黑龍江農(nóng)業(yè)工程職業(yè)學(xué)院 黃燦燦

中層管理人員是承擔(dān)著企業(yè)各級各職部門管理人員組成的經(jīng)理集團,其重要性是不容置疑的，是企業(yè)的中流砥柱，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原動力。一個企業(yè)的成敗得失，雖然離不開其高層管理者的決策，但是如果缺乏中層管理者高效、高質(zhì)的實施，成功是遙不可及的。

具體來講，中層管理人員在傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念，組織實施企業(yè)的經(jīng)營計劃等方面作用是不容置疑的。當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層做出決策以后，決策的要求需要各部門協(xié)同合作，承擔(dān)不同的計劃內(nèi)容。中層管理人員此時的工作就是要將本部門所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任演化成具體的任務(wù)。高效地計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制企業(yè)的日常經(jīng)營職能，實現(xiàn)企業(yè)從理想的目標(biāo)向現(xiàn)實的業(yè)務(wù)產(chǎn)出的順利轉(zhuǎn)換。中層管理者作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者，除了按照規(guī)定認真實行分配任務(wù)、監(jiān)管實施的基礎(chǔ)上還需要特別注重局部的工作策略，極力在保質(zhì)的前提下取得較高的工作績效。中層管理者需要擁有強大的戰(zhàn)略思維能力、行業(yè)發(fā)展研判能力、績效管理能力等。中層管理人員擁有高層決策中的實行者與底層實施的管理者的地位，如何調(diào)動其積極性，是一個值得研究的問題。

1 企業(yè)中層管理人員的特點

在現(xiàn)代企業(yè)的模式中，不同崗位的工作者，在公司運行中各具不同的工作職能。最高的是高層管理者擔(dān)任的決策方，他們確定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，所以，他們的工作一般是具有全局性、長遠性的特征，這點也決定他們的工作不涉及實際的技能操作。高層管理人員決策之后，基層管理者將那些籠統(tǒng)的決策進行具體化，制定相應(yīng)的實施方案，調(diào)動下屬成員進行團隊合作，組織管理基層職工完成生產(chǎn)和工作計劃。中層管理人員承上啟下的關(guān)鍵作用，使得高層與基層工作者能夠進行信息的傳遞與交流。他們不僅要貫徹執(zhí)行高層的戰(zhàn)略意圖，將其轉(zhuǎn)化為行動方針，同時中層管理人員的管理工作是大量的、具體的。就各部分而言他們有獨擋一面的工作特點。除了溝通上下層之外，在各部門之間他們也需要時刻溝通協(xié)調(diào)工作。各部門的發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、財務(wù)管理、文化建設(shè)等等，如果不協(xié)調(diào)進行將會在后期產(chǎn)生許多隱患。

中層管理人員的工作質(zhì)量、業(yè)績的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的興衰，其主要有三個特點：

(1)中層管理人員工作特點是將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為本部門的具體實施計劃和任務(wù)。就工作內(nèi)容上而言，他們負責(zé)將戰(zhàn)略與具體戰(zhàn)術(shù)任務(wù)的轉(zhuǎn)變，繼而分配任務(wù)給下屬，監(jiān)督指導(dǎo)其完成計劃。相對而言，中層管理人員進行執(zhí)行活動多于領(lǐng)導(dǎo)決策。所以管理及決策這種想法是存在缺陷的，決策主要是產(chǎn)生于高層領(lǐng)導(dǎo)者，中層的管理人員直接決策的機會很少，他們最大的工作是將他們的戰(zhàn)略決策通過組織群眾得以實現(xiàn)。

(2)中層管理人員，兼具領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的雙重身份。他們執(zhí)行高層管理者的決策，同時領(lǐng)導(dǎo)基層管理人員。中層管理人員面對高層管理人員時需要對上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，及時高效地完成高層布置的工作，在面對基層工作人員時，需要及時了解基層的聲音，在工作上進行協(xié)助，指導(dǎo)。使基層工作人員能夠安心工作。對同級的中層管理人員他們則要做到時刻保持溝通交流，在遇到問題時求得支持與幫助，達到組織協(xié)調(diào)。

(3)中層管理人員更注重成就感、自身價值的實現(xiàn)。馬斯洛需求層次理論是將人類的需要由生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個由低向高的層次組成。其中生理、安全需要是基礎(chǔ)，只有在滿足生理安全的低層次需求的基礎(chǔ)上，才會向高層次的需求逐步過渡。中層管理人員作為公司的中間群體，他們的低層次需要應(yīng)該是得到了滿足，當(dāng)溫飽問題不再是最主要的矛盾時，他們對高層次的需要有更加強烈的追求，他們開始逐步過渡到希望得到社會的尊重和自我價值的實現(xiàn)的需要，居于主導(dǎo)地位的是自我價值的實現(xiàn)，通俗地來講就是希望獲得成功，而這一點也反過來體先了他們想得到社會更加高度的關(guān)注與尊重的意念。這就需要他們有著戰(zhàn)略性的眼光。了解各種規(guī)律走向和趨勢，加強戰(zhàn)略性思維的培養(yǎng)。

2 非物質(zhì)激勵企業(yè)中層管理人員的現(xiàn)狀分析

雖然非物質(zhì)激勵企業(yè)中層管理階層被更多的企業(yè)認可，但大多數(shù)都缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，沒有一套完整的培訓(xùn)激勵體系，取得的效果并不明顯，公司員工的流動性還是較高。筆者據(jù)此做了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)在公司非物質(zhì)激勵制度上主要存在如下問題：

(1)中層管理員工權(quán)責(zé)過小。部分公司高層掌握著絕對的權(quán)力，中層管理人員只有執(zhí)行權(quán)，在實際工作中事事要上層審批，束手束腳。有些企業(yè)的中層還要承擔(dān)工作失敗背黑鍋的壓力，成功時功勞卻都是領(lǐng)導(dǎo)的。在這樣的企業(yè)工作，中層員工工作機械而受束縛，員工缺乏工作的主動性和積極性。

(2)管理目標(biāo)不合理，沒有良好的激勵效果。很多企業(yè)逐漸引進了目標(biāo)管理體系，但在實際執(zhí)行時收效甚微，往往設(shè)計的目標(biāo)不夠合理，考評和反饋都不到位。過大或過小的目標(biāo)都不能取得良好的激勵效果，若目標(biāo)沒有量化，那么就更無法考核員工的完成度，更別談激勵。有的企業(yè)即使員工任務(wù)完成了，但公司的考核制度卻常常滯后得不到施行，獎懲制度形同虛設(shè)，員工的工作積極性備受打擊。

(3)缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。大多數(shù)企業(yè)都會對基層員工進行定期培訓(xùn)，中層管理人員的培訓(xùn)往往疏忽。有的企業(yè)甚至懷著這樣的心理，人為培訓(xùn)中層員工費時費力，吃力不討好，若員工跳槽那么更是為他人作了嫁衣，相應(yīng)的在實際工作中它們對中層培訓(xùn)的自然較少。中小企業(yè)幾乎就沒有這類培訓(xùn)，大企業(yè)情況有所改善，但培訓(xùn)制度也不夠完善，效果不理想。

3 中層管理人員非物質(zhì)激勵體系的構(gòu)建

3.1 制定合適的中層權(quán)責(zé)

讓中層員工掌握一定的實際權(quán)，可以決定一部分自己力所能及的工作，能有效地激發(fā)他們工作的興趣和創(chuàng)造性，從而提高工作效率。在實際操作中，首先可豐富中層的工作內(nèi)容，這種豐富可以縱向發(fā)展，涉及多部門的工作內(nèi)容。這樣無形中就加大了員工的責(zé)任感，使他們具備更大的自主權(quán)，實現(xiàn)自我價值。在縱向豐富員工工作內(nèi)容時，要明確規(guī)定好各崗位的工作內(nèi)容和具體負責(zé)人，避免多負責(zé)人而發(fā)生爭執(zhí)的狀況，當(dāng)發(fā)生事故時也能很快地找到直接負責(zé)人。最后，上層下放給中層職責(zé)和權(quán)限時要適度，不可過多也不可過小。當(dāng)權(quán)力過大但職責(zé)小時，某些人員則會濫用職權(quán)卻不干實事，若權(quán)小于職，員工則無法有效地展開工作，影響工作效率和積極性。適當(dāng)?shù)膶崣?quán)下放，可以有效地激勵中層管理人員，這就是所謂的權(quán)力激勵。

3.2 完善目標(biāo)管理制度

目標(biāo)管理的過程可以分為四個階段：確定總體目標(biāo)，目標(biāo)分解，資源配置以及檢查和反饋[1]。在制定目標(biāo)時，首先由高層制定總體目標(biāo)，明確一段時間內(nèi)公司要達到的效益以及各部門所努力的方向和職責(zé)，然后將總目標(biāo)交由下級相應(yīng)的部門，讓中層管理者對總目標(biāo)進行分解，制定好自己部門所負責(zé)的工作內(nèi)容。在各部門內(nèi)部再由相應(yīng)的員工對自己部門的目標(biāo)進行分解細化，具體到個人。之后實現(xiàn)相應(yīng)的資源配置，動員全體員工投入到工作中。目標(biāo)完成后要及時對各部門及相應(yīng)的員工進行工作完成度及效果進行評估，實行相應(yīng)的獎懲制度。

在制定目標(biāo)管理制度時，目標(biāo)定位需要合適科學(xué)。科學(xué)合理的目標(biāo)能有效地激發(fā)員工的工作熱情，取得較好的收益。當(dāng)工作目標(biāo)脫離實際時，不但會影響員工的工作進程和收益，而且對企業(yè)的發(fā)展也會產(chǎn)生影響?？茖W(xué)的目標(biāo)往往都是明確具體的并且具有很強的可操作性，可以用某種標(biāo)準(zhǔn)衡量評估，具有一定的時間限制，有結(jié)果導(dǎo)向性。制定管理目標(biāo)時可以使得它具有一定的挑戰(zhàn)性，可以有效地激發(fā)中層員工的挑戰(zhàn)欲和工作潛能。目標(biāo)定得過低，即使投入的精力有限，員工也能輕易實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，缺乏工作熱情。但也不可過高使人望而生畏，讓員工失去工作信心，進而消極怠工。所以在制定工作目標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)員工的實際工作能力和擁有的資源制定，適當(dāng)增加一定的難度。這樣的目標(biāo)員工完成后，往往會有很大的成就感和滿足感，進而積極投入到下一段工作中。最后當(dāng)員工每完成一個既定目標(biāo)時，都應(yīng)該及時反饋給上級，上級要做好相應(yīng)的考核評估。考核評估時，必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案逐項評估，對于完成效果佳，成效高的團隊及個人要及時獎勵，相應(yīng)地對于未能及時完成工作，成本高影響整體工作的團隊及個人要給予處罰，恩威并施能有效地端正各員工的工作態(tài)度同時也有鼓勵作用。這就是所謂的獎勵性鼓勵。

3.3 建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系

對中層員工定期培訓(xùn)，大多數(shù)公司都不夠重視，然而這卻是必要的。在建立中層培訓(xùn)體系時，首先要分析中層員工的工作性質(zhì)，明確他們的培訓(xùn)需求。按需所施，制定具體的培訓(xùn)計劃并且做好相關(guān)記錄工作，培訓(xùn)結(jié)束后及時總結(jié)反思，不斷完善改進，進而建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。根據(jù)中層管理者的工作內(nèi)容及需求，可將他們的培訓(xùn)內(nèi)容分為如下幾點[2]：

(1)傳授企業(yè)經(jīng)營理念和文化。一個企業(yè)具備什么樣的文化，那么它就具備什么樣的經(jīng)營方式和管理制度。被員工認同和熱愛的企業(yè)經(jīng)營理念和文化，將有效地提高公司的凝聚力和競爭力。對中層員工傳授講解公司經(jīng)營理念和文化，也有助于他們向基層員工的傳播，從而有效地實現(xiàn)整體的認同感和共同追求的價值觀，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(2)豐富專業(yè)知識。社會發(fā)展飛速，各種技術(shù)和知識都日新月異，及時掌握了解自己的專業(yè)知識，才能提高相應(yīng)的工作能力。在對中層管理者進行培訓(xùn)時應(yīng)根據(jù)不同的部門和不同的管轄范圍進行不同的培訓(xùn)。

(3)提高管理能力。中層管理者，除了執(zhí)行上層的決策，還要管理安排下屬做具體的工作。提高他們的管理能力，能有效地提高下屬的工作效率，優(yōu)化他們的工作安排制度。同時對中層員工管理能力的培訓(xùn)，不但能提高他們的工作能力，也是為他們今后的晉升打基礎(chǔ)，實現(xiàn)自我價值及追求。

在培訓(xùn)的實際過程中，常采用的有案例培訓(xùn)、經(jīng)營管理策略模擬培訓(xùn)、行為模仿培訓(xùn)等方法。培訓(xùn)時應(yīng)具備一定的針對性，并且長時間堅持下來，不能三天打魚兩天曬網(wǎng)。針對性是指培訓(xùn)內(nèi)容既要針對中層管理人員的實際情況制定，也要結(jié)合企業(yè)的實際情況，培訓(xùn)時切忌照搬別人的培訓(xùn)方案。培訓(xùn)不是一勞永逸的，企業(yè)不停地運轉(zhuǎn)發(fā)展，市場不斷地變化發(fā)展，技術(shù)不斷地創(chuàng)新，就連企業(yè)內(nèi)部也在不斷地進行人事流動，所以培訓(xùn)也要不斷地開展。最后，要取得預(yù)期的培訓(xùn)效果，以上三方面的培訓(xùn)內(nèi)容必須有機結(jié)合，系統(tǒng)地執(zhí)行。

由于中層管理人員有著較高的收入，他們需求的層次不只局限在物質(zhì)方面，更注重企業(yè)尊重和自我價值的實現(xiàn)。他們既是企業(yè)工作執(zhí)行的骨干，又是高層與基層員工溝通的橋梁。因此，對他們實行非物質(zhì)激勵政策能有效地提高他們的工作效率，進而促進整個公司的進步。

[1]林·格倫辛格一波帕爾,郭存海(譯).員工激勵的實踐與案例[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

[2]蘇偉倫.卓有成效的激勵:實踐證明的50條經(jīng)驗[M].北京:電子工業(yè)出版社,2006.