曹一方

在手機(jī)行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，基伍就像一只穩(wěn)重的海龜，匍匐著貼緊市場(chǎng)，感到浪頭往前打，它就伸展開(kāi)來(lái)往前爬。只要趴在地上了解到市場(chǎng)的需求，海龜總能感覺(jué)到那股沖過(guò)來(lái)的浪潮。

如在腥風(fēng)血雨的手機(jī)市場(chǎng)殺出重圍？基伍給出了自己的答案。

2010年，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的手機(jī)品牌一度沖進(jìn)全球銷量前十名，最終則以2600萬(wàn)臺(tái)的年銷量名列第11位，引來(lái)國(guó)內(nèi)手機(jī)業(yè)界一片好奇。在此之前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上幾乎沒(méi)人知道基伍的名字。而其老板張文學(xué)，不是在海外跑市場(chǎng)，就是在工廠搞設(shè)計(jì)，幾乎從不在國(guó)內(nèi)業(yè)界拋頭露面，更為基伍蒙上了一層厚厚的面紗——這個(gè)感覺(jué)有點(diǎn)山寨的基伍，究竟什么來(lái)頭？

直到2011年，基伍年銷量終于闖進(jìn)全球10強(qiáng)，看著自己一手創(chuàng)建的基伍手機(jī)與蘋果、諾基亞和三星等國(guó)際巨頭排在一起，低調(diào)的張文學(xué)終于接受《商界》記者專訪。

“外界感覺(jué)我們是一個(gè)奇跡，一下子就成功了，那是因?yàn)椴涣私馕覀??！彼绱岁U釋基伍的“橫空出世”。

基伍憑什么

“蘋果和三星的發(fā)布會(huì)也不過(guò)如此吧？”2011年年底，在深圳灣體育中心舉辦的基伍手機(jī)新品發(fā)布會(huì)上，一位國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商如此感嘆。的確，放眼望去人頭攢動(dòng)，滿座皆是基伍手機(jī)的國(guó)外經(jīng)銷商。

基伍憑什么？事實(shí)上，基伍的銷售數(shù)據(jù)幾乎完全來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)。在印度，基伍的市場(chǎng)占有率達(dá)到了10.6%，僅次于諾基亞；而在中亞和南亞的一些國(guó)家，基伍更是行業(yè)龍頭。在來(lái)自第三世界國(guó)家的經(jīng)銷商看來(lái)，基伍遠(yuǎn)比蘋果更懂得他們。

這種“懂得”，用張文學(xué)的話說(shuō)就是，天下武功，無(wú)堅(jiān)不摧，唯快不破。在近身廝殺的手機(jī)市場(chǎng)上，你只要做到比對(duì)手出招更快，任何武功都能破解，但前提是，你要先猜到對(duì)手的出招意圖，在對(duì)手出手瞬間阻截對(duì)方攻擊。

看清大勢(shì)，繼而迅速出擊——張文學(xué)的方向感和節(jié)奏感似乎總能讓基伍找到藍(lán)海。歷數(shù)基伍三次轉(zhuǎn)型，莫不如此。

第一次轉(zhuǎn)型是2005年，做技術(shù)出身的張文學(xué)嗅到了一股風(fēng)浪：一方面是國(guó)內(nèi)手機(jī)芯片的整合方案已經(jīng)成熟，解決了國(guó)外芯片與國(guó)內(nèi)技術(shù)兼容性不良的問(wèn)題；另一方面則是印度、東南亞、中東和非洲等地區(qū)的手機(jī)市場(chǎng)正在興起。

兩年前的深圳布吉區(qū)工業(yè)園，張文學(xué)初入手機(jī)行業(yè)，開(kāi)辦了一家做手機(jī)殼料配套的工廠，與當(dāng)時(shí)深圳50多家這樣的手機(jī)殼料廠一樣，承接一些手機(jī)廠商的配件訂單。

彼時(shí)，盡管國(guó)外芯片兼容性的問(wèn)題使國(guó)產(chǎn)手機(jī)返修率較高，但高速成長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍使諸如康佳、波導(dǎo)和科健等第一波國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌如日中天。這也帶動(dòng)了一個(gè)舉世無(wú)雙的手機(jī)制造產(chǎn)業(yè)集群，在珠三角一帶迅速崛起，張文學(xué)僅是其中微不足道的一員。

然而這股風(fēng)浪將帶來(lái)什么？

要打入印度、東南亞、中東和非洲等地區(qū)的新興手機(jī)市場(chǎng)，就必須研發(fā)針對(duì)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言和習(xí)慣的人機(jī)交互系統(tǒng)，這對(duì)于康佳和波導(dǎo)等第一波國(guó)內(nèi)品牌來(lái)說(shuō)，投入產(chǎn)出比遠(yuǎn)不及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。一心撲在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的它們，對(duì)于這些海外市場(chǎng)只是淺嘗輒止。但巨大的市場(chǎng)潛力，已經(jīng)讓當(dāng)?shù)匾恍╇娮悠髽I(yè)看到了掘金的機(jī)會(huì)，他們希望開(kāi)展手機(jī)業(yè)務(wù)，但當(dāng)?shù)貐s沒(méi)有制造端的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

張文學(xué)敏銳地看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，先于同行將自己擁有200多名工人的手機(jī)殼料廠，升級(jí)為手機(jī)整機(jī)制造廠，為這些品牌做代工。

果不其然。最開(kāi)始他只是拿著幾臺(tái)樣機(jī)到廣交會(huì)上搭起展臺(tái)，來(lái)自印度、印尼和阿聯(lián)酋等國(guó)家的品牌商就很快湊了過(guò)來(lái)。張文學(xué)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在當(dāng)?shù)赜械淖龉?jié)能燈，有的做手表，還有的做家電，但都是該地區(qū)知名品牌，他們大多都打算將品牌直接拿到手機(jī)業(yè)務(wù)上來(lái)，這跟國(guó)內(nèi)的康佳、TCL等企業(yè)最開(kāi)始做手機(jī)的模式極為類似。

我做代工，你做品牌，雙方一拍即合。為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，張文學(xué)成了名副其實(shí)的空中飛人，甚至連大年三十他都乘20多個(gè)小時(shí)的飛機(jī)，飛赴土耳其跟當(dāng)?shù)氐钠放粕陶動(dòng)唵?。乘著這股風(fēng)浪，短短一兩年時(shí)間，張文學(xué)的業(yè)務(wù)越做越大，訂單遍及東南亞、南亞、西亞和非洲，甚至連一些迪拜和香港的貿(mào)易商都開(kāi)始創(chuàng)立手機(jī)品牌，并讓張文學(xué)來(lái)做代工。

不同地區(qū)的品牌商對(duì)于手機(jī)功能有著不同的要求，有的希望喇叭響，有的希望屏幕大，如果針對(duì)每種功能需求進(jìn)行一次從頭到尾的研發(fā)，即便千手觀音也忙不過(guò)來(lái)。張文學(xué)怎樣快速響應(yīng)客戶需求？

他將手機(jī)的通話、短信等基本功能集合成一個(gè)固定的模板，然后根據(jù)不同客戶的不同需求，選擇不同的擴(kuò)展功能搭載到基礎(chǔ)模板上。這樣一來(lái)，既大幅提高了研發(fā)新品的效率，同時(shí)滿足了不同地區(qū)市場(chǎng)的需求。

2007年，張文學(xué)的代工業(yè)務(wù)達(dá)到了每月100萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，在第三世界的手機(jī)品牌商看來(lái)，張文學(xué)的工廠簡(jiǎn)直就是他們的“富士康”。

從朋友到對(duì)手

第二次轉(zhuǎn)型是2007年。這年下半年，張文學(xué)做代工的日子變得越來(lái)越難過(guò)，原本10%的毛利率逐漸變成了不到5%。原因恰恰是在他成功之后，深圳崛起了一大批為第三世界國(guó)家手機(jī)品牌做代工的工廠，他們以更低廉的價(jià)格沖擊著訂單市場(chǎng)。

最為嚴(yán)重的是印尼。由于可以用中文交流，雙方在語(yǔ)言溝通上幾乎不存在障礙，后來(lái)崛起的代工廠很容易地就與張文學(xué)的客戶搭上了線。同樣的機(jī)型張文學(xué)開(kāi)價(jià)30美元，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛報(bào)價(jià)27、26美元，張文學(xué)的客戶漸漸流失掉了。

一些關(guān)系緊密的客戶也勸張文學(xué)：“你把9塊錢的電池?fù)Q成5塊錢，不就重新?lián)尰厥袌?chǎng)了？”可張文學(xué)一口拒絕：“這樣會(huì)打亂我們的質(zhì)量體系?！?/p>

實(shí)際上，從2007年下半年開(kāi)始，在全球經(jīng)濟(jì)滑坡和成本上漲的雙重壓力下，珠三角的OEM廠商愈來(lái)愈艱難。擺在張文學(xué)面前的選擇是：要么承受OEM的微薄利潤(rùn)和坐以待斃的風(fēng)險(xiǎn)，要么建立自己的品牌，抓住“微笑曲線”的兩端。

很多同行在猶豫不決中坐失良機(jī)。2008年年初，張文學(xué)卻毅然選擇了后者，創(chuàng)立品牌“基伍”。

這個(gè)決定首先震驚了與其合作的各國(guó)品牌商：你要做品牌，那我們豈不是從朋友變成了對(duì)手？

一個(gè)每月出貨六七十萬(wàn)臺(tái)的香港老板氣沖沖地打來(lái)電話：“你要做品牌，我們就取消訂單?！睆埼膶W(xué)冷靜地回答：“我現(xiàn)在做品牌，你可以做我的代理。即使我現(xiàn)在不做，也將會(huì)有其他中國(guó)品牌殺過(guò)來(lái)，到時(shí)候你連合作的余地都沒(méi)有?！?/p>

香港老板沒(méi)聽(tīng)張文學(xué)的勸。身處產(chǎn)業(yè)鏈下端的他，根本不知道在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)端，芯片技術(shù)的升級(jí)頻率已經(jīng)從原來(lái)每?jī)扇暌淮?，加速到每半年甚至每季度一次。沒(méi)有實(shí)業(yè)作為依托的貿(mào)易商，很容易被拋棄。

不出張文學(xué)所料，2008年下半年，這些由香港和迪拜的貿(mào)易商組建的品牌，在終止與基伍的合作后很快銷聲匿跡。

然而，對(duì)失去了這些貿(mào)易商渠道支持的新興品牌基伍來(lái)說(shuō)，又該如何鋪開(kāi)渠道？

張文學(xué)選擇了迪拜為突破口。迪拜是中東地區(qū)的手機(jī)批發(fā)集散地，輻射非洲、南美以及東歐，而且這里聚集著張文學(xué)熟悉的合作伙伴。隨即，他砸下20萬(wàn)美金，在迪拜的大街小巷都打滿了基伍手機(jī)的渠道廣告，召集各個(gè)地區(qū)的總代理。

一旦基伍的品牌進(jìn)入某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)，張文學(xué)就停掉對(duì)該地區(qū)品牌的代工訂單，以前的合作方，要么成為基伍的代理商，要么轉(zhuǎn)向與其他OEM工廠合作。對(duì)于第三世界國(guó)家的手機(jī)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于一場(chǎng)行業(yè)洗牌。

滿盤皆活

事實(shí)上，第三世界國(guó)家的手機(jī)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈。對(duì)于新興的基伍來(lái)說(shuō)，前有“蘋果”、“諾基亞”和“三星”等全球巨頭的阻截，后有借助其他OEM工廠的當(dāng)?shù)仄放谱窊?，張文學(xué)絲毫不敢掉以輕心。

首先必須掌控渠道。基伍在每片市場(chǎng)都設(shè)有一個(gè)總代理，總代理可以自己去發(fā)展二級(jí)代理，但二級(jí)代理必須納入基伍的渠道管理體系中。如果總代理不聽(tīng)話或是業(yè)績(jī)不理想，基伍便將其撤掉，在其二級(jí)代理中選擇一個(gè)最優(yōu)者，將其提拔成總代理。

其次是深入市場(chǎng)?；樵诿科袌?chǎng)上設(shè)置一個(gè)分公司，分公司總經(jīng)理相當(dāng)于基伍在當(dāng)?shù)氐睦习?，可以?dòng)用一切資源從事?tīng)I(yíng)銷推廣活動(dòng)，但必須一年內(nèi)做到5%的市場(chǎng)份額。另外，分公司還必須熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，并將其傳遞到基伍的產(chǎn)品設(shè)計(jì)端。

這種消費(fèi)者需求的信息傳遞，并不是單向的。張文學(xué)還定期組織研發(fā)人員甚至上游供應(yīng)商到海外市場(chǎng)實(shí)地了解詳情。

同樣是“快”字訣。為了保證對(duì)用戶需求的快速反應(yīng)，基伍的產(chǎn)品研發(fā)人員超過(guò)500人。他們被分成了三十多個(gè)小組，完全按照內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式運(yùn)營(yíng)?！氨热缯f(shuō)A組做出一款新手機(jī)要60天，B組要50天，而且兩個(gè)都能通過(guò)總部驗(yàn)證，這時(shí)候我們就會(huì)采用B組的研發(fā)方案?！边@使得基伍的新品研發(fā)時(shí)間甚至縮短到幾天，而同樣規(guī)模的國(guó)內(nèi)廠商至少需要幾個(gè)月。就這樣，基伍在市面上的產(chǎn)品數(shù)量總能維持在200款左右。

比如，基伍非洲分公司的員工發(fā)現(xiàn)，非洲人酷愛(ài)音樂(lè)，喜歡圍在一起又唱又跳，手機(jī)普及開(kāi)來(lái)后，他們嘗試著用手機(jī)播放伴奏音樂(lè)。但一般手機(jī)音量太小，根本無(wú)法用作在戶外跳舞的伴奏。

于是張文學(xué)立即組織研發(fā)人員開(kāi)發(fā)了一款聲音大、功耗小，只需手機(jī)電池驅(qū)動(dòng)的外接喇叭，捆綁著一款主打音樂(lè)的手機(jī)一起銷售，結(jié)果在經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)的非洲，上市第一個(gè)月就賣出10萬(wàn)臺(tái)。

不久后，張文學(xué)又推出升級(jí)版，內(nèi)置兩個(gè)大喇叭，音量比外置的還大，還可以連續(xù)播放六七個(gè)小時(shí)。這款產(chǎn)品更是深受非洲消費(fèi)者的歡迎，甚至成了后來(lái)其他中國(guó)手機(jī)品牌進(jìn)入非洲時(shí)的一種設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

還比如，基伍的研發(fā)人員在印度發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：一些小販經(jīng)常提著充電機(jī)挨家挨戶去賣電，充電一次需要10盧比。他們打聽(tīng)后得知，印度的消費(fèi)者大多都希望手機(jī)充一次電能管上一兩個(gè)星期，因?yàn)槌潆妼?shí)在太麻煩了。

于是，基伍隨即在印度市場(chǎng)推出了雙電池手機(jī)，一塊電池用完后，系統(tǒng)自動(dòng)切換到另一塊，大幅提升了手機(jī)的續(xù)航能力。在印度，基伍手機(jī)的市場(chǎng)份額達(dá)到10.6%，僅次于諾基亞。

這種貼近地面的匍匐打法，讓基伍手機(jī)比“蘋果”、“諾基亞”和“三星”等全球巨頭更懂第三世界國(guó)家的消費(fèi)者，又比當(dāng)?shù)仄放聘鼉?yōu)質(zhì)。在這個(gè)缺口上，基伍手機(jī)迅速鋪開(kāi)了市場(chǎng)，不僅覆蓋了以前OEM產(chǎn)品達(dá)到的亞、非洲地區(qū)，更是一舉越過(guò)太平洋達(dá)到了南美洲。

殺回中國(guó)

基伍從代工轉(zhuǎn)型品牌的打法，類似于國(guó)際巨頭HTC。憑借2010年興起的這股智能手機(jī)浪潮，HTC迅速崛起成為能與蘋果抗衡的品牌。而相反在這股浪潮下，諾基亞和摩托羅拉等巨頭卻坐失良機(jī)，落于人后。

也正是這股智能浪潮，將基伍這只海龜推回了競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這是基伍第三次轉(zhuǎn)型。

2011年，基伍一口氣推出了六款智能手機(jī)、五款音樂(lè)手機(jī)及一款平板電腦，并計(jì)劃用三年的時(shí)間使基伍在中國(guó)的銷售占到其全球銷售的30%。在這背后，張文學(xué)做了三件事——

第一，早在2009年就開(kāi)始在云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)上布局，他招來(lái)了業(yè)內(nèi)頂級(jí)技術(shù)人才組成了一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，專門為基伍用戶打造量身定制的云計(jì)算服務(wù)“基伍云”。初出茅廬的基伍手機(jī)已經(jīng)可以跟蘋果手機(jī)一樣，與電腦實(shí)現(xiàn)無(wú)線同步互通。

第二，2010年打造了軟件平臺(tái)“基伍商城”，同時(shí)召集了不少軟件團(tuán)隊(duì)針對(duì)中國(guó)人習(xí)慣開(kāi)發(fā)手機(jī)軟件，開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件首先放進(jìn)基伍商城，過(guò)段時(shí)間后再放到安卓和蘋果的商城中共享，同時(shí)基伍商城也接納外部團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的手機(jī)軟件。

第三，從2010年開(kāi)始發(fā)力國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的傳統(tǒng)渠道，目前已在四川、江西、江蘇、浙江和山東等省市，跟當(dāng)?shù)孛星懊┑氖謾C(jī)渠道商組建合資公司，綁成一條繩上的螞蚱共同進(jìn)退。

相比差不多同時(shí)起步的小米，基伍更像是人銜枚馬裹蹄，悄悄摸進(jìn)村。在張文學(xué)看來(lái)，按照基伍在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的定位，其對(duì)手并不是蘋果和HTC，也并非備受追捧的小米和魅族，以及走運(yùn)營(yíng)商渠道的中興和華為，而是同樣走傳統(tǒng)渠道的步步高和金立。

不久前，張文學(xué)在網(wǎng)上看到一則關(guān)于手機(jī)的笑話——泰坦尼克要沉了，救生艇沒(méi)槳沒(méi)油，馬達(dá)也壞了。諾基亞用戶用手機(jī)砸開(kāi)了馬達(dá)外罩。iPhone 用戶拍攝了自己和馬達(dá)的照片發(fā)微博求助。安卓用戶寫好遺書(shū)后就關(guān)機(jī)了。山寨機(jī)用戶把手機(jī)電池?fù)赶聛?lái)安在馬達(dá)上，開(kāi)著救生艇走了。

笑話里的商業(yè)邏輯，讓他思考了一陣子。在手機(jī)行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，基伍就像一只穩(wěn)重的海龜，匍匐著貼緊市場(chǎng)，感到浪頭往前打，它就伸展開(kāi)來(lái)往前爬。只要趴在地上了解到市場(chǎng)的需求，海龜總能感覺(jué)到那股沖過(guò)來(lái)的浪潮。

編輯 彭靖

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