吳伯凡

茅臺(tái)造房的非商業(yè)邏輯

有人告老還鄉(xiāng)，有人星夜趕考。中國(guó)房地產(chǎn)眼下遭遇的雖然是一個(gè)帶有明顯“人工”色彩的冬天，但前所未有的調(diào)控力度已經(jīng)釋放出明確的信息——政府部門(mén)已經(jīng)意識(shí)到以房地產(chǎn)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的各種隱性代價(jià)，政策迫使地方政府在土地之外尋找新的收入來(lái)源，房地產(chǎn)的黃金時(shí)代正在過(guò)去。但恰在此時(shí)，一家資本實(shí)力雄厚的企業(yè)高調(diào)宣布進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。最有趣的是，它的主營(yíng)產(chǎn)品盈利性是遠(yuǎn)超過(guò)房地產(chǎn)的。白酒業(yè)本身就是被認(rèn)為暴利產(chǎn)業(yè)，而茅臺(tái)酒更是暴利中的暴利產(chǎn)品。茅臺(tái)酒近10年的漲幅超過(guò)房?jī)r(jià)。一些投資公司紛紛成為“酒肉朋友”（養(yǎng)豬業(yè)和白酒業(yè)成為它們競(jìng)相涌入的行業(yè)），但身處風(fēng)水寶地的茅臺(tái)為什么要進(jìn)入風(fēng)水已不太好的房地產(chǎn)？這樣的戰(zhàn)略依據(jù)的是一幅什么樣的路徑圖？

我們能想到的顯而易見(jiàn)的投資理由只有一條——茅臺(tái)擁有大量真金白銀。但說(shuō)到底，有錢(qián)是投資的前提，不是投資的理由。一個(gè)投資決策至少要從五個(gè)角度進(jìn)行考評(píng)：規(guī)模成長(zhǎng)性、贏利性、前瞻性、可持續(xù)性、穩(wěn)定性。再看茅臺(tái)的這一投資，除規(guī)模成長(zhǎng)性以外，其他四點(diǎn)都乏善可陳。是的，茅臺(tái)看中的恰恰就是規(guī)模的成長(zhǎng)性。在GDP在全國(guó)處于倒數(shù)幾位的貴州省，茅臺(tái)是排在首位的支柱型企業(yè)。成為千億級(jí)的企業(yè)，是茅臺(tái)不可推御的“社會(huì)責(zé)任”，也可以說(shuō)是其“股東價(jià)值”的重要組成部分。

這讓我們意識(shí)到早該意識(shí)到的一個(gè)問(wèn)題：茅臺(tái)是一家資源驅(qū)動(dòng)型而非能力驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。茅臺(tái)所擁有的不可復(fù)制的地理環(huán)境，它的政府資源，滋養(yǎng)它的消費(fèi)環(huán)境，連同它的品牌資源，讓茅臺(tái)在相當(dāng)程度上擁有了“坐地收錢(qián)”的優(yōu)勢(shì)。七八十元一瓶的全興大曲轉(zhuǎn)變成七八百元一瓶的水井坊憑借的是市場(chǎng)運(yùn)作能力，茅臺(tái)沒(méi)有也不需要這樣的能力，它成為“國(guó)酒”、“軍酒”，是因緣際會(huì)而不是品牌打造的結(jié)果。事實(shí)上，與眾多不具備獨(dú)特資源的白酒廠商相比，茅臺(tái)的市場(chǎng)運(yùn)作能力是相當(dāng)薄弱的，而這種薄弱絲毫不妨礙它的高盈利性。茅臺(tái)雖然貴，雖然被認(rèn)為是侈奢品，但它至今仍然是一個(gè)區(qū)域性品牌而不是一個(gè)國(guó)際品牌，因?yàn)槊┡_(tái)不具備也不需要運(yùn)作品牌（更不用說(shuō)國(guó)際化品牌）的能力。資源的有限性決定其產(chǎn)能的有限性，產(chǎn)能的有限性加上品牌價(jià)值的固化，決定其營(yíng)收的有限性。僅憑茅臺(tái)酒，茅臺(tái)難以在營(yíng)收上翻番，更不用說(shuō)達(dá)到1000億的目標(biāo)。產(chǎn)品有核心競(jìng)爭(zhēng)力但企業(yè)無(wú)核心能力，決定了茅臺(tái)不可能在主業(yè)上深耕，而只能尋找另外的資源——比如說(shuō)土地資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的高增長(zhǎng)。而茅臺(tái)的股東恰好擁有這種資源。

蘇寧：中國(guó)的亞馬遜？

當(dāng)張近東宣布將以“蘇寧”替代“蘇寧電器”作為企業(yè)名稱的時(shí)候，很多人都覺(jué)得他做了一件正確的事。零售企業(yè)在成長(zhǎng)到一定規(guī)模后增加其業(yè)務(wù)內(nèi)涵，在商業(yè)史上時(shí)有發(fā)生。屈臣氏原本是一家24小時(shí)藥店，但當(dāng)它的網(wǎng)點(diǎn)足夠多，而且發(fā)現(xiàn)來(lái)買(mǎi)藥的人還希望買(mǎi)到別的東西的時(shí)候，它就順理成章地轉(zhuǎn)型為一家便利店。當(dāng)靠賣(mài)雜貨起家的沃爾瑪發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，它也順理成章地轉(zhuǎn)變成幾乎什么生活用品都賣(mài)的大商場(chǎng)（單就家電而論，沃爾瑪在美國(guó)是僅次于百思買(mǎi)的第二大電器銷售商）。蘇寧的業(yè)務(wù)內(nèi)涵早已從最初的家電擴(kuò)張到所有消費(fèi)電子產(chǎn)品，此次脫電，是實(shí)質(zhì)性的一躍。蘇寧試圖從電子產(chǎn)品的零售商轉(zhuǎn)型為“中國(guó)的沃爾瑪”。

事實(shí)上，蘇寧在線下啟動(dòng)“中國(guó)沃爾瑪”計(jì)劃之前，已經(jīng)啟動(dòng)了線上的“中國(guó)沃爾瑪”。蘇寧易購(gòu)從一開(kāi)始就不是蘇寧電器的“網(wǎng)絡(luò)版”，從一開(kāi)始就超越了電器。當(dāng)然，張近東不把它看作線上的中國(guó)沃爾瑪，而是看作中國(guó)的亞馬遜。蘇寧銷售額10000億元的目標(biāo)，就要靠這樣雙重的擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)。能否從一家專業(yè)的電器零售商發(fā)展為一家沃爾瑪式的零售商，蘇寧是否具有管理超級(jí)龐大的供應(yīng)鏈的能力，現(xiàn)在下結(jié)論為時(shí)過(guò)早。但蘇寧想兼中國(guó)的沃爾瑪與中國(guó)的亞馬遜于一身，我的結(jié)論可能是明確的，結(jié)論是——幾乎沒(méi)有可能。

亞馬遜被認(rèn)為是B2C電子商務(wù)的典范，其實(shí)我們是把特例當(dāng)?shù)浞丁５浞妒强梢孕Хǖ?，但效法特例常常是走不通的，盡管誘惑巨大。美國(guó)商業(yè)和技術(shù)環(huán)境的成熟度是任何國(guó)家都無(wú)法匹敵的，但到目前為止，美國(guó)也只有亞馬遜這一家超大規(guī)模的B2C電子商務(wù)企業(yè)。它是在長(zhǎng)達(dá)8年的巨虧（100多億美元）之后才站穩(wěn)腳跟的。

我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，B2C電子商務(wù)之所以難以成功，是因?yàn)樗裱皼](méi)有第一，只有唯一”的生存法則，由于它出售的產(chǎn)品難以差異化，那它除了通過(guò)服務(wù)和購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化之外，只能通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化。這種競(jìng)爭(zhēng)邏輯從一開(kāi)始就把整個(gè)行業(yè)拖向了虧損的泥潭。如何才能爬出泥潭？只有等到對(duì)手消失、價(jià)格戰(zhàn)失去意義的時(shí)候。在此之前，它只能靠投資者持續(xù)的輸血來(lái)生存。把B2C歸結(jié)為一種騙局，語(yǔ)雖偏激，但的確道出了某種實(shí)情。中國(guó)B2C目前仍然處于七雄爭(zhēng)霸的階段，主要的“使命”仍然是燒錢(qián)，燒到除一個(gè)之外，其他都無(wú)錢(qián)可燒，難以為繼。要實(shí)現(xiàn)“六王畢，四海一”的局面，至少還有三四年的時(shí)間。易購(gòu)開(kāi)通不久在銷售額進(jìn)入前三，然而代價(jià)之大，蘇寧自己最清楚。但這只是開(kāi)始，如果以燒錢(qián)為主題的持久戰(zhàn)再持續(xù)四年，蘇寧是否有足夠的資本實(shí)力？最重要的還不是資本實(shí)力，而是互聯(lián)網(wǎng)的基因。大家都在說(shuō)“電子商務(wù)，重在商務(wù)”的道理，但與“電子”（互聯(lián)網(wǎng)）有關(guān)的能力決非無(wú)關(guān)緊要。傳統(tǒng)商務(wù)成功轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)的案例至今還沒(méi)有。大家可能忘了，沃爾瑪是世界上最早開(kāi)展電子商務(wù)的企業(yè)之一，至今仍然沒(méi)有成功，也許永遠(yuǎn)不會(huì)成功。除了技術(shù)的原因外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的悖論也是企業(yè)轉(zhuǎn)型的魔障。

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的悖論：華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為何前景黯淡？

與思科一樣，華為是一家與互聯(lián)網(wǎng)最近又最遠(yuǎn)的企業(yè)，或者說(shuō)是一家為互聯(lián)網(wǎng)提供基礎(chǔ)設(shè)施和終端設(shè)備，但對(duì)互聯(lián)網(wǎng)本身相當(dāng)陌生甚至有些抵觸的傳統(tǒng)企業(yè)。華為試水互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)只是近兩三年的事。日前，華為負(fù)責(zé)開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的朱波在盡力適應(yīng)華為的文化、制度和商業(yè)模式而未果之后，正式遞交了辭呈。華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)很可能面臨剛開(kāi)頭就要收尾的結(jié)局。

很多新興業(yè)務(wù)從一開(kāi)始就是一個(gè)可以發(fā)育成為獨(dú)立生命體的細(xì)胞，雖然這個(gè)細(xì)胞初看上去沒(méi)什么特別之處，就像天鵝蛋與鴨蛋沒(méi)有多大差別，甚至當(dāng)小天鵝出殼之后也與小鴨也沒(méi)有多大差別——除了與普通的小鴨相比更丑之外。丑小鴨在小鴨群里只能被歧視、被奚落、被排斥，因?yàn)榘带喌臉?biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，小天鵝真的是不合格的。它很可能冷餓而死。安徒生筆下的丑小鴨變天鵝，實(shí)在是一個(gè)不可多見(jiàn)的美好結(jié)局。很多新興業(yè)務(wù)部門(mén)常常被當(dāng)作丑小鴨，但遠(yuǎn)沒(méi)有安徒生的丑小鴨那樣幸運(yùn)。

克里斯坦森教授已經(jīng)證明，新興業(yè)務(wù)如果作為一個(gè)部門(mén)在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展，最后的結(jié)局只能是不了了之。一個(gè)新業(yè)務(wù)是由一個(gè)獨(dú)立的小企業(yè)（在野企業(yè)）來(lái)開(kāi)展，還是作為大企業(yè)（在位企業(yè)）的一個(gè)部門(mén)來(lái)開(kāi)展，從一開(kāi)始就存在著“動(dòng)機(jī)不對(duì)稱”。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)決策和執(zhí)行都可能事關(guān)企業(yè)的生死，而對(duì)于大企業(yè)的新業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，決策和執(zhí)行只關(guān)對(duì)錯(cuò)（是否符合企業(yè)既有的文化、戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程），不關(guān)生死。

這就決定了二者所遵循的戰(zhàn)略路徑和執(zhí)行力度大相徑庭。在大企業(yè)開(kāi)展新業(yè)務(wù)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)即使明白了該怎么做，但如果他不想碰得頭破血流，他就不會(huì)真的去做。以華為互聯(lián)網(wǎng)為例，在一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是B2B，客戶是幾百家大客戶的企業(yè)開(kāi)展面向無(wú)數(shù)客戶的B2C互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，如何考量該部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？在一個(gè)習(xí)慣于做5年規(guī)劃的企業(yè)，你開(kāi)展的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是一兩年風(fēng)向大變的，你如何說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)層給你充分的資源來(lái)開(kāi)展你也不知道收益如何的業(yè)務(wù)？電信設(shè)備業(yè)是進(jìn)入門(mén)檻極高的行業(yè)，不可能半路突然殺出個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手，而互聯(lián)網(wǎng)是進(jìn)入門(mén)檻很低的行業(yè)，一個(gè)看似微不足道的創(chuàng)新就可能讓行業(yè)洗牌，你如何避免領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)你是出爾反爾？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從5個(gè)人發(fā)展到5000人可能只需要5年時(shí)間，你如何說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)允許你大膽地引進(jìn)資本和人才，讓自己從管5個(gè)人到管500人甚至1000人？表面上是觀點(diǎn)之爭(zhēng)，其實(shí)是基因相克。讓丑小鴨變天鵝的首要一步，就是承認(rèn)它是天鵝而不是小鴨，以適合其基因的方式去獨(dú)立生存和發(fā)展，而不是始終以鴨的法則來(lái)規(guī)范天鵝。(插圖／農(nóng)健）