李紅

一次偶然的機會，我讀到了稻盛先生拯救日航的一篇文章，深受感動。接著，又讀了他的著作《人為什么活著》和《企業(yè)為什么而生存》。我覺得，稻盛對我最大的觸動，就是看到一個老人已經80歲了，卻還在證明自己的價值，為社會做出貢獻。

從松風工業(yè)、京瓷、KDDI，再到日航。稻盛用一生的實踐，讓我們看到了哲學的力量和經營哲學的力量。以及，作為一個企業(yè)家，所能夠達到的高度。

守住“員工第一”

稻盛的思想，引起了我的很多共鳴。1996年，我秉持“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人們感受到家的溫暖”的理念創(chuàng)辦了鄉(xiāng)村基。從只有一家門店，到成為亞洲第一家在美國上市的餐飲公司（2010年9月28日，鄉(xiāng)村基登錄美國紐交所）。我一直認為，只有讓員工滿意，才能讓顧客滿意。例如，在若干年前，我們的員工絕大部分都是農民工，我們會主動給他們買保險（當時，受政策限制，還不能給農民工上社保，所以，最初買的是商業(yè)保險）。

在前十年，鄉(xiāng)村基完全是一家慢公司——10年只開了10家店。在上市后，我們面臨著不小的業(yè)績壓力，原有的經營理念“有滿意的員工，才有滿意的顧客，最后創(chuàng)造公司價值，進而才能實現(xiàn)股東價值的理念”受到了沖擊。而學習稻盛，則讓我明白，還是要堅守原有的邏輯：一定要實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏；一定要通過讓員工滿意，來為企業(yè)創(chuàng)造價值。這和捍衛(wèi)股東利益并不沖突。

在鄉(xiāng)村基，我們會盡最大努力為員工提供福利，例如，農民工的子女考上大學，公司每年會為其提供獎學金；農民工的子女上幼兒園，會享有入園補貼，等等。同時，也為他們提供完善的職業(yè)發(fā)展通道，讓他們感受到，在鄉(xiāng)村基，是有希望的，是有歸屬感的。

以人為本才是目的

很多人都問我，在學習稻盛上，有沒有計劃？我們在讀書上是有計劃的，但還沒有規(guī)劃，到什么階段一定要做到什么程度。我認為，學習應該是一個自然而然的過程，不能追求立竿見影。另外，我認為，學習稻盛并不是目的，以人為本才是目的。例如，在之前，我們一直覺得工作很辛苦。按照基督教的說法，因為亞當和夏娃偷吃禁果，受到了上帝的懲罰，才讓人類不得不承受勞動的苦役。而稻盛則讓我們明白，工作是磨練靈魂的場所。通過工作，能讓我們感受到成就感和意義，這是我們學習稻盛的最大收獲之一。實踐也證明，員工們（包括我）感覺工作沒那么累了，精神面貌也好多了。

我希望能通過以人為本，讓員工感受到成長，并讓自己的價值最大化。而不是通過統(tǒng)一思想，讓大家多干活的方式，實現(xiàn)業(yè)績增長。

阿米巴只是工具

我認為，最重要的是哲學共有—哲學是稻盛思想的靈魂，而阿米巴只是工具。實際上，管理工具是非常多的。最適合的才是最好的，所以，企業(yè)也可以采取其他管理方式，不一定非得阿里巴。

在上市后，我們也遇到了一些挑戰(zhàn)，例如組織架構臃腫，應變能力減弱。結合稻盛的經營理念，我們做出了幾項調整：一是強調管理者要到一線。因為只有到一線，才能及時、準確地掌握信息，并做出有效的決策。例如，產品研發(fā)人員到一線，通過觀察和交流，就會明白產品好賣不好賣，從而進行改進。二是對組織架構進行調整。將原有的直線式管理轉變?yōu)榫仃囀焦芾?，建立了BMT（BUSINESS MANAGEMENT TEAM）業(yè)務管理團隊。將一線營運部根據區(qū)域劃分為幾個BMT，將公司職能部門由管理與監(jiān)督職能，轉變?yōu)榉罩г毮?。三是?yōu)化業(yè)務流程。

總之，我們希望能夠減少中間的管理架構，讓溝通更加順暢，從而快速響應顧客需求。

是否學稻盛，得看價值觀

在學習稻盛上，我認為，最大的難題還是價值觀的統(tǒng)一。每個人都有自己的想法，尤其是一些知識型員工，他們有自己的思想體系。如果大家不要在文化上過度糾結，而是純粹從管理學的角度來看問題，可能達成一致的可能性會更高。

社會永遠是百花齊放的，價值觀也是多元的。因此，我認為，當一群人因為同一種價值觀走到一起，并不是推動某一個“派系”。實際上，在西方管理模式中，也有很多成功的范例。推崇稻盛，和中日文化吻合度高有一定關系，但最適合的才是最好的，不一定必須學某種方式。

如何做出選擇，一方面，和企業(yè)家有關，包括他的思想，經歷和領悟；另一方面，和企業(yè)也有關系。因為每個企業(yè)都是唯一的，企業(yè)文化也是唯一的。每個企業(yè)都是一種融合的文化—老板的文化，企業(yè)已形成的文化，再加上外來哲學的文化。因此，選擇走什么樣的路，一定取決于價值觀。 (本文由本刊編輯江濤采訪整理)