蔡恩澤

績效管理被譽為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續(xù)改進的良性循環(huán)，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在一些企業(yè)中，績效管理流于形式，有的則變?yōu)楹唵蔚男匠旯芾砉ぞ?，誤導(dǎo)員工為錢而干活。這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁卻變成橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻。

對績效管理的誤區(qū)

有的人把績效管理當(dāng)成萬能鑰匙，似乎只要有了績效管理，通常只是片面地理解為酬薪管理，有錢能使鬼推磨，就能充分調(diào)動員工的積極性，在較短時間內(nèi)達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；有的人不顧企業(yè)的實際狀況，照搬照抄商學(xué)院設(shè)計的績效管理模式，緣木求魚，囿于僵化的條條框框，結(jié)果與設(shè)想背道而馳；有的人在制定績效管理方案時，沒有征求廣大員工的意見，只是企業(yè)管理部門居高臨下的一種威壓，引起員工消極應(yīng)對，在表單上作假，與績效管理打太極。

企業(yè)在推行績效管理的過程中，總會遇到來自員工方面的阻力。因為績效管理不但是對員工行為的一種約束，同時也將員工利益和企業(yè)目標(biāo)緊密捆綁在一起，因此多數(shù)員工認為績效管理是企業(yè)為規(guī)制員工而給他們戴的“緊箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵抗。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要么成為一種純粹的形式。

改變績效管理異化的途徑

要想改變績效管理異化的狀況，必須努力做到以下幾點。首先，要有多元化思維。賦予績效管理多維內(nèi)涵，即不僅僅是酬薪管理，也是對員工職場前途、人生價值的誘導(dǎo)；不僅僅是達成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，也是培育員工凝聚力、增強公司向心力的聚合劑；不僅僅是充分調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造最大的商業(yè)利潤，也是提高員工忠誠度的必要途徑。

特別重要的是，把績效管理提煉為價值觀，將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)，這是績效管理的最高境界，也是多維內(nèi)涵的集中體現(xiàn)。比如美國艾歐史密斯公司有著130年的悠久歷史，凝聚人心的不是高薪，而是一種追求卓越的機制。誰上誰下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個人奮斗。公司鼓勵員工們奮發(fā)向上，一個油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個人一步一個腳印往上爬。在艾歐史密斯不斷成長的過程中，是企業(yè)共有的價值觀以其強大的力量把全體成員凝聚在一起，這些價值觀使自1874年以來的傳統(tǒng)得以延續(xù)，那就是卓越、誠實和正直的傳統(tǒng)，那就是使得艾歐史密斯成為一個強大公司的傳統(tǒng)。

其次，績效管理要與公司的實際狀況相吻合。一個公司的發(fā)展往往要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期、高速發(fā)展期等階段?？冃Ч芾淼拇旨?、寬嚴要與公司的發(fā)展階段協(xié)調(diào)一致。

在公司的初創(chuàng)期，公司還處于市場摸索階段，員工往往是憑創(chuàng)業(yè)熱情和職業(yè)良心工作，此時貿(mào)然引進績效管理系統(tǒng)，舉起績效管理的大棒，顯然是不識時務(wù)。當(dāng)公司進入成長期，事業(yè)做大了，員工隊伍也越來越大，一切都要走上正軌，特別是員工的待遇賞罰提上議事日程，此時必須用績效管理提升員工的工作積極性。

再次，啟發(fā)員工自覺參與。任何一種管理方式，如果沒有員工自覺參與，只是強制推行，變成一種強權(quán)威壓，就有可能走向反面。

如果在制定績效計劃時，讓員工自己執(zhí)筆起草，公司幫助員工明確工作目標(biāo)，制訂行動計劃，把崗位目標(biāo)和職場愿景結(jié)合起來，就能激發(fā)員工崗位責(zé)任感。而在考績時，首先要肯定員工的工作成績，然后幫助員工自己找不足，分析原因，制定整改措施。同時協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，增強員工們的團隊意識和集體精神，協(xié)同工作，共同進步。這樣的績效管理讓員工積極參與，就能在公司戰(zhàn)略目標(biāo)和員工工作之間架起一座橋梁。