劉芳 任安邦

曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)——績效管理是如此之風行，以至于幾乎所有的企業(yè)都曾經(jīng)實施過績效管理。

然而，自從績效管理誕生之日起，人們對它的爭議也不曾停止過。一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)依然不能很好地駕御它，更為糟糕的情況是，很多管理者已經(jīng)開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經(jīng)理窗臺上那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多?？冃Э己司腿缫话央p刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要隔傷企業(yè)，索尼公司就是個例子。

國內(nèi)企業(yè)的先行者在上世紀90年代初將績效管理引入后在企業(yè)推行，但從實踐的結果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦?？傮w來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)當職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，這不能不說是一個悲哀。即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務，要么干脆從新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。

隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止，第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。但改革過程當中仍有一些問題沒有完全解決，影響著國企的整體管理效能。歸納起來常見的國有企業(yè)薪酬管理問題主要有以下幾個方面：

一、 薪酬管理理念滯后

合理的薪酬體系應當以企業(yè)戰(zhàn)略為引導，實現(xiàn)市場化和現(xiàn)代化，適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段，實施動態(tài)調(diào)整。但目前半數(shù)國有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結合的薪酬管理理念，導致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性，薪酬制度缺乏動態(tài)性。

領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應該與企業(yè)的不同階段和不同類型緊密相連，很多企業(yè)并不知道在不同發(fā)展階段需要運用不同的薪酬戰(zhàn)略，薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案，不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，采用動態(tài)的薪酬制度。另外，由于對薪酬理念的認識不足，大多數(shù)國有企業(yè)不知道應該對何種價值付酬。通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的關鍵因素，沒有引起應有的重視。

二、 薪酬水平相對偏低

目前，大多數(shù)國有企業(yè)采取的仍然是相對封閉的薪酬管理方法，按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，導致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡，有的企業(yè)遠高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導致人員嚴重流失。

社會平均薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動;但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

三、 薪酬總額難以突破

國有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國有企業(yè)工資總額調(diào)控的主要方法依然是功效掛鉤，單純以企業(yè)利潤定制薪酬的簡單工資決定模式?jīng)]有系統(tǒng)考慮行業(yè)投入產(chǎn)出水平等綜合因素，往往會造成國企年度工資總額的“總盤子”過低，無法實現(xiàn)與市場水平掛鉤。

四、 薪酬結構設計失衡

大部分國企固有的薪酬、福利科目繁雜，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，這種薪酬結構在市場化競爭中是極其不合理的。

首先是顯性工資低，年終獎所占比重大，沒有將隱形工資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)行工資，在市場招聘中劣勢越來越明顯，難以吸引優(yōu)秀的人才;其次是固定工資比重過低，對于基本生活沒有太多保障，而績效工資又大多依靠領導的主觀印象，不能體現(xiàn)多勞多得。國有企業(yè)中同工不同酬的現(xiàn)象也很嚴重，不同身份不同的工資體系，在同樣的部門和崗位、承擔同樣的工作任務、做出同樣的貢獻，編外人員薪酬仍然低于編內(nèi)人員。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給所有員工公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

五、 薪酬分配流于形式

一方面，很多國企現(xiàn)有的薪酬結構考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看似很科學，但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的，基本工資、福利都跟級別掛鉤， 而績效工資占薪酬的比例很低，幾乎已淪為固定工資，完全不能起到績效考核的目的。

另一方面，為體現(xiàn)國企內(nèi)部團結，避免內(nèi)部矛盾，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配上。在薪酬的調(diào)整上也是采用“齊步走”的方式，這種“平均主義”薪酬分配方式顯然不能體現(xiàn)出崗位價值的差別。目前這種現(xiàn)象在中層和基層之間尤為明顯。

六、 薪酬激勵體系失效

國有企業(yè)薪酬激勵體系失效主要體現(xiàn)在三個方面：激勵不及時，獎金主要以年終獎的形式為主，月度績效獎金比例小幾乎體現(xiàn)不出差距，激勵不及時挫傷了員工的工作積極性。激勵的手段單一，國企長期以來的晉升方式都是以崗位晉升為主，尤其是行政級別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外，國有企業(yè)激勵多以金錢為主，而對員工的精神需求不重視。同時還缺乏員工職業(yè)發(fā)展通道體系，不能讓員工感受到未來的發(fā)展方向，沒有起到很好的激勵效果。激勵缺乏針對性，國企普遍的做法都是采用“一刀切”的激勵措施，對不同性質(zhì)的員工采用相同的激勵手段，結果適得其反。

七、薪酬考核不如人意

在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。當前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。

進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的實施過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現(xiàn)為以下兩個方面：

1.沒有考核標準或標準比較簡單。不少管理人員至今還在犯著想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什么。例如一家網(wǎng)絡公司對員工的具體要求竟然只有四個字“踏實肯干”。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.雖然有考核標準但不科學且缺乏可操作性。有些企業(yè)自行設計的考核表往往評價項目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從“德、能、勤、績”四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標準。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。

（作者單位：內(nèi)蒙古烏拉特后旗電力公司）