知識(shí)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉。在不確定性與日俱增的“超競爭”時(shí)代，企業(yè)家知識(shí)作為企業(yè)家不斷發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會(huì)所需的一類特殊知識(shí)，對(duì)企業(yè)獲取并保持其競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。在制度化程度普遍不高的第一代家族企業(yè)中，企業(yè)對(duì)企業(yè)家的高度依賴更是令該類知識(shí)的重要性顯得愈加突出。然而，企業(yè)家知識(shí)具有較強(qiáng)的個(gè)人根植性和默會(huì)性，很容易在領(lǐng)導(dǎo)人的更替過程中發(fā)生流失。從這個(gè)角度看，企業(yè)家知識(shí)顯然是家族企業(yè)傳承的核心工具性要素之一。

傳給誰？

傳給誰？是一個(gè)典型的決策問題。直觀講，就是在多位可能的繼承人中做出選擇和決定。通常，在家族企業(yè)傳承研究中，學(xué)者們都將繼承候選人分為家族內(nèi)部人(即所謂的“內(nèi)部傳承”)和家族外部人(即所謂的“外部繼任”)兩大類。

決策是一個(gè)過程，通常包括情報(bào)收集與分析、備擇方案設(shè)計(jì)、抉擇和審查等階段。由于信息的不對(duì)稱性，以及時(shí)間、精力和知識(shí)等方面的局限性，企業(yè)家不可能將接班候選人的范圍擴(kuò)得太大，同時(shí)對(duì)有限數(shù)量候選人的評(píng)價(jià)也不可能做到完全客觀和準(zhǔn)確。無論何種決策都離不開對(duì)相對(duì)成本和收益的評(píng)估，這也是收集和分析情報(bào)、評(píng)估備擇方案的目的之所在。具體到知識(shí)觀視角下的家族企業(yè)繼承人選擇問題上，需要考慮的主要成本無外乎對(duì)接班人及其相關(guān)信息的搜尋成本、接班人索要的報(bào)酬、企業(yè)家知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和監(jiān)督成本(為防止接班人的機(jī)會(huì)主義行為或規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)所需付出的成本)。其中，監(jiān)督成本具有很強(qiáng)的主導(dǎo)性?；蛘哒f，不同成本之間呈現(xiàn)出不同權(quán)的分布特征。進(jìn)一步講，只要企業(yè)家預(yù)估到的監(jiān)督成本超過其心理底線，將會(huì)對(duì)該候選人一票否決，而不再考慮其它成本及其可能帶來的收益。對(duì)此，我們?cè)谠L談過程中了解到的一些企業(yè)家的想法和以往關(guān)于家族企業(yè)接班人品質(zhì)的調(diào)查結(jié)果都是很好的證明。寧波方太廚具有限公司的董事長茅理翔先生曾向我們表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)，“如果自己的子女能干也愿意干，那么‘子承父業(yè)’絕對(duì)要好過聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人?！眮碜圆煌瑖一虻貐^(qū)的研究也都顯示，家族企業(yè)在選擇接班人時(shí)首要考慮的品質(zhì)是“誠實(shí)”和“承諾”。所謂的收益，主要是指企業(yè)家知識(shí)在企業(yè)家和接班人之間的轉(zhuǎn)移效果，以及接班人對(duì)企業(yè)家知識(shí)的再創(chuàng)造和應(yīng)用效果。

對(duì)于搜尋成本，由于長時(shí)間的朝夕共處，企業(yè)家對(duì)他們的子女通常都有著比較透徹的了解，也就是說父子間的信息不對(duì)稱問題相較一般人之間要弱很多，自春秋戰(zhàn)國時(shí)期就有“知子莫若父”的說法，就是這個(gè)道理。由此推斷，內(nèi)部傳承的搜尋成本顯著低于外部繼任。對(duì)于索要的報(bào)酬，外部經(jīng)理人通常都會(huì)高于家族內(nèi)部成員，并且往往會(huì)隨著他們擁有企業(yè)家知識(shí)數(shù)量的提高而索要更多。對(duì)于知識(shí)轉(zhuǎn)移成本，內(nèi)部傳承顯然較外部繼任低得多。我們都知道，溝通過程是人與人互動(dòng)的基礎(chǔ)。家族成員之間的“生活圈”比較相似，他們的思維模式比較接近，他們之間的溝通要較普通人之間來得更為有效。企業(yè)家知識(shí)通常具有很強(qiáng)的默會(huì)性和個(gè)人根植性，其轉(zhuǎn)移必須以良好的溝通為前提，因此企業(yè)家知識(shí)在父子間的轉(zhuǎn)移要來的更為容易。對(duì)于監(jiān)督成本，由于家族成員間具有較高的互信和忠誠，并且他們都對(duì)企業(yè)具有高度的承諾和奉獻(xiàn)，因此內(nèi)部傳承的道德風(fēng)險(xiǎn)較外部繼任來得低，企業(yè)家子女的機(jī)會(huì)主義傾向也普遍低于外部經(jīng)理人。由此，內(nèi)部傳承的監(jiān)督成本要顯著低于外部繼任。

如何傳？

明確了傳什么、傳給誰之后，接下來需要回答的一個(gè)很關(guān)鍵的問題就是，如何提高傳承的效率和效果？在知識(shí)管理研究領(lǐng)域，個(gè)體、團(tuán)隊(duì)及組織間的知識(shí)轉(zhuǎn)移一直都是一個(gè)重要的研究議題，學(xué)者們對(duì)此開展過大量的研究，也取得了不少有價(jià)值的研究成果。可是，在諸多研究中，真正的共識(shí)并不多。深究其原，很重要的一點(diǎn)在于，多數(shù)研究都還停留在現(xiàn)象或行為層面，對(duì)它們背后機(jī)理的探討十分有限。

轉(zhuǎn)移意味著控制權(quán)在雙方間的傳遞。可是，知識(shí)不同于普通的客觀實(shí)在，具有高度抽象性，我們平時(shí)在討論知識(shí)時(shí)，實(shí)際上討論的是知識(shí)的外部表征，而不是知識(shí)本身。也就是說，我們是在用某些手勢、語言、文字或行動(dòng)來代表我們想要傳達(dá)的知識(shí)或信息。在知識(shí)的轉(zhuǎn)移過程中，從知識(shí)源那發(fā)送出來的其實(shí)是以不同符號(hào)或符號(hào)集表達(dá)的知識(shí)表征，它們作為一種外在刺激被接受方所感知，繼而在經(jīng)過一系列的信息加工之后，被接受方內(nèi)化，融入自己已有的知識(shí)體系。由此看來，知識(shí)轉(zhuǎn)移過程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)學(xué)習(xí)過程或知識(shí)再創(chuàng)造過程。

認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究表明，在人的大腦之外存在著多種不同類型的知識(shí)表征，比如手勢、語言、文字、行動(dòng)等，任何一種表征形式都無法保留所要表征事物的全部特征。因而，采用不同的形式對(duì)轉(zhuǎn)移知識(shí)進(jìn)行表征，就可能會(huì)影響著接受方后繼的加工和應(yīng)用。例如，教練在向?qū)W員教授羽毛球發(fā)球動(dòng)作的時(shí)候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)基本要領(lǐng)和行動(dòng)示范的效果可能會(huì)存在比較明顯的差異。據(jù)此，我們提出如下命題:

第一，不同的知識(shí)外部表征形式所引致的知識(shí)轉(zhuǎn)移結(jié)果存在顯著差異。當(dāng)然，至于哪種表征形式更能引起接受方的注意，并能通過他的篩選，以及最終能夠形成何種新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，在很大程度上取決于接受方的已有認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式。也就是說，同一知識(shí)外部表征形式，對(duì)具有不同認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式的人會(huì)產(chǎn)生不同的效果。由于不同知識(shí)外部表征形式所承載的內(nèi)涵受知識(shí)源已有認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式的主導(dǎo)，因而如果知識(shí)源與接受方在某些問題上有著相似的認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式，那么對(duì)知識(shí)表征所承載的內(nèi)涵的把握無疑會(huì)準(zhǔn)確，同時(shí)內(nèi)化的知識(shí)所形成的新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)也會(huì)更具相似性，或者說內(nèi)化的知識(shí)更接近于被轉(zhuǎn)移知識(shí)原有的意義和內(nèi)涵。在一些需要多人通力合作才能完成的集體任務(wù)中，大家都希望彼此能夠“心有靈犀”，期待產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，就是這個(gè)道理。

第二，知識(shí)外部表征形式與知識(shí)轉(zhuǎn)移結(jié)果之間的關(guān)系受知識(shí)源(企業(yè)家)與接受方(接班人)之間認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式相似性的調(diào)節(jié)。認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式來自過去的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)先前反應(yīng)或經(jīng)驗(yàn)的積極組織(斯滕伯格，2006)，個(gè)體因素、社會(huì)因素和信息自身的因素等，都對(duì)認(rèn)知結(jié)構(gòu)的發(fā)展產(chǎn)生著影響(Walsh，1995)。由此看來，先前的不同經(jīng)歷將會(huì)形成不同的個(gè)人圖式，進(jìn)而對(duì)當(dāng)前或未來的信息加工產(chǎn)生不同的影響，并進(jìn)一步影響著個(gè)人決策和工作的有效性。在家族企業(yè)中，接班人的培養(yǎng)模式多種多樣，不同研究也都表明，不同培養(yǎng)模式的有效性存在顯著差異。比如，Barach和Gantisky的研究就表明，傳承成功的家族企業(yè)的繼承人比傳承失敗的家族企業(yè)的繼承人擁有更加豐富的外部工作經(jīng)歷。Goldberg(1996)的研究則發(fā)現(xiàn)，有效繼承人接觸企業(yè)時(shí)的年齡更小，他們以全職員工的身份加盟企業(yè)也比無效繼承人更早。