謝圣遠(yuǎn) 李曉鋒

摘要：本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保險公司目前的戰(zhàn)略管理、文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、管理機制及薪酬激勵不適應(yīng)保險公司的創(chuàng)新需要。為了推進創(chuàng)新，我們認(rèn)為，保險公司應(yīng)根據(jù)自身特點制定合適的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略實施的措施，并努力構(gòu)建探索型的企業(yè)文化，建立高效的創(chuàng)新管理系統(tǒng)和強化創(chuàng)新的激勵機制，使創(chuàng)新作為公司核心競爭力能充分發(fā)揮其應(yīng)有的價值。

關(guān)鍵詞：保險公司；創(chuàng)新管理，

JEL分類號：G22中圖分類號：840.32文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-1428(2012103-0105-03

把握當(dāng)前保險公司的創(chuàng)新管理現(xiàn)狀是推進保險業(yè)創(chuàng)新的出發(fā)點。為此，我們就保險公司創(chuàng)新管理擬定了52個問題，并在深圳市內(nèi)隨機選擇了15家保險公司及分公司進行座談式調(diào)查，針對這些調(diào)查我們提出了一些推動保險公司創(chuàng)新管理的建議。

一、保險公司創(chuàng)新管理存在的問題

(一)對創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的重視不夠

調(diào)查發(fā)現(xiàn)。雖然少數(shù)大型保險公司已經(jīng)開始重視創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，但是很多中小型保險公司的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略依然是不明確的或者沒有。另外，已規(guī)劃創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的保險公司，絕大多數(shù)都沒有相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，更沒有具體的戰(zhàn)略地圖和執(zhí)行計劃，使得創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

(二)沒有形成適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新文化

第一，目前保險公司一般都只通過各種正式會議來集中宣傳公司內(nèi)部有關(guān)創(chuàng)新的制度和成果，員工只能被動獲知創(chuàng)新消息。同時，缺乏與之相對的反饋機制，管理者無法獲知真實的宣傳效果。第二，缺乏創(chuàng)新管理機制，沒有建立有效的創(chuàng)新思想傳遞渠道，員工的創(chuàng)新思想只能通過逐級匯報的方式向上傳遞，無法保證創(chuàng)新思想傳遞的有效性。第三，存在對創(chuàng)新項目失敗的負(fù)責(zé)人進行處罰的制度。這不但使項目負(fù)責(zé)人背負(fù)巨大的心理壓力，還會導(dǎo)致基層員工誤解創(chuàng)新的意義。不利于創(chuàng)新文化構(gòu)建。第四，缺乏創(chuàng)新項目評估的規(guī)范指標(biāo)，評估創(chuàng)新隨意性大。最后，保險公司對競爭對手和消費市場的研究分析機制不完善，研究隊伍人員構(gòu)成單一，研究結(jié)果宣傳重視力度不夠，公司內(nèi)部未能形成強有力的競爭開拓意識。

(三)組織結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新所起的作用太小

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一方面，保險公司組織結(jié)構(gòu)的改造還處于移植模仿階段。通過學(xué)習(xí)過來的組織結(jié)構(gòu)并未能與公司的實際情況很好地結(jié)合起來，不同公司之間的組織結(jié)構(gòu)具有高度的相似性，這使得各公司不能很好地發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢以降低運營成本。另一方面，保險公司的組織結(jié)構(gòu)改革不徹底，在總公司構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)而在分公司沿用傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)，這種狀況容易形成公司戰(zhàn)略執(zhí)行阻礙，使得制度和流程設(shè)置不連貫。

(四)缺乏有效的創(chuàng)新管理系統(tǒng)

長期以來，保險公司都是以外延粗放式發(fā)展為主。(1)只重視產(chǎn)品創(chuàng)新，缺乏支持商業(yè)模式的流程和管理系統(tǒng)。創(chuàng)新的產(chǎn)品需要與之相適應(yīng)的商業(yè)模式運作才能成功實現(xiàn)其價值，創(chuàng)新的商業(yè)模式需要創(chuàng)新的流程和管理系統(tǒng)才能發(fā)揮其作用，只重視產(chǎn)品創(chuàng)新并不能發(fā)揮創(chuàng)新的價值。(2)缺乏創(chuàng)新項目指導(dǎo)規(guī)范，沒有創(chuàng)新管理流程，創(chuàng)意在篩選、實施和商業(yè)化各階段得不到制度支持，最終形成了以行政手段代替制度建設(shè)的管理特點。(3)創(chuàng)新管理的電子協(xié)助平臺建設(shè)落后，不能滿足保險公司所需的分散、溝通、協(xié)調(diào)、高效的創(chuàng)新管理需要。

(五)激勵創(chuàng)新不足

主要表現(xiàn)在：(1)無科學(xué)有效的績效評價系統(tǒng)支持，對創(chuàng)新團隊成員的表現(xiàn)采用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)評價方式，容易挫傷員工積極性，形成官僚的文化氛圍。(2)員工的績效評價缺乏創(chuàng)新貢獻類指標(biāo)維度，使得創(chuàng)新只成為了員工的額外工作，不利于創(chuàng)新項目推進。(3)薪酬制度缺乏競爭性和靈活性，缺乏對創(chuàng)新活動的個體激勵和群體激勵計劃，不利于吸引、培養(yǎng)和保留創(chuàng)新型人才。(4)新員工招聘時，缺乏與創(chuàng)新相關(guān)的考核指標(biāo)，不能對新員工的創(chuàng)新意識進行考查，無法通過招聘識別創(chuàng)新型人才。

二、提高保險公司管理創(chuàng)新水平的建議

(一)突出創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)特色創(chuàng)新文化

1、制定創(chuàng)新戰(zhàn)略。

保險公司在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時，首先，應(yīng)該分別充分考慮公司所面臨的內(nèi)部因素和外部因素。其中，內(nèi)部因素包括：(1)現(xiàn)有的，可以獲得的技術(shù)能力；(2)公司現(xiàn)在所具備的進行創(chuàng)新的組織能力；(3)評估現(xiàn)有商業(yè)模式與競爭對手的差別；(4)支持創(chuàng)新戰(zhàn)略的財力預(yù)算；(5)高層管理者的意識和實際行動對創(chuàng)新的支持程度；(6)風(fēng)險管理對創(chuàng)新戰(zhàn)略的約束。外部因素主要是：(1)合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)情況；(2)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)環(huán)境的變化；(3)主導(dǎo)型企業(yè)成為主導(dǎo)的原因；(4)自己所面臨的競爭態(tài)勢；(5)戰(zhàn)略是否需要外聘人才支持；(6)創(chuàng)新活動的行業(yè)時效。

其次，明確保障創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行是保險公司領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。要求(1)保險公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有卓越的膽識，敢于冒險，并率先建立行業(yè)內(nèi)新的游戲規(guī)則。(2)保險公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敢于嘗試自己的商業(yè)模式，發(fā)揮自身特點開辟新市場，才能打破現(xiàn)在的寡頭競爭的局面，贏得利潤增長而不僅是保費增長的發(fā)展機會。(3)保險公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)合理運用各種渠道在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣傳創(chuàng)新戰(zhàn)略，承諾并落實將根據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果論功行獎(不能只強調(diào)戰(zhàn)略本身)，增加員工對創(chuàng)新價值的認(rèn)識。確保企業(yè)內(nèi)部反對創(chuàng)新的力量不會影響創(chuàng)新活動的進行。

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2、建設(shè)有自己特色的公司文化。

建立行之有效的創(chuàng)新文化，首先需要解決好均衡與失衡、穩(wěn)定與變化、集中與多樣、規(guī)范與不規(guī)范、自豪感與危機感、監(jiān)控與信任等方面的問題。(1)平衡的文化可以創(chuàng)造一種創(chuàng)新和價值創(chuàng)造所必需的和平氣氛，但過分追求平衡將會喪失創(chuàng)新的魄力，因此保險公司在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，還應(yīng)勇于在富有挑戰(zhàn)的和意料之外的命題上尋找發(fā)展機會。(2)在一個穩(wěn)定的環(huán)境里，贏家往往是那些具有很好的執(zhí)行力的企業(yè)，而集中就可以帶來這種執(zhí)行力。保險公司應(yīng)該集中發(fā)展其領(lǐng)先于競爭對手的能力。但過分集中又會導(dǎo)致目光短淺。喪失預(yù)見潛藏在環(huán)境中的重大變化的能力，也可能變得不靈活，以致無法對變化作出回應(yīng)。所以，為了平衡兩者的力量，保險公司應(yīng)在產(chǎn)品、人員和思想方面采用多樣性原則，在戰(zhàn)略、文化和管理方式上堅持集中管理的原則。(3)保險公司在努力尋找創(chuàng)意的同時更應(yīng)該大力建設(shè)創(chuàng)新管理規(guī)范，建設(shè)可以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為價值的流程。并將重點放在有效的創(chuàng)新消息傳播渠道和創(chuàng)新思想傳遞方式的建設(shè)上，讓公司內(nèi)部形成積極主動的創(chuàng)新環(huán)境。(4)員工自豪感可以為保險公司帶來執(zhí)行潛在項目的信心。但是。自，豪感也會引發(fā)自滿，因此，保險公司在構(gòu)建企業(yè)自豪感的同時要隨時抱有一種危機感，必須時刻保持創(chuàng)新競爭的意識。(5)保險公司應(yīng)該堅持完善對市場研究的制度，建立由各部門專家組成的市場研究團隊。充分分析當(dāng)前的宏觀環(huán)境，努力研究消費群體和潛在消費群體的需求變化，做好短期和長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。(6)使員工對價值創(chuàng)新有充分信心，廢除創(chuàng)新項目失敗的處罰制度，營造輕松、向上的創(chuàng)新氛圍。

其次，高層管理者對創(chuàng)新文化在保險企業(yè)中的發(fā)展起著重大的領(lǐng)導(dǎo)力作用，需要做到：(1)應(yīng)集中精力去改變員工的行為方式、思維方式和交流方式。因為這些方式的轉(zhuǎn)變最終將成為企業(yè)文化的重要組成部分。(2)應(yīng)以最快速度確定公司需要哪種類型的創(chuàng)新人才，制定專門的、可以立即執(zhí)行的招聘目標(biāo)和方法。組建一支具有創(chuàng)造力、敢于應(yīng)對挑戰(zhàn)的創(chuàng)新團隊。(3)應(yīng)努力建立一套有利于戰(zhàn)略實施的流程和管理系統(tǒng)，構(gòu)建規(guī)范的創(chuàng)新項目考核指標(biāo)，并對創(chuàng)新項目作出資源方面的承諾。

(二)變革組織結(jié)構(gòu)，建立以“客戶需求為中心”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)

1、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性與變革方向。

托尼?達維拉等(2007)指出很多不成功的創(chuàng)新都源于企業(yè)內(nèi)部的因素，而這些因素很少涉及風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)機會和資源約束，主要是因為這些企業(yè)缺乏支持創(chuàng)新的機制，而公司內(nèi)部積極的組織環(huán)境是可以克服這些創(chuàng)新阻力的。

保險公司的經(jīng)營與銀行、證券公司的經(jīng)營有很大的不同，與其他實業(yè)性質(zhì)企業(yè)的區(qū)別更大。李昆紅(2003)把保險公司經(jīng)營管理特點歸納為風(fēng)險的集中性、成本的后發(fā)性、經(jīng)營的廣泛社會性和經(jīng)營管理活動的較大彈性等方面。針對這些特殊性，保險公司必需在合規(guī)、穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)揮自身特點，培養(yǎng)自身優(yōu)勢，才能在產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的市場中取得有競爭力的地位。

此外，保險公司還應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況，構(gòu)建一個有利于創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織。這樣的組織要求(1)人人都有隨時隨地參與創(chuàng)新的理念，發(fā)揮個人能動性改進日常工作的不足，以此達到讓眾多較小的改善最后匯成大創(chuàng)新。(2)建立由產(chǎn)品、精算、核保、理賠和各地的市場及營銷人才等共同組成的產(chǎn)品開發(fā)平臺和創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，打破部門界限，努力構(gòu)建以市場需求為導(dǎo)向的開發(fā)模式。(3)建立以IT技術(shù)為核心的電子信息管理系統(tǒng)，及時反饋保險公司內(nèi)外部情況的變化，降低信息傳遞成本和決策遲延成本，為保險公司對所有情況能夠快速作出反應(yīng)提供基礎(chǔ)保障。

2、建立以“客戶需求為中心”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)。

創(chuàng)新管理系統(tǒng)決定著公司內(nèi)部的溝通方式，并保障有關(guān)決策的順利進行。保險公司以客戶需求為中心，根據(jù)客戶的真實需求作出關(guān)于改進產(chǎn)品的決策，不但要與包括精算、財務(wù)、核保、理賠、市場和銷售在內(nèi)的各個部門進行溝通，還要考慮到流程和制定決策的標(biāo)準(zhǔn)。

要想成功管理創(chuàng)新。就要有一個包括設(shè)計、實施、評估和獎勵等在內(nèi)的涉及創(chuàng)新工作各方面的創(chuàng)新管理流程機制。這樣的管理流程機制應(yīng)實現(xiàn)(1)能有效提高創(chuàng)新的效率。即以最快的速度，用最少的資源將客戶的需求變?yōu)楫a(chǎn)品。(2)能有效提高溝通協(xié)調(diào)的效率。即為保險公司提供一個高效、快捷的內(nèi)外部溝通渠道，幫助公司降低溝通成本。(3)能有效提高積累學(xué)習(xí)的效率。創(chuàng)新管理系統(tǒng)可以嚴(yán)格管理日常工作中所創(chuàng)造出的知識，為創(chuàng)新團隊和管理層提供創(chuàng)新項目所需要的從需求到商業(yè)化整個過程中的所有信息。(4)能有效提高協(xié)作聯(lián)盟的效率。能讓保險公司與合作伙伴目標(biāo)一致，幫助公司管理和幫助合作伙伴，使合作伙伴成為追求共同創(chuàng)新戰(zhàn)略的合作團體。

(三)建立鼓勵貢獻的激勵機制

1、建立激勵創(chuàng)新的評估系統(tǒng)。

保險公司激勵評估系統(tǒng)的作用包括三方面內(nèi)容：(1)規(guī)劃、制定并宣傳戰(zhàn)略，使公司員工明確戰(zhàn)略預(yù)期，有助于公司文化建設(shè)；(2)通過監(jiān)控創(chuàng)新項目的實施情況來審視環(huán)境的變化，必要時干預(yù)并評價創(chuàng)新項目的績效；(3)鼓勵員工發(fā)現(xiàn)新的機會。學(xué)習(xí)新的解決方案、新的業(yè)務(wù)或技術(shù)。

為了發(fā)揮評估系統(tǒng)以上三方面的作用，保險公司應(yīng)該根據(jù)自身的公司文化特點、創(chuàng)新激勵的宣傳情況、員工對創(chuàng)新戰(zhàn)略的理解程度和公司創(chuàng)新管理系統(tǒng)的特點來建立自己的創(chuàng)新評估系統(tǒng)。其標(biāo)準(zhǔn)如下：(1)評估系統(tǒng)的控制力強。及時監(jiān)控正在實施的各個項目的進展，提供每個項目的有關(guān)情況，合理配置資源。(2)評估系統(tǒng)應(yīng)有差別。針對產(chǎn)品研發(fā)項目、渠道開發(fā)項目、管理機制改革項目和其他創(chuàng)新項目的不同特點。建立擁有不同評價指標(biāo)和方法的評價系統(tǒng)。(3)評估系統(tǒng)動態(tài)全面高。結(jié)合漸進式創(chuàng)新、半突破性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新組成的創(chuàng)新組合要求，建立考察包括進度、風(fēng)險、預(yù)算、成本、利潤、戰(zhàn)略價值和方式貢獻等指標(biāo)的，擁有360度評價方式的評價系統(tǒng)。保險公司的評價系統(tǒng)只有實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，客觀評價和主觀評價相配合，絕對評估和相對評估相統(tǒng)一才能真正有利于創(chuàng)新管理，真正有助于提升自身的核心競爭力。

2、建立有效的激勵機制。

這套激勵機制應(yīng)該(1)有助于公司文化的培養(yǎng)。通過激勵機制的價值傳遞使員工團結(jié)一致，為實現(xiàn)企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。(2)財富激勵和榮譽激勵相結(jié)合。對員工貢獻進行短期和長期的維度劃分，實現(xiàn)相對應(yīng)的財富與榮譽激勵，充分鼓勵作出各種貢獻的員工。(3)以貢獻為導(dǎo)向，可以根據(jù)崗位、能力貢獻的大小合理調(diào)整薪酬，真正實現(xiàn)多勞多得，充分拉開多貢獻者與少貢獻者的收入差距，激勵有能力的員工為公司作出更多的貢獻。(4)與評估系統(tǒng)相匹配。充分發(fā)揮制度設(shè)置在績效評價和薪酬激勵當(dāng)中的主導(dǎo)作用，降低個人主觀因素的作用。