春秋航空 沖刺上市

| 文 · 本刊記者 馮嘉雪 圖· 由春秋航空提供

“我們正在等待證監(jiān)會(huì)的最終批復(fù)?！?012年3月10日，坐在幾乎沒(méi)有任何裝修的會(huì)議室里，春秋航空董事長(zhǎng)王正華對(duì)《中國(guó)新時(shí)代》說(shuō)。今年2月初，證監(jiān)會(huì)公布了新一批擬上市的企業(yè)名單，春秋航空正處于“落實(shí)反饋意見(jiàn)中”的階段。如果上市成功，他們將成為繼中國(guó)國(guó)航、東方航空、南方航空和海南航空之后第五家登陸A股的航空公司。

王正華清楚地記得六年前，自己剛宣布要進(jìn)入航空業(yè)時(shí)，一位大型航空公司的高管警告他：“你帶了多少錢(qián)來(lái)做航空？你可要做好準(zhǔn)備，會(huì)虧很多年的錢(qián)哪！”

春秋航空首航之初，中國(guó)第一家民營(yíng)航空公司奧凱航空的總裁劉捷音也向王正華潑了一盆冷水，在他看來(lái)，航空公司的“剛性成本”占到了70%，再加上民航總局對(duì)于民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入航空業(yè)設(shè)置了諸多門(mén)檻，因此“中國(guó)低成本航空市場(chǎng)至少需要5年以上才可能成熟，目前還沒(méi)有條件搞低成本航空?！贝送?，很多業(yè)內(nèi)專(zhuān)家也表示，一個(gè)航空公司只有擁有二十架以上的飛機(jī)才能通過(guò)規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

在一片質(zhì)疑聲中，春秋航空卻在首航后的第一個(gè)財(cái)年就實(shí)現(xiàn)了盈利。此后，春秋航空的客座率一直保持在95%，并且連年盈利。正是在這樣的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，春秋航空才得以具備A股上市的條件。

春秋航空新聞發(fā)言人張武安告訴記者，2010年，春秋航空的凈利潤(rùn)是4.78億元。由于他們正處于上市前夕，因此不便將2011年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公布出來(lái)。

據(jù)悉，春秋航空此次上市前不會(huì)引入財(cái)務(wù)投資人和戰(zhàn)略投資方。“過(guò)去幾年中，想要入股我們的企業(yè)很多，包括國(guó)航、東航等?！蓖跽A告訴記者，但是他都一一回絕了?！白龅统杀竞娇帐欠浅ＦD苦的過(guò)程。如果讓別的企業(yè)入股，就很容易改變自己的戰(zhàn)略，再加上我們現(xiàn)在盤(pán)子很小，很容易被人家控制。”

目前，春秋航空共有航線60條。其中，國(guó)際和地區(qū)航線為6條。2012年，春秋不僅計(jì)劃擴(kuò)張國(guó)內(nèi)航線，還打算開(kāi)辟東盟國(guó)家的國(guó)際航線。這就需要相應(yīng)擴(kuò)充專(zhuān)業(yè)人員和飛機(jī)數(shù)量。春秋航空現(xiàn)在擁有30架飛機(jī)，其中自有飛機(jī)數(shù)量只有約三分之一——國(guó)際航空業(yè)的慣例是自有和租賃飛機(jī)的比例各半。據(jù)悉，春秋航空計(jì)劃于十二五末將機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大到60架。

如果上市成功，那無(wú)疑將助力春秋航空的快速發(fā)展。“春秋之所以要上市，短期目標(biāo)是獲得充裕的發(fā)展資金，長(zhǎng)期目標(biāo)則是優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)?！蓖跽A說(shuō)。

春秋模式

“每個(gè)做旅游的人，都有一個(gè)航空夢(mèng)?！?/p>

上世紀(jì)九十年代，一直在旅游業(yè)苦苦打拼的王正華為了做好春秋旅社，開(kāi)始研究國(guó)外公司的先進(jìn)模式。最終，他選定德國(guó)TUI作為學(xué)習(xí)的榜樣。TUI通過(guò)打造自己的廉價(jià)航空公司和包機(jī)模式，一度成為歐洲最大的旅游集團(tuán)。從1994年起，王正華開(kāi)始研究航空業(yè)。

在對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)40多家知名航空公司開(kāi)展過(guò)深度調(diào)研后，王正華在1997年開(kāi)始涉足航空業(yè)。由于當(dāng)時(shí)的政策尚不允許民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入航空業(yè)，因此他只能以包機(jī)的形式與國(guó)有航空公司合作。

王正華發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，城市的旅客不愿意夜間飛行，因此很多20點(diǎn)以后降落在一線城市的飛機(jī)只能放空返回基地。王正華就主動(dòng)與國(guó)內(nèi)一家大型航空公司聯(lián)系，提出以3折的價(jià)格包下部分夜間時(shí)段的航線。

起初，對(duì)方雖然同意了合作，但要求王正華承諾每月帶來(lái)的乘客不能少于5000人，沒(méi)想到第二個(gè)月，包機(jī)的客人數(shù)量就達(dá)到了2萬(wàn)人。僅與春秋旅社合作了一年，那家航空公司的收入就相應(yīng)增加了1億元。同時(shí)，他們無(wú)需增加固定成本，只要增加一些燃油費(fèi)和人力成本，就能大大提高飛機(jī)的利用率。

通過(guò)包機(jī)的運(yùn)作，王正華堅(jiān)定了進(jìn)入航空業(yè)的信心。但這在公司內(nèi)引起了軒然大波?！皩?duì)旅游公司來(lái)說(shuō)，航空是一個(gè)在天上的夢(mèng)，高不可攀?！蓖跽A說(shuō)，旅游行業(yè)的資金投入需求很少，航空卻是一個(gè)需要高資金投入的行業(yè)，完全是兩個(gè)極端。

不過(guò)王正華堅(jiān)信，“旅游和航空是兩個(gè)天然的盟友”，如果將旅游公司的客源優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，就能將這兩個(gè)業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

后來(lái)的事實(shí)證明了王正華的判斷。春秋航空新航線啟動(dòng)之初，他們70%的機(jī)票銷(xiāo)售都是依靠春秋旅社實(shí)現(xiàn)的。隨著某條航線的成熟，他們則可以逐漸減少對(duì)旅行社的依賴。這一模式后來(lái)也一直伴隨著春秋航空的成長(zhǎng)。

2004年，王正華終于等到了政策松動(dòng)的時(shí)刻，經(jīng)民航總局的批準(zhǔn)，春秋航空有限公司正式成立。為了避免與國(guó)有航空公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，他決定采取“低成本”這一差異化戰(zhàn)略。

春秋航空的票價(jià)要低于同行30%，因此，降低成本就成為盈利的關(guān)鍵。

“我們的成本節(jié)約貫穿于整個(gè)運(yùn)行過(guò)程?！睆埼浒哺嬖V記者。首先，在春秋航空成立之初，他們就建立了自己網(wǎng)絡(luò)售票平臺(tái)，而此前，國(guó)內(nèi)各家航空公司都是依賴于中航信的分銷(xiāo)平臺(tái)。僅這一項(xiàng)，就使春秋航空的營(yíng)業(yè)成本降低了80%。

其次，春秋航空的管理成本也要低于同行80%?！巴蹩傄恢碧岢汗芾硎椒?wù)，領(lǐng)導(dǎo)是仆人。所以要求公司高層人員在干活時(shí)做出表率，收入不能過(guò)高?！睆埼浒舱f(shuō)，此外，他們的辦公樓是舊樓，辦公環(huán)境也十分簡(jiǎn)潔，出差則優(yōu)先考慮坐春秋自己的飛機(jī)，住也大多是經(jīng)濟(jì)型酒店。

同時(shí)，由于是廉價(jià)航空公司，經(jīng)民航總局批準(zhǔn)，春秋航空也對(duì)一些服務(wù)項(xiàng)目做了縮減，例如在飛機(jī)上不提供免費(fèi)餐飲，這樣一來(lái)，他們就減少了不必要的空乘人員數(shù)量。張武安透露，目前國(guó)內(nèi)航空公司工作人員與飛機(jī)的數(shù)量比例大約為200∶1，而春秋僅為100:1。因此，春秋的人力資源成本也遠(yuǎn)低于同行水平。

此外，即使是面對(duì)燃油這樣的“剛性成本”，春秋航空也會(huì)盡量想辦法對(duì)其分解后降低。例如為飛機(jī)“瘦身”：不在座位上放置雜志；根據(jù)飛機(jī)的航程、旅客運(yùn)輸量給水箱加水、加油；再加上不提供免費(fèi)餐飲，飛機(jī)又能少帶很多食品和餐具……通過(guò)一系列的減重措施，春秋航空每年能節(jié)省高達(dá)上千萬(wàn)元的燃油費(fèi)。

“當(dāng)然，所有的成本節(jié)約措施都是在保證運(yùn)行安全的前提下。”張武安介紹，春秋航空是國(guó)內(nèi)近20家新航空公司中唯一獲得民航局“安全先進(jìn)單位”表彰的公司。2011年，在民航華東管理局對(duì)春秋航空的安全考核中，他們得分為100分。

緊跟市場(chǎng)

經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，春秋航空已經(jīng)形成了穩(wěn)定的客源，他們的乘客主要由年輕的白領(lǐng)和自由行旅客構(gòu)成。在人們的印象中，廉價(jià)航空吸引人的理由就是“低價(jià)”。然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，旅客的成熟，乘客對(duì)于廉價(jià)航空公司的要求也在發(fā)生變化。

“市場(chǎng)變化了，我們也不能固守舊有模式，不作調(diào)整。”王正華說(shuō)，例如，他們起初學(xué)習(xí)國(guó)外廉價(jià)航空公司的操作方式，積極拓展機(jī)上銷(xiāo)售。為此，春秋航空的乘務(wù)員一度通過(guò)喇叭以及廣播的方式在航行中長(zhǎng)時(shí)間叫賣(mài)商品。但久而久之，一些顧客開(kāi)始向春秋航空表示不滿：這種叫賣(mài)方式影響了他們的正常休息。

聽(tīng)取旅客意見(jiàn)并分析利弊之后，王正華最終決定：從2011年6月起，春秋航空取消機(jī)上叫賣(mài)，僅保留靜態(tài)展示的銷(xiāo)售方式。這意味著他們每年會(huì)減少3000萬(wàn)-4000萬(wàn)元的收入，但王正華表示：“順應(yīng)客戶需求、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)是第一位的。”

在人們的印象中，廉價(jià)航空的乘客都是對(duì)價(jià)格極其敏感的人群。然而經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，春秋航空在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，年輕白領(lǐng)占在其乘客總數(shù)中的比例高達(dá)60%以上。

很多白領(lǐng)向王正華反映：“你們不能只關(guān)注那些對(duì)價(jià)格敏感的客人啊。我們出差坐你們的飛機(jī)，享受快登記、餐飲等服務(wù)項(xiàng)目，都要被分頭收錢(qián)，這讓我們回去怎么報(bào)銷(xiāo)啊?！?/p>

聽(tīng)取這些意見(jiàn)后，王正華決定在春秋的航線上推出“商務(wù)經(jīng)濟(jì)座”，滿足公務(wù)人士的需求。這種嘗試再度引起公司的內(nèi)部爭(zhēng)議，反對(duì)者提出：“我們之前的模式已經(jīng)得到了市場(chǎng)認(rèn)可，現(xiàn)在又忽然做改革，市場(chǎng)定位不就亂了嗎？”

王正華卻認(rèn)為，現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，國(guó)內(nèi)一些大型航空公司明確表示，要拿出20%的座位來(lái)和廉價(jià)航空公司開(kāi)展價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，他發(fā)現(xiàn)國(guó)外大型航空企業(yè)早已開(kāi)始學(xué)習(xí)低成本航空公司的做法，以美聯(lián)航為例，他們的短途航線運(yùn)行成本已經(jīng)做到了低于廉價(jià)航空公司。

“現(xiàn)在大型航空公司已經(jīng)主動(dòng)來(lái)?yè)屛覀兊目驮戳恕Ｎ覀冞€不改，將來(lái)怎么辦？”王正華最終拍板，從2011年9月12日起，上海-廣州航線推出商務(wù)經(jīng)濟(jì)座。

2012年，春秋航空準(zhǔn)備在更多航線上推出商務(wù)經(jīng)濟(jì)座。按照王正華的計(jì)劃，他們最終要在每個(gè)航班上推出4排，一共24個(gè)座位的“商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙”。

商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙的價(jià)格通常是7折起，當(dāng)然這意味著乘客能獲得更好的服務(wù)：例如位置靠前，座位間距更大，還能實(shí)現(xiàn)機(jī)票的退改簽以及更好的餐飲服務(wù)。

“正因?yàn)槲覀兪橇畠r(jià)航空公司，所以反而有條件為商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙的客人提供更好的服務(wù)?！蓖跽A解釋?zhuān)捎谒麄儾辉跈C(jī)上提供免費(fèi)餐飲服務(wù)，因此空乘人員就有更加充裕的時(shí)間為商務(wù)客人提供周到的服務(wù)，“與其他航空公司的商務(wù)艙相比，我們的商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙性價(jià)比更高。”

迂回戰(zhàn)術(shù)

原奧凱航空總裁劉捷音曾向記者抱怨，政府對(duì)于民營(yíng)航空公司的發(fā)展限制是“全方位的”，從開(kāi)辟航線到飛機(jī)購(gòu)買(mǎi)，幾乎每步關(guān)鍵動(dòng)作都要經(jīng)過(guò)民航總局的審批。

但王正華看問(wèn)題的角度卻不同：“政府對(duì)民營(yíng)航空公司的開(kāi)放程度，已經(jīng)比我們想象中快多了?！痹缭?006年，春秋開(kāi)辟旅游航線時(shí)就無(wú)需經(jīng)過(guò)政府審批，之后政府對(duì)于民營(yíng)航空公司進(jìn)入的“領(lǐng)地”更是逐年開(kāi)放。

目前，春秋航空的航線已增至60條，不過(guò)，其中80%仍是以上海為始發(fā)地。北京和廣州這兩座重要城市，一直是春秋航空的“禁地”。直到2011年，他們才先后獲準(zhǔn)開(kāi)通了北京、和廣州的航線，不過(guò)北京每天僅有一班，而且被安排在了最冷門(mén)的時(shí)段。

因此，盡管王正華一直醞釀進(jìn)入華北市場(chǎng)，但由于北京的久攻不下，只能采取迂回戰(zhàn)術(shù)。

2010年8月26日，春秋航空第一次在上海之外的城市——沈陽(yáng)建立了基地。對(duì)于春秋航空的到來(lái)，地方政府的態(tài)度十分積極，因?yàn)樾潞骄€的開(kāi)辟有助于地方經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)。例如，春秋開(kāi)辟沈陽(yáng)航線第一年后，沈陽(yáng)市的吞吐量就得到了上百萬(wàn)噸級(jí)的提升。

石家莊是春秋航空在華北區(qū)進(jìn)入的第二個(gè)城市。“當(dāng)時(shí)石家莊政府很希望我們?nèi)?，給了我們很多優(yōu)惠政策。正好石家莊的航線少，民航總局就批準(zhǔn)我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)了?！蓖跽A說(shuō)。2011年6月28日，春秋航空的上海-石家莊航線首航。

開(kāi)拓國(guó)內(nèi)航線只能步步為營(yíng)，但王正華也沒(méi)有忘記開(kāi)辟國(guó)際市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)分析，他將春秋航空國(guó)際化的第一站選在了日本，“一方面考慮到日本是亞洲經(jīng)濟(jì)實(shí)力最強(qiáng)的國(guó)家，另一方面我們認(rèn)為廉價(jià)航空適合在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、法制健全的國(guó)家做——市場(chǎng)更成熟?！?/p>

最初王正華想申請(qǐng)大阪、東京和名古屋這樣的大城市航線，但考慮到獲批難度較大，就將目的地改為茨城。2010年7月18日，春秋航空上海-茨城航線首航。

雖然茨城是個(gè)冷門(mén)城市，但王正華再次發(fā)揮旅游業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，新航線運(yùn)行之初，將80%的機(jī)票都銷(xiāo)售給春秋旅社——“我們讓春秋旅社設(shè)計(jì)好這條航線的相關(guān)旅游產(chǎn)品，隨著旅游產(chǎn)品的推出，機(jī)票也被順帶銷(xiāo)售了出去?！?/p>

2011年7月和2012年1月，春秋航空又相繼開(kāi)通了上海-香川、上海-佐賀的航線。茨城、香川和佐賀分別位于東京、大阪和福岡附近，因此十分便于旅行社設(shè)計(jì)旅游產(chǎn)品。每次春秋航空的飛機(jī)一到，原本寂靜的小縣城就一下變得熱鬧非凡。通過(guò)迂回戰(zhàn)術(shù)，春秋航空既順利邁開(kāi)了國(guó)際化步伐，也繁榮了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)。

王正華表示，春秋航空下一步將開(kāi)辟韓國(guó)、泰國(guó)、菲律賓等國(guó)家的航線，“當(dāng)然，如果能選一線城市我們也不會(huì)放棄，畢竟一線城市的市場(chǎng)更成熟、配套設(shè)施更完善?！?/p>

2010，東盟與中國(guó)簽署了“東盟—中國(guó)航空運(yùn)輸協(xié)議”，旨在促進(jìn)東盟各國(guó)與中國(guó)的航空運(yùn)輸自由競(jìng)爭(zhēng)。最近兩年，東盟國(guó)家的航空公司已在中國(guó)開(kāi)辟了20多條新航線，而中國(guó)的腳步卻落后很多。王正華透露：“民航總局已經(jīng)表示允許春秋航空進(jìn)入東盟市場(chǎng)。今年上半年，我們就將開(kāi)辟上?！群骄€?！?/p>

新老交替

早在2006年，春秋航空就啟動(dòng)了上市計(jì)劃，但2008年遭遇金融危機(jī)，他們只得將上市計(jì)劃擱淺。直到2010年，春秋航空將上市地點(diǎn)鎖定于A股。然而此時(shí)，王正華發(fā)現(xiàn)他遇到了一個(gè)自己設(shè)置的障礙。

早年間，王正華為了激發(fā)員工的積極性，將公司約80%的股權(quán)分發(fā)給了近500名干部員工。然而在比照A股的上市標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們才知道證監(jiān)會(huì)的規(guī)定——“股東超過(guò)200人的股份公司不具有發(fā)行上市的主體資格”。

最終，他們決定以股權(quán)代持的方式解決上述問(wèn)題。2010年9月30日，上海春翔投資有限公司和上海春翼投資有限公司分別注冊(cè)成立，隨后入股春秋航空公司。前者的注冊(cè)資本為2400萬(wàn)元，法定代表人為春秋航空CEO張秀智，后者的注冊(cè)資本為1200萬(wàn)元，法定代表人為王正華之子王煜。

“有了這兩家公司，我們就可以將員工的股份放在里面，這樣既維護(hù)了員工權(quán)益，也滿足了上市的相關(guān)規(guī)定?！睆埼浒步忉?zhuān)呵锖娇照墙璐私鉀Q了股權(quán)分散的問(wèn)題。

至此，春秋航空的發(fā)起人有4家：上海春秋國(guó)際旅行社有限公司（法人代表為王正華）、上海春秋包機(jī)旅行社有限公司（法人代表為張秀智）、上海春翔和春翼公司。

“很多人都覺(jué)得企業(yè)一旦上市，就要變得公開(kāi)透明，還要接受監(jiān)管，就不自由了?！蓖跽A說(shuō)，“不過(guò)我們不擔(dān)心這些。”

一旦上市成功，最大好處無(wú)疑是使春秋航空降低融資成本。同時(shí)，王正華也表示，隨著春秋航空規(guī)模的增長(zhǎng)、國(guó)際化步伐的加快，公司必須盡快擺脫陳舊的管理模式，“過(guò)去公司的重大決策主要依靠我和幾個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)，久而久之，員工會(huì)形成一種慣性，認(rèn)為我們的想法就是對(duì)的?！蓖跽A希望以上市為契機(jī)，對(duì)公司進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的改革，同時(shí)引入現(xiàn)代化的管理機(jī)制，決策有序、管理有效，這樣才能減少公司在未來(lái)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)。

隨著春秋航空上市進(jìn)程的推進(jìn)，王正華的接班問(wèn)題也漸漸浮出水面。目前，春秋航空的CEO為張秀智，她是跟隨王正華20多年的“老春秋人”。

王正華有兩個(gè)兒子，大兒子王煜曾在美國(guó)留學(xué)，小兒子王偉則在日本留學(xué)，二人畢業(yè)后，均在跨國(guó)公司工作了七年左右的時(shí)間，從2009年起，他們先后回到春秋航空工作。

“現(xiàn)在大兒子主要在做上市、融資方面的事情。”王正華告訴記者，王煜現(xiàn)任春秋航空高級(jí)副總裁，小兒子則在市場(chǎng)部任職，現(xiàn)正在日本開(kāi)拓市場(chǎng)。

“現(xiàn)在春秋航空的內(nèi)部管理主要還是依靠張秀智，以后再考慮接班的問(wèn)題吧?！眱婶W斑駁的王正華慢慢地說(shuō)。今年，他68歲，已經(jīng)創(chuàng)業(yè)整整30年。