許麗萍

改革開放30多年，民營企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造巨大財(cái)富的同時(shí)，也迎來創(chuàng)業(yè)以來最大困惑與挑戰(zhàn)——如何挑選自己的接班人，讓基業(yè)長青？

家族企業(yè)代際傳承面臨挑戰(zhàn)

可以說，隨著老一代創(chuàng)業(yè)者的年歲漸高，越來越多的國內(nèi)民企老板開始面臨一個(gè)迫切問題——如何讓自己的“富二代”順利接班？勿庸諱言的是，目前國內(nèi)不少家族企業(yè)的“富二代”要么尚沒有條件、能力接班，要么選擇自主創(chuàng)業(yè)、拒絕接班，再加之家族內(nèi)部代際傳承制度的缺憾，這使得家族企業(yè)代際傳承面臨越來越大的挑戰(zhàn)。

調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，62.3%的國內(nèi)私營企業(yè)主對接班人問題最憂慮的是“子女自身能力不足，尚需教育、培養(yǎng)”，50.9%擔(dān)心“子女無意繼承，或自行創(chuàng)業(yè)，或另選職業(yè)”。而從部分已經(jīng)接班或自己創(chuàng)業(yè)的“富二代”情況看，交接班成功有之，并不那么順利的有之，失敗者也屢見不鮮。福布斯公布的《中國家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》揭示：截至2011年12月30 日，在滬深上市家族企業(yè)中，第二代接管的上市家族企業(yè)，經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不如第一代掌管企業(yè)的現(xiàn)象，特別是“凈利潤復(fù)合增長率”指標(biāo)，前者是29.99%，遠(yuǎn)落后于后者的46.65%?！?/p>

時(shí)下隨著后危機(jī)時(shí)代的到來，以鞋服、電子、五金、家電、食品等為主的中小企業(yè)、私營企業(yè)開始遭遇土地、資源、用工、融資等一系列要素瓶頸，原有的“量式”發(fā)展模式難以為繼。在新的困難面前，不少中小企業(yè)面臨發(fā)展動力不足、激情不夠的問題，二代接班的重大問題更是凸顯。

“富二代”蛻變“創(chuàng)二代”

小荷如何才能露尖尖角，新一代的財(cái)富傳人該何去何從，已越來越引起社會公眾、業(yè)界的關(guān)注了。

如今，越來越多的“創(chuàng)一代”開始步入古稀，雖說“烈士暮年，壯心不已”，但身體、精力、知識技術(shù)卻已愈來愈不適合時(shí)代的要求，接班人的傳承于他們可謂是迫在眉睫、當(dāng)務(wù)之急。

2012年，格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)始人梁慶德75歲、美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健70歲，這些成名已久的企業(yè)正為接班問題飽受困擾，正加緊探尋如何破解傳承問題的密碼。“我們這一代企業(yè)家已經(jīng)到了家業(yè)傳承、企業(yè)交班的時(shí)期。讓下一代延續(xù)創(chuàng)業(yè)精神，把他們培育成為‘創(chuàng)二代，而不是‘富二代。要讓他們在創(chuàng)業(yè)發(fā)展的歷程中，把愛拼敢贏、敢為人先的創(chuàng)業(yè)精神發(fā)揚(yáng)光大，在我們現(xiàn)有事業(yè)的平臺上，發(fā)揮他們的聰明才智，為社會創(chuàng)造財(cái)富，體現(xiàn)‘創(chuàng)二代自身的人生價(jià)值。目前關(guān)鍵是找到一條最佳傳承的辦法?！备＝ê惆布瘓F(tuán)首席執(zhí)行官許連捷道出老一代企業(yè)家的心聲。

問題是私營企業(yè)如何順利子承父業(yè)，讓“富二代”變“創(chuàng)二代”，尋找到一條實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展之捷徑？

在繼任者或說是二代接班人的選拔上首先就是要立好選人用人的道德標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，在企業(yè)的繼任者選擇上，對企業(yè)忠誠、人品好、合法性是首要的標(biāo)準(zhǔn)。福耀玻璃董事長曹德旺對孩子的要求是：你不需要什么都行，只需要一樣，做人一定要行。西方人講上帝，上帝就是仁慈、關(guān)愛、寬容、誠實(shí)、負(fù)責(zé)任。這就是人品。人品好了，做事就不會搞錯方向。其兒子曹暉繼任總經(jīng)理得到了福耀上下的廣泛好評，其重要原因之一就是“人品好”，繼承父親的慈善之心。

全面制定、規(guī)劃現(xiàn)代化公司管理制度，提高代際傳承的成功率，是維系百年老店的關(guān)鍵。今年67歲的曹德旺很早就開始推行董事會制度，特別是重視獨(dú)董的作用，從而形成對所有管理層的約束和牽制。這在制度上減少了企業(yè)對個(gè)人的依賴，遏制家族某些成員權(quán)力過分臌脹，有效降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，讓家族企業(yè)能更為健康持續(xù)運(yùn)行。

讓職業(yè)經(jīng)理人接手也是一個(gè)好辦法

是不是一定非要讓子女來接班呢？也有部分民企老板認(rèn)為不能勉強(qiáng)，可以用其他途徑解決問題。華得利鞋業(yè)董事長邱海軍表示，如果二代不愿意接班，讓職業(yè)經(jīng)理人全面接手也是一個(gè)好辦法，這樣企業(yè)就可以脫離家族化管理的模式，更有希望做強(qiáng)做大。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志十分賞識并重點(diǎn)提拔外族人楊元慶的故事至今為商界所傳唱的用人經(jīng)典。事實(shí)上，家族文化與現(xiàn)代化管理并不是零和游戲，可以兩條線并行發(fā)展。在大權(quán)傳承的問題上，作為老一輩企業(yè)家應(yīng)學(xué)習(xí)柳傳志，需要“更長遠(yuǎn)的眼光和更寬廣的胸懷”轉(zhuǎn)化“血脈相承”的視角，用人唯賢，借助科學(xué)的人才測評和人才管理手段培養(yǎng)、招聘更多的家族以外的管理人才。

然而統(tǒng)計(jì)顯示，目前國內(nèi)本土家族企業(yè)更多采用的是“二代接班+職業(yè)經(jīng)理人”混合模式，這或是家族企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)制度博弈后一種比較可行的模式。事實(shí)上，家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，是由家族內(nèi)部的人世襲、獨(dú)攬大權(quán)還是逐漸轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化管理、社會化托管，業(yè)界一直爭議很大，莫衷一是。部分人士認(rèn)為，只有高薪外聘專業(yè)的外界職業(yè)經(jīng)理人才不受家族恩怨的影響，才有大局觀、戰(zhàn)略觀，為公司高瞻遠(yuǎn)矚運(yùn)籌帷幄。但也有部分人士指出，少帥接班有明顯優(yōu)點(diǎn)：對企業(yè)內(nèi)部更了解，有信息優(yōu)勢；對企業(yè)關(guān)心程度高，有情感優(yōu)勢；更容易得到家族成員的共同支持，有協(xié)同優(yōu)勢，而一旦家族不再掌權(quán)，其原有精神支柱或?qū)⒉粡?fù)存在。

福建匹克集團(tuán)接班人、少帥許志華坦誠地說，“我們的家族，所有人的精力都在這個(gè)公司上面。父親一年365天都在忙公司的事情。自己一個(gè)月也僅休息兩三天。家族成員的這種專注與敬業(yè)，是職業(yè)經(jīng)理人無法比擬的。我不喜歡被稱‘富二代，我是‘創(chuàng)二代?！倍鳛槠髽I(yè)接班人，許志華是合格的，將匹克的業(yè)績做到全國第三，更是將匹克帶上市。

目前匹克已在研發(fā)、銷售、傳播崗位陸續(xù)引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人，越來越多地進(jìn)行管理授權(quán)、資本激勵。

引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人作高管甚至二三把手，除非出現(xiàn)突發(fā)事件，不宜采取“空降兵”模式，最好采取漸進(jìn)的方式，即通過長期的了解、培養(yǎng)和相互融合、分步授權(quán)，扶佐少帥理政。而少帥的確定培育，也不是“突然傳旨”接班，應(yīng)通過分階段培養(yǎng)、逐步轉(zhuǎn)移職位和權(quán)能的方式完成傳承。在梁昭賢接替梁慶德負(fù)責(zé)格蘭仕的經(jīng)營管理時(shí)，39歲的他已經(jīng)跟著父親打了十多年的天下；茅理翔則準(zhǔn)備通過“帶三年、幫三年、看三年”的方式將方太廚具有限公司完全交給兒子；李嘉誠在兩個(gè)兒子非常年輕時(shí)就在董事會為他們留了席位。

廈門市經(jīng)濟(jì)研究所副所長黃先志認(rèn)為，“富二代”要完成向“創(chuàng)二代”的蛻變，讓父輩的基業(yè)在自己的手里長青，下面5個(gè)階段是必須要循序漸進(jìn)走完的過程。

第1階段：后繼者完成系統(tǒng)高等的正規(guī)教育。良好的正規(guī)教育是將子女塑造成為合格接班人的重要基礎(chǔ)；第2階段：后繼者在完成學(xué)業(yè)或其他外部個(gè)人發(fā)展事項(xiàng)后進(jìn)入企業(yè)，具體負(fù)責(zé)處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，在實(shí)踐中不斷鍛練經(jīng)營企業(yè)的知識和技能；第3階段：后繼者進(jìn)入公司管理高層，協(xié)助父輩創(chuàng)業(yè)者處理重要經(jīng)營事務(wù)；第4階段：后繼者擔(dān)任關(guān)鍵管理職務(wù)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理工作，但父輩創(chuàng)業(yè)者仍然扮演著公司最終仲裁者的角色；第5階段：后繼者完全負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營決策，父輩創(chuàng)業(yè)者退居二線，基本不再參與企業(yè)任何事務(wù)。