鄧超

企業(yè)早期，創(chuàng)始人的業(yè)務(wù)壓力很大，但隨著發(fā)展，慢慢就要把更多精力放在人上，至少要占一半。創(chuàng)始人對人力資源沒有足夠好的管理，只能說是工作出色，而不能說具備領(lǐng)導(dǎo)力。

道：賦予團隊一把手特性

企業(yè)有大小，人事卻相通。無論對聯(lián)想，還是初創(chuàng)企業(yè)，團隊的創(chuàng)業(yè)態(tài)度是否一致都很重要。跟你創(chuàng)業(yè)，有的人想的是當(dāng)股東，現(xiàn)在投幾十萬，五年以后賣了能賺很多錢；有的人從國企過來，只想著到你這兒沒那么多壓制，可以拿高薪，但是不知道創(chuàng)業(yè)也有吃不上飯的時候。

人們的創(chuàng)業(yè)態(tài)度是不一樣的。人心不齊就像一群不認(rèn)識的人坐同一輛車去西單，上車后，司機說西單去不了，改道去鼓樓——人們基本上都會下去。但如果大家都認(rèn)識，集體出去玩，司機說去鼓樓，人們一看張三、李四這些自己喜歡的人在，也就跟著去了。

要想成為第二種彼此熟悉的人群，確定團隊的創(chuàng)業(yè)態(tài)度很重要，對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)、CEO價值觀認(rèn)同的人可以跟創(chuàng)業(yè)者走得更長、更遠(yuǎn)。因為有共同的目的，人們改變方向也高興。

柳（傳志）總曾經(jīng)提出房屋理論：企業(yè)的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分成屋頂、墻體和地基。屋頂這一層主要指如何制定戰(zhàn)略和實施計劃等；墻體是企業(yè)的財務(wù)、IT、供應(yīng)鏈、人力資源等所有的管理、運營機制，是支撐賣好產(chǎn)品的部分；而真正讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展、百折不撓的是地基部分。

優(yōu)秀的企業(yè)在根基部分是共通的，就是具有一把手特性。一把手具備非常有感召力和夢想力的動機，有極強的成功欲望，非常強的學(xué)習(xí)能力，挑戰(zhàn)自我的能力，還要有寬廣的胸懷。

什么樣的人做一把手能夠成功而且快樂？我認(rèn)為有兩個方面，一是內(nèi)心穩(wěn)定，秉持自己的理念、價值觀與長遠(yuǎn)的追求不輕易改變。二是行為穩(wěn)定——自律，想清了、決定后，堅決執(zhí)行。

一把手的成功特質(zhì)對全體員工發(fā)生影響，進而成為企業(yè)成功的基礎(chǔ)，靠的是企業(yè)文化，它是企業(yè)家人格的放大。PC行業(yè)里曾流行一句話：IBM的員工從背影就可以看出，都是一個味——這就是企業(yè)文化的訓(xùn)練。

真正的企業(yè)文化包含四個層面。第一是理念層，但只有理念不行，口號而已；第二是企業(yè)的制度、策略，是約束個人和企業(yè)行為的規(guī)范；第三就是受企業(yè)文化影響的企業(yè)和員工的行為；第四則是展現(xiàn)給社會的物質(zhì)層。

四個層面一步一步展開，沒有前面的基礎(chǔ)，優(yōu)秀的理念就不可能一步步放大從而表現(xiàn)出來。我們羨慕訓(xùn)練有素的企業(yè)，而“有素”的本質(zhì)就是素來如此。

術(shù)：讓員工跳起來才夠得著目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部的管控是雙通道的，團隊、員工會產(chǎn)生自下而上的反作用，因此，只有自上而下的企業(yè)文化、價值觀還不夠，識人用人也很重要。在選人上，我建議創(chuàng)業(yè)者“在賽馬中識馬”， 用一些“只計一點，不計其余”的策略，或許可以達到事半功倍的效果。

為什么要讓存在不足的員工先干著？你突然把一個主管提升到部門經(jīng)理，他不可能百分之百勝任。我們往往讓員工在有能力缺陷的情況下，“稍稍”提高一點職位，這是挖掘潛力最好的方法。要讓員工覺得距離組織要求總有一點距離，需要每次都跳起來才能夠著。

提拔員工之后，還要在以后的執(zhí)行中辨別，他或她是否真的適合做管理者。管理者的任務(wù)是輔佐上級、激勵下屬，并將人力資源管理看作第一職責(zé)。在聯(lián)想，判斷一個人是不是出色的干部，非常重要的一條就是看他培養(yǎng)出多少干部。楊元慶20世紀(jì)80年代加入聯(lián)想做事業(yè)部經(jīng)理，帶出了一大批聯(lián)想后來的高管，遍布今天聯(lián)想的三大塊業(yè)務(wù)。

在幫助干部成長上有一個“721”原則。70%的成長來自于實踐，這就是為什么要在賽馬中識別好馬。要讓干部自己實踐，但也要告訴他們怎么提高，帶著他們一起提高。20%來自于師傅帶徒弟以及與周圍同事的交流，還有組織創(chuàng)造的一些學(xué)習(xí)觀摩機會。只有10%來自于專門的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

在維持自身造血功能的同時，一定的高管引入也是必須的。但“引入”并不等于“空降”。“有為，才能有位”，引入的高管要先做出點事來，再決定給什么位置。

創(chuàng)業(yè)者在招人時應(yīng)該是待遇方面的要求好說，但權(quán)力和做事上不能讓步。比如，要用蘇州絲綢剪唐裝，需要個八級裁縫，找來一個用棉料剪西服的八級裁縫，你敢交給他嗎？一剪子下去就壞了。你可以給他個布頭，讓他剪鞋墊，剪得好再給一塊剪個短褲，然后慢慢地領(lǐng)悟，找到真有悟性的好裁縫，再讓他剪唐裝。事實上，新人也就在這個過程中認(rèn)識到了公司的做事風(fēng)格和文化。

法：用機制保護團隊

“國有國法，家有家規(guī)”，俗不可耐的一句話，卻是金科玉律，對企業(yè)而言，就是要有“機制”。中國人喜歡“人治”，特別是在民營企業(yè)中。作為老板，你說“我多拿出一點分給大家”，這是好事，但是一定要用機制來實現(xiàn)，而不是看心情。

你今天高興了，發(fā)給員工一人幾張大票子，這沒用——因為有時你會做相反的事，導(dǎo)致團隊喪失對你的信任。某公司CEO向產(chǎn)品總監(jiān)許諾：“產(chǎn)品研發(fā)出來，我獎你一輛汽車?！苯Y(jié)果研發(fā)完成，CEO便問要車還是要錢，產(chǎn)品總監(jiān)說要錢。CEO就說給你錢，在國內(nèi)需繳多少稅，如果在境外的話不用上稅，過了一陣又問總監(jiān)有沒有境外賬戶，可以到境外開戶。結(jié)果這事拖了半年，產(chǎn)品總監(jiān)沒到一年就走了，全公司的人都認(rèn)為這位CEO是騙子。

以聯(lián)想為例，有人認(rèn)為聯(lián)想這么大，給柳總寫個條子就可以辦事。我可以告訴你，柳總肯定不會答應(yīng)你行還是不行，他只是幫你把這個信遞到它應(yīng)該去的地方，該怎么面試就怎么面試。創(chuàng)業(yè)者即便只是做個體老板，也應(yīng)該建立這樣的機制。機制不僅幫創(chuàng)業(yè)者做好人，不得罪人，還能保護公司。

建立機制的一個重要作用，就是讓班子（領(lǐng)導(dǎo)團隊）做事更簡單。遇到問題了，開會前由問題負(fù)責(zé)人出一個靶子稿，開會時大家提自己的想法，有了分歧可以一把手拍板，也可以舉手表決。決策的方式并不重要，重要的是要確定一個算后賬的機制，一是為了及時糾偏，另外是讓每一個人在行使決策權(quán)的時候，都要承擔(dān)責(zé)任，不是隨便說說。此外，討論問題時，領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部怎么打都行，但所有人對外的口徑必須完全一致，尤其是面向員工和下屬的時候，不能說“不”，否則就沒資格當(dāng)班子成員。

建好了班子，創(chuàng)業(yè)者就不會是一個人在戰(zhàn)斗。公司分工有橫向和縱向，縱向分工是業(yè)務(wù)，橫向分工是全局，公司的高管應(yīng)該跟創(chuàng)業(yè)者一樣站在全局的高度。比如推一項措施，個別部門有抵觸，就可以讓部門負(fù)責(zé)人來當(dāng)這個項目的主管，他參加了決議的過程，貫徹執(zhí)行的效率就高。

這種情況實際是讓部門負(fù)責(zé)人進“大班子”，負(fù)責(zé)主要功能板塊的人都要進來；還有一個“小班子”，是公司核心的核心，創(chuàng)業(yè)者要能在其中討論任何問題。

現(xiàn)場問答：

黑馬營學(xué)員：現(xiàn)在招到真正有能力的人很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，實際上還不如聯(lián)想當(dāng)初找人那么容易，王老師有什么心得？

王建慶：如果是你特別需要的人，一把手要花真功夫，尤其是那些專家級別的，你要跟他做朋友，長期培養(yǎng)感情，有的跟蹤半年、一年才能來。最后要讓他覺得不跟著你一生都不值，或者對不起你，所以一定要花工夫。還有我們進人的標(biāo)準(zhǔn)一定要把握好，不能說因為我著急，就稀里糊涂地來一幫，如果是生產(chǎn)線可以這樣，但是如果他是公司中堅力量的后備人選，一定要把進人的過程定義清。

黑馬營學(xué)員：小班子的成員不一定是原始股東，這個時候原始股東會對你的做法有一些顧慮，這一點怎么解決？

王建慶：一般情況來看，原始股東大部分跟你都是朋友關(guān)系，因為大家一起創(chuàng)業(yè)，從很艱苦的日子過來，能夠推心置腹，所以你可以跟他們透徹地談：我們做到今天不容易，大家最大的利益在里面，要把這件事做大，但我們能力有限，需要更重要的人來承擔(dān)更重要的責(zé)任。還有，要讓他們清楚，股東和經(jīng)營層完全是兩個概念。

黑馬營學(xué)員：現(xiàn)在一些年輕人涉獵廣泛，工作之余往往有第二職業(yè)，怎么控制？

王建慶：有一個辦法是讓每個人非常珍惜在這兒獲得的評價，這是好的企業(yè)文化，每個人非常珍惜、在意這個企業(yè)怎么評價我，他就會知道他應(yīng)該花多少精力把這個企業(yè)的事做好。企業(yè)評價不好在個人尊嚴(yán)上受不了，要有這樣的一個風(fēng)氣。

黑馬營學(xué)員：公司作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，股權(quán)機制怎么設(shè)置？

王建慶：你要想清楚你此次激勵的指導(dǎo)原則。比如說重點激勵在公司當(dāng)期還是未來創(chuàng)造價值的。當(dāng)期怎么發(fā)，未來是多少，重點是這些。如果說你此次的重點標(biāo)準(zhǔn)是成立公司的創(chuàng)業(yè)貢獻和當(dāng)期貢獻，那就不考慮未來，就要把未來的歷史線劃定，看當(dāng)期怎么分。