杜博奇

中國(guó)的發(fā)展面臨著許多使人不安的危險(xiǎn)情況。時(shí)不時(shí)出現(xiàn)高通貨膨脹，投資過(guò)多，大國(guó)營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)失業(yè)危險(xiǎn)，官僚主義盛行。然而這一切都是由于增長(zhǎng)，由于迅速擺脫落后而付出的代價(jià)。

——波蘭《政治》周刊1993

盡管認(rèn)為“IBM獲救的可能性不超過(guò)20%”，路易斯·郭士納最終還是接受了挑戰(zhàn)。1993年4月1日，他正式成為這個(gè)急速下墜的商業(yè)帝國(guó)的掌舵者。剛過(guò)去的第一季度，IBM稅前虧損4億美元。退休22年的小沃森震驚不已，要求郭士納“采取一切必要的措施使公司重回正軌”。但小沃森沒(méi)能等到這一天，他死于8個(gè)月后，1993年的最后一天。這一年，IBM虧損81億美元。

某種程度上，IBM與1992年倒閉的王安電腦公司一樣，都是中央集權(quán)的受害者。家族式管理埋葬了王安公司的前途，IBM則被創(chuàng)始人沃森家族的繼任者們變成一個(gè)官僚氣十足的臃腫機(jī)構(gòu)，無(wú)法繼續(xù)適應(yīng)行業(yè)快速發(fā)展的需要。相似的情景也發(fā)生在日本企業(yè)界，推崇集體決策的日本公司正在變得笨拙不堪，三洋公司率先進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，拋棄層層遞進(jìn)的決策體系。

任何管理模式均有利弊，不可能指望僅憑一套永恒不變的模式便無(wú)往不勝。前IBM工程師邁克爾 · 哈默堅(jiān)信：重設(shè)管理模式，重組業(yè)務(wù)流程才是那些陷入停滯的公司的出路。他與詹姆斯·錢(qián)皮合著的《再造企業(yè)》將這一理論發(fā)揚(yáng)光大，在工商界掀起“毛毛蟲(chóng)變蝴蝶”的管理革命。

全球經(jīng)濟(jì)不景氣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激化，推動(dòng)跨國(guó)公司向新興市場(chǎng)滲透。消費(fèi)主義大行其道的中國(guó)成為不二之選。德國(guó)《柏林日?qǐng)?bào)》記者奧托 · 曼調(diào)查發(fā)現(xiàn)：過(guò)去一年，中國(guó)人購(gòu)買(mǎi)了1000輛奔馳轎車(chē)、1萬(wàn)塊雷達(dá)手表；在華開(kāi)有50家商店的皮爾 · 卡丹公司認(rèn)為再開(kāi)50家分店才可能滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需要；IBM中國(guó)分公司掀起廣告戰(zhàn)，康柏公司把巨幅廣告立到長(zhǎng)安街上，惠普宣稱(chēng)“邁出象牙塔，走向大眾”，蘋(píng)果公司在北京開(kāi)辦第一家辦事處；花旗銀行把中國(guó)區(qū)總部搬到上海；國(guó)際咨詢(xún)巨頭也紛紛涌來(lái)，麥肯錫、埃哲森和波士頓在上海開(kāi)辦分公司，貝恩在北京建立辦事處；IDG與上?？莆献鳎腺Y創(chuàng)辦了中國(guó)第一家風(fēng)投基金。

《公司法》通過(guò)前的一個(gè)月，十四屆三中全會(huì)提出現(xiàn)代企業(yè)制度的四項(xiàng)方針：“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”。人們開(kāi)始用企業(yè)家、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理稱(chēng)呼企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們不僅公然討論公司治理、企業(yè)文化、質(zhì)量體系，還興趣盎然地研究起穿衣打扮和社交禮儀。

沈太福詐騙案東窗事發(fā)

沈太福也許比其他人更清楚外在形象對(duì)一個(gè)商人意味著什么。這個(gè)矮小的東北人有一副與身材不相稱(chēng)的龐大野心，正是通過(guò)巧妙的包裝、美妙的宣傳，他實(shí)現(xiàn)了“賺大錢(qián)”的夢(mèng)想。

1993年，《華盛頓郵報(bào)》記者杰伊 · 馬修斯對(duì)粗放發(fā)展的中國(guó)金融市場(chǎng)有過(guò)一番形象的比喻：“（它）擁有的開(kāi)關(guān)只有兩個(gè)檔，開(kāi)和關(guān)。現(xiàn)在看來(lái)開(kāi)關(guān)又打開(kāi)了”。但是與現(xiàn)實(shí)需求相比，金融管道的口徑太小了。中國(guó)人民銀行的印鈔機(jī)日夜不停，同時(shí)拼命吸收社會(huì)存款，一年期利率從兩年前的7%提升到10%，仍無(wú)法滿足饑渴的資金需求，全國(guó)各地都在開(kāi)工廠、辦企業(yè)，叫嚷著缺錢(qián)，而只有那些聰明有門(mén)路的人才有可能敲開(kāi)銀行的大門(mén)。沈太福就是這樣一個(gè)人。

年輕時(shí)，沈太福在東北有過(guò)幾次不成功的商業(yè)經(jīng)歷，直到1989年跑到北京中關(guān)村創(chuàng)辦長(zhǎng)城機(jī)電技術(shù)開(kāi)發(fā)公司，才找到一條發(fā)家致富的捷徑。沈太福低價(jià)買(mǎi)來(lái)一些技術(shù)發(fā)明，申請(qǐng)注冊(cè)為長(zhǎng)城公司專(zhuān)利，作為向銀行貸款的證明和抵押。從1989年到1992年，他用這種方法從北京的各類(lèi)銀行、信用社成功借貸6000萬(wàn)。這些不費(fèi)吹灰之力借來(lái)的資金并沒(méi)有投入相關(guān)專(zhuān)利技術(shù)的商業(yè)化生產(chǎn)，除了支付銀行利息，大多流入沈太福個(gè)人的腰包，被其揮霍一空。

長(zhǎng)城公司并不產(chǎn)生任何效益，到1992年不再有銀行愿意向其放貸，沈太福動(dòng)了民間融資的念頭。他炮制了一份煞有介事的“合作技術(shù)開(kāi)發(fā)合同書(shū)”，聲稱(chēng)研發(fā)出前景光明的高效節(jié)能電機(jī)，以24%的年利公開(kāi)募集生產(chǎn)資金，比當(dāng)時(shí)的銀行利率高出一倍還多，并且按季支付利息，投資者隨時(shí)可以提現(xiàn)退出。在沈太福找來(lái)的幾家媒體的密集報(bào)道下，長(zhǎng)城公司迅速躥紅，成為一家回報(bào)驚人的“明星公司”，引發(fā)投資者瘋狂追捧，不到半年便吸納10余億社會(huì)資金。

沈太福似乎從未考慮過(guò)生產(chǎn)問(wèn)題。他在深圳注冊(cè)了一家新公司，賬面上向長(zhǎng)城公司購(gòu)買(mǎi)了價(jià)值數(shù)億元的電機(jī)，僅納稅便有1000余萬(wàn)，但其實(shí)從未產(chǎn)生一筆實(shí)際交易。終于，長(zhǎng)城公司密集的社會(huì)融資、驕人的業(yè)績(jī)報(bào)表引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)的注意。1993年3月31日，沈太福攜帶偽造身份證趕往首都機(jī)場(chǎng)，在登機(jī)前一刻被截獲，他精心設(shè)計(jì)的“商業(yè)神話”也不攻而破。

這樁“新中國(guó)頭號(hào)詐騙案”充分暴露了改革開(kāi)放初期野蠻而混亂的市場(chǎng)環(huán)境。監(jiān)管的缺失、羸弱的信貸系統(tǒng)、媒體的煽風(fēng)點(diǎn)火、四處游弋的民間資本，為沈太福這類(lèi)冒險(xiǎn)家提供了生長(zhǎng)土壤。

然而沈太福的資本手段談不上高明，無(wú)非是誘人回報(bào)、媒體宣傳和虛假業(yè)績(jī)共同支撐的商業(yè)騙局。這一事件的直接結(jié)果是，沈太福丟掉了身家性命，上百官員遭受牽連，但除了促進(jìn)金融監(jiān)管力度的加大，并未從根本上導(dǎo)致建設(shè)性法律的出臺(tái)，相似的案件此后還將上演。

沈太福在法庭上曾公然宣稱(chēng)，“我是總裁，只要是到了我公司的款，就當(dāng)然成了我的錢(qián)了，我愛(ài)怎么花就怎么花，無(wú)所謂，投資者算什么?！笨裢藨B(tài)的背后，是對(duì)投資者權(quán)利的漠視，更是角色混亂與權(quán)力崇拜的體現(xiàn)。沈太福似乎忘記了，創(chuàng)辦長(zhǎng)城公司的30萬(wàn)元是從北京一家集體企業(yè)借款所得，長(zhǎng)城公司從本質(zhì)上講屬于掛靠集體名下的“紅帽子企業(yè)”。

這恰是本土企業(yè)的生存寫(xiě)照。富有真才又肯實(shí)干的企業(yè)家受困于產(chǎn)權(quán)問(wèn)題和資金短缺而無(wú)法充分施展抱負(fù)；渾水摸魚(yú)的無(wú)良商人無(wú)所顧忌地翻云覆雨，敗壞了整個(gè)商業(yè)生態(tài)，殃及池魚(yú)。

禹作敏敗落

作為一個(gè)年產(chǎn)值40億人民幣的北方農(nóng)村，大邱莊在《紐約時(shí)報(bào)》看來(lái)“實(shí)際上就是一家公司”。但支書(shū)禹作敏卻不甘心只做這家“公司”的“經(jīng)理”，或者所謂的“中國(guó)第一農(nóng)民企業(yè)家”。

帶領(lǐng)大邱莊從一貧如洗走向共同富裕的功績(jī)讓禹作敏贏得官方與民間的雙重肯定，然而以下事實(shí)表明，禹作敏陷入了牟其中式的政治狂熱：大邱莊模仿北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館建造了16棟別墅，禹作敏一家就住在最顯眼的那棟，莊里有上百名警察日夜巡邏，禹作敏給自己配了8個(gè)保鏢；對(duì)內(nèi)他是絕對(duì)的權(quán)威，任何人都不敢與他意見(jiàn)相左；對(duì)外他是全國(guó)勞模、改革明星和大邱莊的形象代表，身為全國(guó)政協(xié)委員，他對(duì)部長(zhǎng)級(jí)以下的官員不屑一顧，有一次甚至在一群來(lái)訪官員面前公然叫囂“局長(zhǎng)算個(gè)球，我要當(dāng)就當(dāng)副總理”。

1992年，禹作敏打著“實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理”、“所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)”的旗號(hào)，把大邱莊的經(jīng)濟(jì)支柱——大邱莊農(nóng)工商聯(lián)合公司改組為“大邱莊企業(yè)（集團(tuán)）總公司”，下設(shè)5家分公司。62歲的禹作敏擔(dān)任董事長(zhǎng)，他年僅25歲的兒子禹紹政擔(dān)任總經(jīng)理，父子二人牢牢掌控大邱莊。

禹作敏曾在一篇名為《大邱莊崛起的秘密》的文章中談?wù)摴芾斫?jīng)驗(yàn)：“管理管理，只有把企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系理順，才能管好。一個(gè)工業(yè)企業(yè)內(nèi)部，有三個(gè)重要關(guān)系，一是廠長(zhǎng)和企業(yè)的關(guān)系，二是廠長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人的關(guān)系，三是廠長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人和職工的關(guān)系”。至于如何處理這三種關(guān)系，禹作敏的答案是：“人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)都交給各單位的一把手，我只管他們一把手。凡是各單位的事情，都由這個(gè)一把手負(fù)責(zé)，誰(shuí)請(qǐng)示我，這個(gè)一把手就叫不合格”。

這也是禹作敏的統(tǒng)治手段。他還說(shuō)：“大責(zé)有大權(quán)，小責(zé)有小權(quán)”。言外之意，他當(dāng)然擁有大邱莊最大的權(quán)力。曾幾何時(shí)，禹作敏用這套管理方式成功地讓大邱莊從乞丐村蛻變?yōu)槿A北首富村，現(xiàn)在隨著他自己退居二線，又將之作為延續(xù)家族權(quán)力的手段。他在大邱莊內(nèi)外之間筑起一道無(wú)形的高壓圍墻，高墻之內(nèi)只有絕對(duì)的服從。然而他沒(méi)有想到，高墻的坍塌來(lái)得如此迅速。

1992年冬天，一家下屬分公司賬目出現(xiàn)問(wèn)題，禹作敏派人審訊分公司經(jīng)理，不慎將其毆打致死。事發(fā)后，禹作敏包庇案犯，公然與警方對(duì)抗，僵持了三天三夜，令地方政府顏面盡失。這件事直接導(dǎo)致1993年3月禹作敏被拘留，最終獲刑20年，其子禹紹政獲刑10年。

聞知此事，與禹作敏相交多年的魯冠球有感而發(fā)：“我們面臨經(jīng)營(yíng)者的自身素質(zhì)障礙……這種障礙的病因是部分農(nóng)民能人沒(méi)有充分意識(shí)到自己所負(fù)載的歷史使命，僅僅陶醉在眼前的成功光環(huán)中……而這一障礙的真正根源，其實(shí)是傳統(tǒng)的小農(nóng)意識(shí)與現(xiàn)代精神的沖突?！?/p>

這不禁令人聯(lián)想到5年前的一幕。接受《經(jīng)營(yíng)與管理》雜志采訪時(shí)，禹作敏把大邱莊的成功歸結(jié)為：“靠政策，靠改革”——“沒(méi)有黨的富民政策，沒(méi)有改革，就沒(méi)有今天的大邱莊?！彼€說(shuō)自己個(gè)人并沒(méi)有做什么，只是在實(shí)際工作中爭(zhēng)取做一名精明的領(lǐng)導(dǎo)者?！霸鯓幼鲆幻鞯念I(lǐng)導(dǎo)者呢？關(guān)鍵是抓住人。什么時(shí)候政策都應(yīng)該隨著人心轉(zhuǎn)，而不能隨著風(fēng)轉(zhuǎn)。”

徐文榮與“橫店模式”

同樣是農(nóng)村致富帶頭人，如果有人把徐文榮與禹作敏相提并論，一定會(huì)招致他的不屑。

農(nóng)民式的鄉(xiāng)土智慧、企業(yè)家的運(yùn)籌帷幄在徐文榮身上展露無(wú)遺。1993年，徐文榮因“橫店模式”名聲大噪，面對(duì)紛至沓來(lái)的記者，他一再聲明：“我只是個(gè)農(nóng)民”。正當(dāng)禹作敏鋃鐺入獄的時(shí)候，徐文榮提出一種新的所有制形式“社團(tuán)經(jīng)濟(jì)”——橫店集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)不屬于國(guó)家、地方政府，也不屬于他徐文榮，而是整個(gè)橫店鎮(zhèn)全民所有。

橫店集團(tuán)的崛起堪稱(chēng)獨(dú)樹(shù)一幟。1975年，徐文榮向群眾集資2000元，帶領(lǐng)一幫農(nóng)民開(kāi)荒辟地創(chuàng)辦東陽(yáng)縣繅絲廠。東陽(yáng)一帶盛產(chǎn)蠶桑，繅絲廠就地取材，產(chǎn)品供不應(yīng)求，利潤(rùn)逐年抬高，生產(chǎn)盈余成為創(chuàng)辦下一家企業(yè)的資本，如此循環(huán)不停，徐文榮戲稱(chēng)之為“母雞下蛋孵小雞”。12年后，東陽(yáng)繅絲廠繁衍出一個(gè)囊括7大行業(yè)、28家企業(yè)、產(chǎn)值過(guò)億的企業(yè)集團(tuán)。

然而，橫店集團(tuán)并非單純的企業(yè)聯(lián)合，相反，企業(yè)之間有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，形成規(guī)模上的交叉互補(bǔ)。這有賴(lài)于一套相得益彰的組織體系，以及數(shù)量眾多、行動(dòng)高效的管理者和基層員工。讓人感興趣的是，徐文榮如何把這個(gè)龐然大物有機(jī)統(tǒng)一，用什么辦法激活它，驅(qū)動(dòng)它的高效運(yùn)轉(zhuǎn)？

這問(wèn)題的答案正是“橫店模式”的核心所在。從繅絲廠開(kāi)始，每創(chuàng)辦一家新廠，徐文榮便會(huì)多配備一二名副廠長(zhǎng)和會(huì)計(jì)，一旦時(shí)機(jī)成熟，果斷提拔他們到新工廠擔(dān)當(dāng)重任。通常情況下，廠長(zhǎng)任期5年，收入與業(yè)績(jī)掛鉤——完成指標(biāo)可得總利潤(rùn)的4%為年終獎(jiǎng)，如果虧損則要繳納虧損總額的10%到20%作為罰款；大部分年終獎(jiǎng)會(huì)被公司作為風(fēng)險(xiǎn)抵押保存，如需罰款直接從中扣除，任滿后統(tǒng)一結(jié)算。這種獎(jiǎng)罰制度就是徐文榮自創(chuàng)的“一年早知道滾動(dòng)式”。

至于廠長(zhǎng)如何管理員工，徐文榮有一套“軟性管理”。舉例而言，在弄清原因之前不得隨便批評(píng)職工；職工請(qǐng)假3天以上，車(chē)間干部要上門(mén)探望；職工家庭有困難，廠長(zhǎng)要盡可能給予解決。

橫店集團(tuán)的組織架構(gòu)分為四層：橫店集團(tuán)公司為核心，橫店集團(tuán)公司全資、控股的企業(yè)為緊密層，參資參股企業(yè)為半緊密層，與上述企業(yè)有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)為松散層。以橫店集團(tuán)公司為龍頭，采取“平等合作扶持幫助”的方式、帶動(dòng)村辦、聯(lián)辦、戶(hù)辦企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

打響股市收購(gòu)第一槍

一年前證監(jiān)會(huì)成立時(shí)，負(fù)責(zé)起草《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》的高西慶花了很多筆墨在“兼并收購(gòu)”這章，但1993年4月出臺(tái)的《條例》中被刪去大半內(nèi)容，原因是官方人士看不懂，也不認(rèn)為國(guó)內(nèi)公司有兼并收購(gòu)的能力。沒(méi)想到的是，國(guó)內(nèi)第一起收購(gòu)案已經(jīng)緊鑼密鼓地進(jìn)行了。

1992年底，深圳寶安集團(tuán)招募了一批資本高手，在二級(jí)市場(chǎng)不動(dòng)聲色地收購(gòu)上海延中實(shí)業(yè)股票。延中實(shí)業(yè)是上海一家區(qū)辦企業(yè)，屬于最早上市的“老八股”之一，也是當(dāng)時(shí)少見(jiàn)的全流通“三無(wú)股”（無(wú)國(guó)家股、無(wú)法人股、無(wú)外資股），全部股本只有3000萬(wàn)股，91%的股票掌握在散戶(hù)手中，股權(quán)結(jié)構(gòu)十分松散，并且沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的單一大股東，正是理想的兼并對(duì)象。

深寶安的操盤(pán)手們緩慢建倉(cāng)，每天只收購(gòu)少量的延中實(shí)業(yè)，避免使股價(jià)出現(xiàn)大幅波動(dòng)而走漏風(fēng)聲。到1993年9月29日，深寶安通過(guò)旗下三家分公司共持有10.6%延中實(shí)業(yè)，這天是星期三，第二天股市一開(kāi)盤(pán)，深寶安上海分公司便開(kāi)始吃進(jìn)延中實(shí)業(yè)，同時(shí)收購(gòu)另外兩家分公司所持股權(quán)，到上午11點(diǎn)時(shí)持股量增加到15.98%，并發(fā)布公告稱(chēng)對(duì)延中實(shí)業(yè)的持股量超過(guò)5%。

延中實(shí)業(yè)管理層這才如夢(mèng)方醒，宣布緊急停牌，利用國(guó)慶節(jié)這個(gè)“喘息機(jī)會(huì)“，在媒體上大肆質(zhì)疑深寶安收購(gòu)的正當(dāng)性，同時(shí)聘請(qǐng)施羅德公司做顧問(wèn)，發(fā)動(dòng)“反收購(gòu)戰(zhàn)爭(zhēng)”。深寶安最大的爭(zhēng)議在于，通過(guò)三家分公司分散收購(gòu)的方式規(guī)避了“持股量5%”這條信息披露的紅線，最后猛然一擊令延中實(shí)業(yè)猝不及防。圍繞這點(diǎn)，雙方各執(zhí)一詞，據(jù)理力爭(zhēng)，好不熱鬧。

1993年10月22日，證監(jiān)會(huì)作出最終裁決，深寶安成功入駐延中實(shí)業(yè)，但因涉嫌違規(guī)罰款100萬(wàn)元。對(duì)此結(jié)果，各方褒貶不一，下面這一評(píng)論引發(fā)許多人的共鳴：“寶延風(fēng)波的裁決，奠定了中國(guó)股市的灰色基調(diào)，幾乎所有人都領(lǐng)悟到了，這是一個(gè)強(qiáng)者第一、規(guī)則第二的競(jìng)技場(chǎng)”。

深寶安保留了延中實(shí)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，也從未參與后者的經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有誰(shuí)能說(shuō)清，這個(gè)結(jié)果好還是壞，唯一可以確定的是，如今已更名為方正科技的延中實(shí)業(yè)稀松平常，很難再引起投資者的興趣。深寶安收購(gòu)帶給它的不過(guò)是控股權(quán)易主，這恰是大多數(shù)中國(guó)式收購(gòu)的集體寫(xiě)照。

多年后，時(shí)任延中實(shí)業(yè)總經(jīng)理的秦國(guó)梁回憶這場(chǎng)收購(gòu)時(shí)說(shuō)，“我第一個(gè)感覺(jué)就是對(duì)方腦子出問(wèn)題了，都是共產(chǎn)黨的企業(yè)，為什么要并購(gòu)？”此后基于這樣一種認(rèn)識(shí)秦國(guó)梁成了一名收購(gòu)狂人：“寶安在延中賺了至少十幾個(gè)億，包括明倉(cāng)、暗倉(cāng)，而寶延風(fēng)波所形成的巨額廣告效應(yīng)已無(wú)法估量?！薄百Y本市場(chǎng)、重組并購(gòu)能賺大錢(qián)！”

黃俊欽、黃光裕分家

北京，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)6年后，黃俊欽、黃光裕兄弟終于到了不得不正視分家問(wèn)題的地步。

早期國(guó)美的分工序列是，黃俊欽主管行政、運(yùn)營(yíng)，黃光裕負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)，經(jīng)常騎著一輛破舊的永久自行車(chē)跑市場(chǎng)。后來(lái)黃俊欽迷上房地產(chǎn)，把電器業(yè)務(wù)全部交給黃光裕，但黃俊欽在名義上仍是一把手，屬下來(lái)匯報(bào)工作，經(jīng)常分不清大老板、二老板，有時(shí)候黃光裕通過(guò)的決策到黃俊欽那里被卡住。兄弟兩人都覺(jué)得“實(shí)在沒(méi)什么可爭(zhēng)的”，也不否認(rèn)一個(gè)企業(yè)“不容有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”。入職4年的國(guó)美元老李俊濤在一旁看得清楚：“樹(shù)大要分杈，這樣樹(shù)才長(zhǎng)得更茂盛一點(diǎn)?！?/p>

1993年，國(guó)美已發(fā)展到幾百萬(wàn)的資產(chǎn)規(guī)模，在北京有數(shù)家電器店，東三環(huán)邊上的新恒基大廈也蓋了半截。黃俊欽、黃光裕波瀾不驚地完成分家：黃俊欽分到大頭，包括所有的電器門(mén)店、全部地產(chǎn)業(yè)務(wù)和原班人馬，轉(zhuǎn)身創(chuàng)辦了新恒基集團(tuán)；黃光裕分到一輛夏利汽車(chē)、幾十萬(wàn)現(xiàn)金和設(shè)在北京牛街的國(guó)美公司，他決定重新創(chuàng)業(yè)。

黃光裕從黃俊欽那里借調(diào)幾名得力人手，又從社會(huì)上招聘了一批人，一個(gè)叫張志銘的北京青年最受賞識(shí)，給黃光裕當(dāng)司機(jī)，后來(lái)又成了黃家女婿。黃光裕沿著北京地鐵，以前門(mén)為中心，一口氣開(kāi)了6家門(mén)店，所有門(mén)店都叫“國(guó)美”，統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一宣傳、所有員工統(tǒng)一著裝。黃光裕后來(lái)說(shuō)：分家后開(kāi)始思考改善經(jīng)營(yíng)，考慮到要在管理上、發(fā)展思路上、經(jīng)營(yíng)模式上、創(chuàng)品牌上來(lái)積蓄力量，于是走上規(guī)?；?jīng)營(yíng)道路。但當(dāng)時(shí)，他尚不知道這就是所謂的連鎖模式。

管理并不高不可攀，它與商業(yè)天分、市場(chǎng)敏感有關(guān)，更是勇敢探索的結(jié)晶。

溫州，“大虎打火機(jī)”在這個(gè)聲名狼藉的行業(yè)起死回生。周大虎不愿與粗制濫造的行業(yè)風(fēng)氣同流合污，他對(duì)品質(zhì)與質(zhì)量近似頑固的追求一度令企業(yè)舉步維艱，而正是這一點(diǎn)讓工廠九死一生之際獲得轉(zhuǎn)機(jī)。1993年5月，一位德國(guó)投資商慕名而來(lái)，為“大虎打火機(jī)”引入國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理水平和品牌理念，一年后雙方聯(lián)合創(chuàng)辦的高端品牌“SOLO”面市。

重慶，長(zhǎng)安機(jī)器廠廠長(zhǎng)譚細(xì)綿終于實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)轎車(chē)的夙愿。從日本鈴木公司引入的微型轎車(chē)“奧拓”正式量產(chǎn)，首批5000輛投向北京、溫州、廣州、上海市場(chǎng)，面向私人用戶(hù)接受分期付款的購(gòu)買(mǎi)方式，“首付一萬(wàn)八，奧拓開(kāi)回家”，引發(fā)市場(chǎng)熱捧。中國(guó)人從此跨入家庭轎車(chē)時(shí)代。